購并成功的另一半

企業購并已成為上市公司資產重組的重要形式。整合是企業購并后能否獲得價值增值的決定因素。然而在現實的購并中，企業還未認識到整合對于本企業核心競爭能力的形成，對于增強購并后的經營、管理及財務的協同效應的作用，本文從價值鏈的分析入手，探討企業整合的內容和方式方法，希望引起企業的關注。

———編者

一、整合是企業收購成功的重要因素

當購并企業取得了目標公司的合法控制權后，整個企業購并過程只完成了一半。只有收購后對公司進行整合發展，在業務上取得成功，才是一個成功的收購，否則，只是在財務上的操縱。企業采取購并策略是為了達到一定的戰略目的，這些戰略目的多種多樣，例如，擴大企業規模以達到規模經營；在一定的產品市場獲得競爭優勢；產品或市場擴展以及降低企業經營風險等。不管購并出于何種動機，其最終結果一定要滿足價值增值的標準。整合是企業購并完成后能否獲得價值增值的決定因素。1998年9月美國《商業周刊》評出“90年代最為成功與最為失敗的交易”時指出；“收購后的精明、謹慎的整合是交易成功最為重要的因素”。

然而，在現實的企業購并中，很多企業并沒有把整合的重要性提高到一定的認識高度，主要表現為購并方在購并完成后并沒有對目標公司做深入、全面的經營戰略和組織文化上的整合，從而沒有取得經營、管理、財務上的協同效應所能帶來的經濟效益。我國早期的一些購并活動，例如寶安—延中、恒通—棱光、康恩貝—浙鳳、萬通—東北華聯、一汽—金杯等，除延中及棱光外，另外三家上市公司的主營業務并未因為控股行為的發生而扭轉虧損局面(見表1)，這說明控股行為并未增強目標公司對宏觀環境、市場風險的規避能力，控股行為還未深入到追求購并帶來的企業經營、管理及財務協同效應上去，購并后的整合行為和整合力度遠遠不夠。

二、整合的價值鏈分析

企業購并后整合的目的在于發掘和合理配置購并雙方的優勢資源，提高企業的核心競爭能力。為判斷企業的競爭優勢，有必要從企業基本的價值鏈著手分析。波特將價值鏈定義為“設計、生產、銷售、交貨、以及維護其產品”的內部過程或作業。他進一步論述到：“一個企業的價值鏈，以及他所指導的單項活動的方式都是這個公司歷史、戰略、實現其戰略的方法、以及其作業的根本經濟狀況的反映。”價值活動的每一環節或部分構成了企業的成本結構。企業在這些基本活動中的特殊能力顯示了每家企業獨特的競爭能力。從圖1中可以看出，價值鏈可以分成兩大部分：下面部分為企業的基本增值活動，即一般意義上的生產經營環節，如材料供應、產品開發、生產運行、成品發運、市場營銷和售后服務等。上面部分列出的是企業的輔助性增值活動，包括組織建設、人事管理、技術開發和采購管理。在企業眾多的價值活動中，并不是每一個環節都創造價值，企業所創造的價值，實際上來自企業價值鏈上某些特定的價值活動，這些真正創造價值的經營活動，就是企業價值鏈的“戰略環節”。企業在競爭中的優勢，主要是企業價值鏈中戰略環節上的優勢。例如，美國國際商業機器公司(IBM)在世界計算機市場上的優勢，在很大程度上來自于IBM覆蓋全球的強大的組織體系。就個人電腦的生產而言，關鍵生產技術都不在IBM手里，但是由于IBM的聲譽和覆蓋全球的銷售、維修、服務組織體系，為消費者提供了購買復雜技術產品時極需要的質量保證。IBM在組織體系上的優勢使得IBM成為個人電腦行業舉足輕重的巨頭。

價值鏈分析，就是要對企業的各項價值活動進行分析，找出購并雙方各自價值活動的優勢和劣勢，在優勢互補、提高企業整體盈利能力和核心競爭能力的思想指導下，對兩條價值鏈進行整合。

