美的,回眸驚心動魄的改革歲月

■本刊記者張哲誠

在西方企業界有一個說法,當一個巨人衰落后,它重新站起來的機會往往連1%都不到。

在中國,近年來人們也似乎已經習慣以一聲無奈的嘆息來送別那些被市場放逐的企業,因為大家確信,這些企業終將永無歸途。而美的卻在被市場流放,漂泊數年,幾近銷聲匿跡之后,竟在市場普遍疲軟的不利時期,奇跡般回返市場中心。它在空調等一系列產品上凌厲的市場攻勢,已令這些領域的市場格局發生深刻的變化。扮演"黑馬"的往往是初生牛犢,而當一個曾經的市場巨人來扮演這個角色,那就不僅僅是讓人驚奇,更讓眾多對手畏懼。

從沉淪到崛起,這只是一個表象。在它的背后,是痛苦的內部大改革。在與本刊記者的數次深談中,美的總裁何享健坦率剖析了舊日失敗和痛楚之根源,首次向世人全面呈現那段殘酷的"思之后怕"的改革畫面。作為市場經濟的一個典型案例,美的的成敗得失無疑可以為中國企業界提供相當的啟迪。

流言的誕生"

美的已經不行了,正出現全面虧損。""美的內部問題重重,人心惶惶,已經亂了陣腳。"

"美的很快要維持不下去了,就要被購并了。"

……

1995到1997年之間,曾經創造了輝煌業績的中國家電業巨子美的集團,由許多頗具傳奇色彩的創業故事構筑的光環終于暗淡下來。遭臨空調市場的嚴峻考驗,節節敗退,終于被籠罩在一片真真假假的流言和臆測的陰影中了。

或許在人們的眼里,市場本身始終是紅紅火火,你方唱罷我登場,林林總總的品牌來來去去,一派鶯歌燕舞。但是,在這看似熱鬧的場面背后,卻是異常慘烈和無情的市場拼殺。昔日還頗具鋒芒的武器,猛然間已經不堪受用了。漸漸地,來自美的的聲音微弱下來,流言應運而生,無論是真是假,美的的確退出了市場的中心。

23個伙伴,5000元的資本,從一個"鄉土"味濃郁的鄉鎮作坊,發展成為稱霸一方的家電集團,從小舟變成了"航空母艦"。然而,無數的淚水和汗水聚煉成的企業成長經驗和法寶,在市場的競爭格局發生巨大轉變的時候,卻一一變成了桎梏。

創業時的美的,需要老總有銳利的目光,果敢地行事,集權的直線式管理模式令目標明確,環節清晰,老總指揮若定,從容自如。但是企業集團化之后,總裁再沒有了昔日的瀟灑,一天到晚忙得焦頭爛額,著著實實成了企業"大保姆"。

何享健坦言,美的運作是典型的"企業外部搞市場經濟,企業內部搞計劃經濟",是純粹的中央集權的計劃管理體制,所有的生產計劃、銷售計劃、供應計劃均由集團總部制定和下達,生產、銷售和供應各不相干,互不負責,都各自成為經營過程中的一個環節,最終是沒有任何一個部門對利潤負責。供應部門只管買回材料交給生產部門,至于庫存多少,它并不理會;生產部門只管把產品生產出來,至于能否賣得出去,會不會被市場接受,也不需負責;而銷售部門則只要把產品賣出去就行,把價格降到最低,走了貨就完事,到底能不能賺錢,也不是它的事。

可以想象,當所有的人、財、物都隨著總裁的一支筆來流動的話,這個渠道如何能夠暢通?正是由于集團內部資源流通、信息流通、人才流通的渠道不暢,導致生產和銷售嚴重脫節,就像美的人所言:"一輛三輪車開上了高速路。"

其實,在產品供不應求的賣方市場時代,潛在的問題并沒有帶來多少麻煩,但是到了買方市場后,已經做大的美的那種直線式管理模式,就弊端盡顯,舊有的優勢逐漸被瓦解,矛盾開始顯露:生產部門認為銷售部門賣不出貨;銷售部門又指責生產部門生產的產品不對路。

就在人們對美的憂心忡忡,流言四起的時候,暗淡下來的美的開始孕育一場掀起狂濤巨瀾的改革。

不改革注定要"死亡"

問題已經擺在了美的人面前:危機從1995年開始,1996年進一步加劇,經營狀況極不理想,目標遠遠沒有完成,財務狀況不良,銷售增長基本停滯。到了1997年,空調行業雖不像彩電那樣狂打價格戰,但是競爭依然激烈,新產品接二連三上市,各品牌機爭相以強勢姿態出現,或公開或隱秘地加強著自已營銷道路的建設,而這一切,美的均處于劣勢。

