出人意料的交易

握手

今年3月3日，就在樂百氏與法國達能正式簽訂合資協議的當天晚上，對此事頗感意外的步步高總裁段永平打電話給樂百氏副總裁楊杰強：“怎么突然把樂百氏給賣了？”楊反問：“那你怎么還沒有賣呢？”段說：“我也想賣啊，可是還沒發現誰感興趣呢?！?img align="center" src="https://cimg.fx361.com/images/2000/07/28/qkimagesnafcnafc2005nafc200504-1-l.jpg">

那天下午，樂百氏總裁何伯權在集團公司召開的月度全會上正式向員工宣布：樂百氏與法國最大的食品集團達能正式簽訂協議，共同投資組建“樂百氏（廣東）食品飲料有限公司”，由達能控股，但達能并不派員參與管理。樂百氏仍擁有商標權、管理權、產品及市場開拓權。

這場快速達成的交易頓時引起了業界的注意。聯想到樂百氏的主要競爭對手娃哈哈在幾年前也以幾乎同樣的方式和達能合資，這場交易更是備受矚目。

其實，樂百氏在與達能正式合作之前，已先后與高盛、摩根士坦利、百富勤、怡富等國際著名投資銀行有過或深或淺的接觸和商談，另外還與國際著名的食品集團、雀巢、澳大利亞最大的乳品公司等談過合資意向，其中最“鐘情”樂百氏的可能算高盛，這是與樂百氏接觸最久的一家公司。早在達能控股娃哈哈之前的1994年，雙方已有過接觸，并且幾近成功達成合作協議?？墒且驗楫敃r樂百氏正搞“生命核能”而影響了談判工作，高盛一方也由于決策稍慢而有所延誤。但是這幾年來，高盛總是不間斷地造訪樂百氏，直至樂百氏與達能簽約前夕，高盛仍然在堅持：“我們還有沒有希望？”

而僅有33年歷史的達能公司，它的介入居然僅在3個多月之前，它所面對的對手是在全球頗負盛名的百年老店，資產更加雄厚的食品王國雀巢。在業界看來，雀巢一度被認為是最有可能與樂百氏合資的外資巨頭。

達能：最沒有希望的一家

達能的此項收購計劃，并沒有通過達能中國總部，而直接由達能設在新加坡的亞太區總部負責，由公司發展部經理林偉全權代表達能與樂百氏進行協商。樂百氏方面則是由何伯權總裁出面。從最初的狀態來看，達能是最不易談成的一家，即使是連正式接觸，都費了相當大的周折。

正式會談之前，林偉先后找過多家顧問公司介紹，要求和何伯權見面，后來也來過樂百氏，與何伯權也有過初步接觸，但合資要求均被拒絕，達能幾乎沒有被列入考慮的范圍之內。

何伯權最大的顧慮倒不是說對方要求控股，而是因為達能本身就是樂百氏最大競爭對手娃哈哈的母公司。如果正式進入談判，樂百氏就得把公司幾乎所有的東西交給他們分析，比如經營狀況，經濟實力，下一步的發展計劃等等，許多都是公司的核心機密。如果達成協議，成功合資就沒有問題。而一旦沒能談成的話，就等于公司所有的機密就在競爭對手的掌握之中了。

達能在遭到一次又一次拒絕之后，連與何伯權見面的機會都已喪失，似乎是前景渺茫。但他們也明白了樂百氏的顧慮所在。最后達能決定采取迂回的策略。林偉找來一家德國顧問公司，與他們共同來到樂百氏，宣稱有一個果汁技術的合作項目，希望與樂百氏進行合作。既然如此，何伯權表示由技術部門進行洽談就可以了，自己就不必出面了。

然而來人一再表示他們專程從德國趕來，非常想同何伯權見面，希望能予以引見。結果見面之后，來客身份自明，所謂的“牛奶技術項目”純屬子虛烏有，純粹是為合資意向而來。

通過一番苦心安排的此次會面，達能表達出了異乎尋常的誠意，一再承諾如果合作不成功，將立刻銷毀所得到的所有樂百氏資料，并且絕不公開樂百氏任何內部信息，更不會向娃哈哈透露。至此，雙方建立起了初步的信任，達成了進行深度談判的前提。何伯權也相信，一家公司達到如此大的規模和影響力之后，信譽是非常重要的，他也絕不會因為中國的某一個項目而失掉自己的國際聲譽。

其實在國際上，由中介顧問公司來與對方談合作意向，也是經?？梢砸姷降?。它往往并不暴露委托方的名字，而只要告訴對方，有這樣的一家公司，資產是多少，產業方向、運作規模、投資方向如何等等，它想進入某一個公司，想與對方合作開發某一個產品等等，問對方有沒有興趣和這樣的公司商談這樣的項目，這樣就不致于暴露委托公司的目的，同時避免給同行以可乘之機。

在消除了雙方的顧慮之后，談判進入了實質性階段，對樂百氏提出的主要幾大條件，達能一一表示接受和認同。樂百氏一方也并不拿多方談判作為籌碼，與對方“練功”，而是直入主題，于是談判進展飛快，在不到3個月的時間里，達成了最終的協議。