購并創造價值的源泉主要有4個方面：經營資源的共享、部門功能技巧的轉移、一般管理技術能力的轉移，以及企業規模擴大而帶來的規模收益(見表2)。

企業購并的目的是追求經營資源的共享?部門功能技巧的轉移?還是一般管理技能的轉移?價值鏈分析表明，需要轉移的優勢戰略能力類型的不同，整合的方法也有差別。根據戰略依賴性與組織獨立性程度的高低，整合可劃分為4種類型：資產組合管理、保護、共生和吸收合并(見圖2)。

吸收合并方法意味著兩家企業長期形成的營運、組織和文化的全面融合。例如，一家技術開發上很有實力的企業購并另外一家市場開拓方面有優勢的企業，整合的最好方法就是吸收合并，即組織上合并、戰略上統一。保護性整合方法主要是一般管理技巧的轉移，目標公司有較高的獨立性要求，收購者必須以有限干預的方式來培養目標公司的能力，與此同時，允許目標公司開發和利用自己的能力。保護性整合的方法主要運用于跨行業企業的整合。在共生型整合中，主要是功能技巧的轉移。以共生為基礎的收購，在兩家企業之間需使滲透和保護并舉。例如，一家電信企業為了生產多媒體產品，收購另外一家計算機企業，在這種情況下，整合既需要企業各自在自己的領域內互相保護，同時又需要業務上的互相滲透。

三、經營戰略整合

對企業進行經營戰略整合，也就是對購并方和目標公司的優勢戰略環節進行整合，以提高企業整體的盈利能力和核心競爭能力。企業經營戰略整合的力度與范圍取決于所需要轉移的優勢戰略能力類型，以及擬采取的整合方法。

對購并方和目標公司原有生產經營目標及策略進行整合，需要分析目標及策略達到的可能性和制約目標及策略的各種因素。影響生產經營目標及策略的因素很多，大致可以分為兩類：一類是企業內部因素，主要包括現有的經營條件與經營手段、生產技術條件、財務狀況與員工素質狀況等。另一類是企業外部因素，主要包括政治經濟環境、科技進步狀況、市場競爭格局、生產要素供應情況以及市場需要狀況。根據購并企業內外部環境因素的變化，對購并后企業生產經營目標及策略的整合，具體包括以下3個方面的內容。

1.長期發展目標及策略的整合。這主要涉及以下內容：長期投資方向的調整、企業發展規模的調整、技術開發與革新方案的調整、人才培養計劃的調整、企業長遠目標指標體系的調整以及長期發展的步驟、措施、制度的調整。

2.短期發展目標及策略的整合。短期發展目標及策略是長期目標及策略的具體化，整合的內容主要包括：年度經營指標的調整、年度資金運用方面的調整、年度新增投資額及經營重點的調整以及產品系列的調整。

3.操作目標及策略的整合。操作目標及策略是指分解到購并企業各部門、各子系統的具體執行目標及策略，其整合包括以下幾個方面內容：生產流程的調整，包括購并企業的產量、品種、生產工藝、原材料使用、生產工序及周期的調整：經營方式的調整，主要是根據年度生產經營目標及策略的變化，在產品定價、廣告宣傳、售后服務、競爭手段、公關定位方面作出適當修改；資金運營方面的調整，如籌資目標與方式、存貨決策及短期證券投資、信貸目標、債權債務處理等隨年度目標的變化進行的調整。

四、組織文化整合

企業的組織文化包含在集體價值體系、信仰、行為規范及理想之中，是激勵人們產生效率和效果的源泉。不同的企業常常具有不同的組織文化，而不同組織文化的企業之間的整合存在著整合風險。表3列出了4種不同的組織文化類型。

特定組織文化類型的融合會產生不同的結果，卡特瑞特(Cartwright)和庫波(Cooper)對各種組織文化類型之間的適應性作了研究(見表4)。

購并雙方組織文化適應性較強時，可以直接將兩種文化進行揉合。當組織文化表現出不適應性時，將使購并方組織成員感到壓力，這種壓力可能導致責任心的喪失、迷惘和失望，對組織行為產生障礙性影響，文化的整合就需要有耐心。整合初期需要保持原有的人事、組織制度以及價值體系不變，隨著企業員工觀念上的緩慢轉型，不斷輸入新的組織文化。整合也可以從分支機構文化入手，然后范圍逐漸擴大到整個企業。