對當時的景況,美的人深有體會,"看了讓人傷心,想起來痛心,講起來灰心"。看到各路空調對手生機勃勃地征戰沙場,美的卻被層層陰云籠罩。何享健痛心疾首:"一家公司如果沒有了活力,沒有了積極性、戰斗力,不能以利潤為中心,沒有效率,就一定會死亡。"

雖然各部門都沒有創造利潤的責任,但是何享健也知道:這不是他們本身的問題,從根本上講,是集團內部計劃經濟體制的問題,因此企業最急迫需要解決的是機制創新。市場不等人,美的必須從中央高度集權管理體制過渡到分權的管理體制,從火車頭式(所有部門都靠企業總裁拉動)的管理模式過渡到聯合艦隊式的模式,讓每一個部門都要有戰斗力。

具體做法是組建獨立經營的事業部,將原有的五大類核心產品生產單位分別組建成五個事業部,分灶吃飯,實行供應、生產、銷售、開發、監管、服務在一個事業部內的一體化,實現大企業、小經營,由生產導向全面轉變成市場導向的經營模式。改革方案一經推出,集團內部即刻掀起了一場軒然大波,從高層到中層,從中層到低層,從上到下,是一片說"不"聲。企業既然已經走入困境,到了瓶頸階段,且眾人都有深刻的體會,卻為何還會反對改革?問題何在?正如中國的改革最大的阻力來自于從中央到地方的龐大利益集團的反對,美的也一樣,改革帶來了內部巨大的利益調整,直接觸動了各大利益集團的利益。

如以前的銷售公司、供應公司等均要被分解和撤消,要分解到各個事業部中,自然有抵觸。最強烈的反對之聲來自銷售部門,它們舉出了一個又一個搞事業部制改革失敗的例子(有些還是國內極具知名度和影響力的公司),認為任何搞事業部制改革的,都注定會失敗。

為了穩定人心,樹立企業改革的信心,何享健請了許多專家來美的講課,希望講明改革的必要性和緊迫性。但出人意料的是,專家也同樣意見不一,也有許多人不看好改革,甚至反對,認為這樣龐大的集團一旦分權,就必定失控。等專家一走,何享健立刻對大家再陳己見,希望大家不要動搖。

當時也有觀點認為企業增長停滯,是因為宏觀調控,經濟環境惡化所致,一旦經濟升溫,美的必會走出困境。然而,不容辯白的事實擺在面前:1990年至1994年,美的空調銷售排名始終在前3名,到1996年則落后到了第7位,對于一個正高速成長的行業,幾年不能實現營利增長,這不是內部的問題是什么?

不過即便是贊成改革的高層,也并非能夠把握住改革的方方面面,結果到底會怎樣,何時才能走出困境,誰也無法預知。所以也感到前途未卜,忐忑不安。但他們知道,這件事一定要做,否則美的一定起不來,希望一定不再重現。

醞釀改革的美的集團,著實彌漫在一種"山雨欲來風滿樓"的氛圍之中了。

改革的五大風險

何享健和他的支持者們雖然已經橫下一條心進行改革,但是改革的風險卻并不會因為有決心而減輕,它們來自五個方面:

一是改革成本可能過高的風險。

從某種意義上講美的這次改革是對市場重新做了一次修正。對整個市場策略、客戶結構、產品結構和經營模式等都做出了重大的調整,并相應對整個管理體制、人才結構等進行前所未有的大手術。這就意味著過去很成功的方面,現在有許多要進行否定。包括以前的許多資源積累,現在要徹底拋棄。因此這種改革成本非常之高,而且不可確定性很大,使企業有可能陷入更大的困境。

銷售公司在聽說要改革之后,幾乎沒有什么人干事了,大家都忙著考慮自己的命運和前途問題,本來就很嚴峻的銷售形勢更加嚴峻,銷售繼續下滑,雪上加霜。

二是人才風險。

由于實行事業部制改革之后,以前的廠長變成了總經理,從沒有搞過經營到現在把科研、生產、供應和經銷全部管起來,經驗無疑十分欠缺。同時,對人事結構也進行了重大調整,提出"不換思想就換人",對一批思想陳舊、觀念落伍、管理手段落后的干部要求其退出歷史舞臺,大膽起用新的年輕的干部,僅銷售部門在一年內調整的比例就達到90%。

改革的結果是,1997年美的人才大調整,令人心動蕩,許多人由于不認同或不適應改革而抱憾離開,許多去了國內其它知名的空調企業(改革成功后,也有許多人回流) 。由于大量更換了管理干部和營銷人員,所以在磨合期內造成了很大分歧,解決不好就可能比以前更糟。

三是內外部阻力。

除了企業內部既得利益者的反對,市場上經銷商也表現出強烈的不滿和不理解。以前只需和一個公司(美的),一個部門(銷售部門)做生意就可以了,現在卻要和許多公司(各事業部)打交道,感覺增加了很大的麻煩。他們說:"你們美的的優勢就在系列化產品嘛,現在卻偏要分灶吃飯,和你們做生意要同時跟四五個公司打交道,你們到底在搞什么?以前我只要打個電話,找到我的哥們,就把一系列的產品都搞定了,現在他們卻一個個被干掉了,你們到底想干什么呢?"