“后臺”在哪里？

在業界，樂百氏一向以穩健見長。甚至在公司1999年年終總結報告上，第一頁上只有一個字：穩。也因為如此，它與達能的“閃電式”合資出乎大多數人的意料。面對疑問，何伯權的解釋是：其實企業最重要的是它的后臺。企業發展不是靠你的精神就行，還要看你的“后臺”有多硬。因為企業總是要犯錯誤，有人說，一個企業如果昨天的事情做對了，今天的事情對了，明天的事情也對的話，他已經不是人了，而是神，他就不應該坐在企業，而應該擺在神臺上供奉。不要說面對一個企業這樣復雜的系統，就是一個人對自己事情的決策，也是經常會錯。企業出現小問題的時候可以解決，但是大問題來了怎么辦呢？那“后臺”就很重要了。如果有強大的經濟實體做后臺，有經濟實力的支持，就不至于會傷筋動骨，否則就可能一病不起，原有的基業也賠了進去。

事實上樂百氏是鎮辦企業，過去的后臺是中山小欖鎮鎮府。第一，政府的功能過去就是支持企業；第二，政府可以影響銀行和稅務部門，你沒有錢，可以叫銀行貸款，叫稅務部門減收遲收稅。再不行，政府有錢的話可以借幾百萬、幾千萬給你。但那是過去10年的環境?，F在條件變了，政府的職能也變了，政府不能指揮稅局和銀行了；第三，公司規模也大了，要的錢可能不是幾百萬、幾千萬，可能是幾個億、十幾億。這個“后臺”怎么撐？在企業有投資機會或有危機的時候，政府在資金上的支持已顯得力不從心。這樣的情況下，如果面臨大的危機，企業可能就會死掉。

另一件讓何伯權印象深刻的事發生在他去哈佛講學的時候。在哈佛商學院，那些聽課報名表的第一欄就是讓你填公司的母公司是誰，因為學生都是來自跨國公司的高級管理人員。何伯權一直以為只是中國企業看重“主管部門”，誰知道美國人更看重（當然，這不是指行政管理部門），他們認為你的母公司的身份，能證明你公司的實力，說明你有多大的價值。

當這個更大的“后臺”確定為達能后，還有很多人為此惋惜：為什么是外企？為什么是已經控股了娃哈哈的達能？實際上，在國內上市、以千千萬萬國內投資者為“后臺”曾是樂百氏的強烈愿望。但是，當中國的股票市場還承擔著為國企“解困”的任務時，“鎮辦企業”樂百氏的上市之路注定遙遙無期。

麥肯錫的“伏筆”

樂百氏的合資之舉看似偶然，但在過去幾年和跨國公司的頻繁交往中，“賣”的念頭已是悄然而生。尤其在1998年和世界知名的企業顧問公司麥肯錫的合作，不啻是為今日的舉動埋下了伏筆。

麥肯錫除了總部在美國，并在美國誕生以外，沒有什么美國意識或其他什么國家概念，它有3000多名高智商的專家分布在全球各地。因為樂百氏是做食品飲料的，所以他組織了全球專門做食品飲料的專家，比如曾經做過可口可樂咨詢的專家，來為樂百氏做飲用水咨詢，以及全球做乳業最好的，給雀巢做咨詢的專家，來做乳酸奶咨詢。這里面包含著深厚的“全球咨詢家共享”的理念。它把客戶的視野拉得很寬，讓你看到最遠，然后又實實在在去分析這個企業現在需要什么，未來可能需要什么，怎樣步步演進。

在咨詢過程中，麥肯錫把國際上這個行業最優秀的公司進行分析、匯總，給出最充分的參照，再根據樂百氏自身的情況進行量體裁衣，指出這些經驗哪些是可以借鑒的，哪些是目前還不能借鑒的，并根據企業的成長過程，不同階段，給出一個策略方案。為了購買這些“建議”，樂百氏所付的代價是1200萬。如果說當時還有“值不值”的議論，現在看來，結論已是不言自明。

整個咨詢項目，由麥肯錫中國區首席代表親自主持，麥肯錫在樂百氏長達半年的連續工作中，由專家群牽頭和所有部門進行深度交流，在整個研究、商討過程中幫樂百氏培訓了一批中高層的管理人才。

對于樂百氏管理架構的調整，麥肯錫的建議是：在營銷中把市場和銷售兩塊分開，并把開發（原是屬于生產部）放到了營銷部門。調整看上去并不很大，但卻極為關鍵。國內一般的企業里，往往是市場和銷售合在一起叫供銷科，后來又變成了銷售科或銷售部。這種結構并沒有體現營銷的概念。市場是針對消費者來做工作，而銷售則是專門針對客戶渠道、銷售網絡來做工作，一個是參謀部，一個是野戰軍，既要區分，又要有機結合。在導入咨詢案之前，二者的分工在樂百氏顯得非常粗淺和簡單。在這之后，這方面已做得非常清晰和專業了。

在企業的戰略發展和融資方向上，麥肯錫同樣提出了細致的分析和建議，指出了20條以上的發展路線，比如在上市和尋求合資方面，是尋找金融投資者還是產業投資者，國內企業還是國外企業，它分析了大量的案例，說明在什么情況下應該尋找什么樣的伙伴，結果會如何。

在外人看來，請外腦咨詢的投資看上去很大。但企業到了這個規模，哪怕是犯一個小小的錯誤，損失可能都是成百上千萬。“外腦”能清晰地幫你描繪未來，會告訴你3年、5年之后，你的企業從第一層次到第二層次再到第三層次，應該如何穩健成長?！?/p>