得罪了經銷商,難道美的不想活了?

四是來自社會和輿論的壓力。

借助強勢的改革,美的提出打破"地緣、親緣、血緣"關系,盤活人力資源,讓最有本事的人流動到最重要的崗位。據說在公司所在地順德北●鎮,10個講普通話的人就有9個是美的公司的。珠江三角洲有一名鎮長,自己講不好普通話,干脆對下屬說:"以后不要帶講普通話的人來見我。"可見,這是一種在中國許多地區都根深蒂固的"鄉土"、"地緣"觀念,不是說要打破就那么容易打破的。在很多人身上,這種本土情結可能貫穿一世,決定人一生的價值取向。在改革前很早加入美的公司的,以及一起打江山的元老們,現在因為改革而離開崗位,被新生代所取代了。這是一場罕見的、大規模的、徹底的"換血"行動,不亞于一場"大地震",余波久久不散。各種傳言更是沸沸揚揚,到處彌漫。對何享健而言,改革要觸動如此多人的利益,要得罪這么多人,一旦失敗則會留下一生的罵名和罪名。美的的改革顯然超出了"常情常理",到底能否抵住無形利劍的"殺傷",就看美的人的造化了。

五是經營風險,這也是最大的風險所在。

改革,對于既得利益者而言,最關心的是怎樣保住自己的利益;而對集團管理層來說,則是擔心是否會造成資產流失,是否能實現有效監管。而對各事業部來講,心中也沒底,因為它們并沒有在市場上做過銷售,現在把球踢給了自己,能否接著踢下去,能否保證公司決策不失誤呢?這些還都是未知數,如果改革不到位,承受不了各方面壓力,就可能賠上整個公司。改革的堅持者相信:如果不這樣改,肯定是死路一條。當然,他們心中也充滿懸疑:這種改革到底是禍是福?到底來不來得及?能否回天有力?人們清楚地看到,醞釀了一年多的改革,到1997年全面實施后,直至年底,從經營業績上看竟沒有看到絲毫成效。這樣下去,幾十年打下的江山就很可能拱手讓人。

"自我毀滅"之后

現在,美的各事業部像獨立公司一樣,所有的經營環節,都要由自己去組織、監督、控制,必須自己去對利潤負責,也就成了美的的利潤中心。而以前集團是靠成本鏈的傳遞來保證利潤,但成本鏈太長,問題太多,很難有效傳遞。在有權沒利,有利沒權的時代,責任成為"空談",很多改革改來改去始終改不到位,無非就是責權利不到位。美的把責權利緊緊綁在了一起,人的束縛猛然解開。過了1997年的分水嶺之后,企業業績的增長,幾乎超出了所有人的預期。企業裂變式的改革之后,在市場環境不利的1998年,"另類"的美的發生了"裂變"式的增長,整體增幅達70%。在此基礎上,1999年再猛增50%,成為近年來家電行業增長最快的公司之一,令企業界瞠目結舌。這一切,正是源于"分權",人們開始擔心權力"一放就亂,一收就死"。對此,領導企業多年的何享健卻有著絕對的自信:"分權并不是削弱領導力,而是下放責任,讓各事業部做其該做之事,負其該負之責,既然能放得下,就能控制得住,我絕對有信心掌控自如。"何享健將其獨特的內部組織管理模式歸納為十六個字:"集權有道、分權有序,授權有章,用權有度。"

這十六個字看似簡單,但在美的制定的"分權手冊"里卻是詳盡得近乎繁瑣,上面一一列舉了目標管理、投資管理等170項企業業務,集團部門、事業部等在其中的作用,諸如提案、裁決、審核、備案等等,面面俱到。這規章正是美的改革的支持系統,是在分權和集權之間尋求到的制衡點。"

30年來美的取得的成就,都應該劃上句號。"何享健借助個人影響力來強勢推動改革,是不爭的事實。但這并非以家長式的作風獨斷專行。"我花時間最多,最傷腦筋的事情就是說服一些中高層的領導,甚至是一些企業的元老,我會開很多會,一遍又一遍講道理,和他們溝通,交換意見,最終希望能夠理解并取得共識。"

何享健認為,改革是在經過周密的思考,并參考了許多專家的意見,以及國內外經驗的基礎上做出的,所以自始自終不曾動搖:"企業領導者必須要有很大的量度,開闊的心胸,做一家大公司,別人講兩句,你就明哲保身;別人不支持,你就馬上害怕起來,這樣什么也做不成。"

何享健的太太是23位創業元老之一,同事曾多次推薦她擔任領導,均被拒絕,終至退休前,還是倉庫保管員。對自己的兒子,何享健的想法是絕不讓他進入公司決策層,再努力也不行。結果他兒子干脆自己到外面去創業。

"60年代靠北●人,70年代靠順德人,80年代靠廣東人,90年代靠中國人,21世紀靠世界人",這在美的已經形成了共識。

"寧可放棄100萬元利潤的生意,也不放棄一個對企業發展有用的人。"幾年前還是最基層的普通員工,搖身一變已經成了各事業部的老總,經營起數十億的資產,這在美的已不是神話。空調事業部的總經理張河川、副總經理方洪波都是從普通員工快速成長起來的。改革后,高層干部把以往埋頭拉車的時間,用來抬頭看路了。從日常事務中解脫出來,可以更傾向于思考企業的文化,關注資本的經營和品牌的經營,以及從外地獲得更多的資源。現在何享健每年有1/3的時間在國外考察,正所謂"推開窗口看世界",已由企業的"大保姆"轉變成了名符其實的"企業探路者"。

當許多企業把"二次創業"作為一個響亮的口號掛在嘴邊的時候,美的已不折不扣地經歷了一場蕩激靈魂的革命,像爆炸了一顆原子彈,打碎所有的桎梏,斬斷捆綁企業發展的鎖鏈,擊穿三大封閉之門:"人才的封閉、觀念的封閉和制度的封閉",使美的成為一個"不講背景,只講實力"的賽馬場。

附：美的怎樣變革營銷體系？

營銷體系是管理體制變革中最重要的領域之一,一個通暢、高效和快速反應的營銷體系將是企業在未來競爭中能夠獲勝的關鍵。

以美的空調為例,以前是采取大分銷的方式,每個省有幾個超級大戶,超級大戶向下發展出二級批發商、三級批發商到零售商,所以美的只要對超級大戶服務就行了,而無需直接面對市場。

這種方式存在的最大問題:一是無法對市場終端進行把握,市場信息由零售商、批發商、超級大戶再到總部,鏈條太長,信息反饋太慢,使整個產品開發線、質量控制線以及行銷策略的制定,都會嚴重滯后于市場;二是市場控制力弱,企業的運轉并非圍繞市場,而是圍繞"大客戶",許多分公司經理為追求個人利益,不注重網絡建設,靠吃喝拉關系把銷量搞大,由于只認超級大戶,不認市場,與零售商沒有直接業務往來,零售商壓低價格、串貨、破壞市場規則,你根本不知道。由于流通渠道太長,任何地方產生裂縫都會漏水。

長痛不如短痛,美的空調營銷體系的變革同樣是裂變式的,徹底消滅了以個人分銷為主的個人英雄主義時代,建立了一種全新的營銷管理模式---體系營銷,依靠規范營造的市場網絡體系(包括終端客戶體系、市場推廣體系等) 和網絡的管理體系,壓縮中間環節,實現扁平化管理,達到對市場信息快速反應的效果。

為了穩固市場網絡體系,美的對所有經銷商和大分銷商進一步實行契約式的垂直管理,對所有分銷商進行梳理、篩選之后,選擇美的認可的大分銷商連同經銷商,分別與他們簽訂協議,三方共同監督執行。契約管理使所有分銷商每提一批貨,總部均一清二楚。同時,美的向全國派出200多名大學生,作為市場一線的營銷人員,市場有任何風吹草動,即回饋到相關部門加以解決。

在市場網絡的管理上,"體系營銷"要求全員一體化面對市場,即公司所有人員無論處在哪個位置、層級,都成為本質上的營銷人員,并實現兩個根本性的轉變:一是在自身定位上,由"推銷"人員轉變為管理人員;二是在行為方式上由做"業務"轉變為做"市場",從根本上摒棄了過去弊端甚多的只管"大客戶"的傳統模式,把"大市場,細耕作"的營銷理念深入到實際的操作中。

在美的流行著這樣一句話:"如果你跟著競爭對手熟悉的節奏跳舞,那你每一步踏下去的都是陷阱!"美的空調營銷負責人這樣告誡他的伙伴:"市場不相信眼淚,競爭規則就是優勝劣汰。如果你自認為很偉大、很崇高,抑或很成功、很自我,那么你應該在新世紀的夜晚,去凝視日月星辰和永恒的宇宙,在茫茫的夜空下,誰都會變得蒼白、渺小、短暫和不堪一擊,誰都不配去談永恒。我們所能夠做的只是從我做起,干好手上的事,走穩腳下的路。"□(編輯:張良)