東南汽車：強而后大

■本刊記者／翁　寶

在世界汽車工業格局中，除了人們熟知的巨頭之外，具有自己產品獨特優勢，并且保持這種優勢的企業也不少。如法拉利、本田等等。產品的差異性和相對優勢是他們的立身之本。而現在已經躋身中國“輕客四強”的東南汽車，其本身的滾動發展已經卓有成效。在我們的眼里，東南不是那種以產量來取得市場優勢的企業，從其不斷地推出新車型的市場步驟，我們也不難感受到東南是應該歸入那種具有自己獨特優勢的企業。這樣的汽車企業在中國可以說是絕無僅有。

小而精悍

俗話說，各有各的道，各有各的活法。當人們慣常于談論跨國汽車巨頭的種種“力作”時，其實離我們的現實技術水準和本土市場是越來越遠。如何尋找一條符合我們市場特性，符合我們的技術水準的發展道路，無疑是擺在汽車業界的一個關乎未來的根本性話題。

雖然現在說起東南汽車的時候，許多業界的人士已經不再認為東南是一家小企業了。但是，在剛剛開始的時候，大家都不太注目這家企業，畢竟同跨國巨頭在中國市場的大項目相比，東南的合作方臺灣裕隆企業集團似乎還不為一般國人所熟知。東南是由臺灣最大的汽車企業——裕隆企業集團所屬的中華汽車公司與福建省汽車工業集團公司福州汽車廠合資組建而成，注冊資本6030萬美元，總投資9982萬美元，閩臺雙方各占一半股份，是迄今為止經國家正式批準成立的最大的海峽兩岸合資汽車企業，主要生產得利卡和富利卡兩大系列7～11座位的輕型客車產品，目前已建成投產的一期工程產能為年雙班6萬臺，在人們已經熟悉的數量概念面前，東南一期的生產規模并不引人注目。

許多從事汽車生產的人，往往有這樣一種幻覺：汽車是一種資本密集和技術密集型產業，規模效應是最為根本性的發展，脫離了規模，成本就難以下降，成本難以下降必然導致價格居高不下，必然會引起市場的冷漠，發展的動力和基礎也就難以長期確立。

但是，從東南汽車，包括后來進入中國市場的巨無霸美國通用，在中國的市場策略并不是以規模取勝。比如，上海別克在1999年當年建廠，當年投產，當年盈利6億元，而其規模僅僅就是3萬輛。東南汽車更是一個例子。從1996年投產，當年盈利，到了2000年，更是東南汽車的收獲之年。通過不斷推出新的車型，東南讓市場的眼光慢慢集中到自己的身上。

合作模式的創新

在合作模式上，伴隨著臺灣裕隆集團而來的是臺灣的近30家汽車配件企業的遷入。這是不同于一般汽車企業的一環。在世界汽車市場上，臺灣配件一直享享有較高的市場盛譽，在日本汽車工業的發展過程中，臺灣的配件業得到相應的發展。東南汽車公司的創立，帶動吸了30家臺灣中華汽車公司的優秀配套零部件企業（協力廠）也跨海來到其周邊安家落戶，同步建設形成一個占地約203公頃、總投資達2.3億美元的東南汽車城，呈現出“眾星拱月、航母編隊”的發展態勢，分散了東南汽車公司的投資壓力和風險，提高了國產化率和生產效率，降低了產品成本，有力地增強了東南汽車的整體實力和發展潛力。從長遠來看，隨著東南汽車公司規模的不斷擴大，以及兩岸三通即將實現，未來東南汽車城內的30家配套廠除為東南汽車公司及國內各大車廠配套外，也將拓展其它市場，發揮東南汽車城的最高效益，最終形成“多贏”的局面。

這些配件伙伴的鼎力支持，一方面是基于利益的一體化；另一方面也在表明臺灣汽車業界人士對大陸市場的信心。而來自大陸高層的支持，無疑使得這個項目最終落戶于此起到關鍵性的作用。這也使得東南在發展過程中處于一種相對優勢。

差異性取勝

在整車技術上以及配件質量上，東南汽車有自己的優勢。借助于日本三菱的技術優勢，加上本土化的價格優勢，在已經相對固定的市場中，東南后發制人。但是，產品的差異性才是東南得以在市場上迅速崛起的最重要的理由。在產品的創新上，東南較競爭對手具有更強的市場判斷力。

由于東南汽車的主攻重點是輕型客車。如2000年3月推出的“東南富利卡”融傳統轎車、旅游車、越野車于一體，解除休閑時代人們合家出游而普通小汽車空間太擁擠的煩惱，外觀又很好地烘托了主人的身份和檔次，這種“多功能商用休閑旅行車”（RV車）上市，把家庭用車的概念嫁接到越野車的設計中來，重新開拓出一個龐大的商務休閑用車市場，填補了國內市場的空白。根據東南高層的透露，東南汽車將來還會繼續充當市場引領者的角色，不斷推出新的車型來滿足中國市場的需求。

車型是東南的一大優勢，但是，車型的開發成本也是一個汽車企業必須正視的問題。對此，東南方面的解釋是，由于裕隆企業集團的市場分布在世界各地，開發新車型的成本隨著各地共同的生產得以降低。充分利用合作伙伴的優勢，盡快地進入主流本土市場，從中也不難看出東南市場策略的靈活性。

滾動發展道路

東南在設立之初，就確立了滾動發展的道路。量力而行，因勢利導，是基本的主導思想。最大程度地開發存量，完成最初的積累。在市場的不斷擴容中，完成再一次的積累，并積極引領消費的新潮流，延伸市場領域。東南的發展節奏把握得很好。

與國內常見的汽車合資項目高起點、大投入模式不同，東南汽車公司根據中國市場逐步成長的特點和自身的實際情況，以務實的態度度身設計了一條經濟效益好、回報速度快、投入風險較低的發展路子，“統籌規劃、分步實施、滾動發展、穩健擴張”。創業初期，量力而行利用福州汽車廠老廠房進行少量投資改造，實施過渡性生產，第一臺東南得利卡很快于1996年7月下線出廠。在3年的過渡生產期間，東南汽車一方面培訓鍛煉員工，組建市場銷售和服務網絡，摸清市場需求，另一方面積極籌劃進行東南汽車易地擴建項目。這種“借雞生蛋”的低成本啟動，使東南汽車從投產當年起就連年實現盈利，完成了東南汽車公司騰飛前的軟硬件準備，實現了水到渠成的穩健啟動。

東南汽車項目規模雖不算大，但所采用的都是90年代世界汽車工業先進技術裝備和靈活高效的“柔性生產”模式，能根據市場變化不斷作出調整，東南汽車的郭經理向記者介紹說：“我們力求做精、做強而后做大。加上發揮東南汽車城團隊優勢，我們完全有可能抵御‘入世的沖擊。”

2000年是東南汽車公司進入市場的第4年。4年來，東南在全國汽車企業和全國輕型客車企業中的排名，分別上升到第15位和第4位。今年隨著東南汽車城一期工程全面建成投產和富利卡新產品的推出，預計全年銷量可達1.8萬輛。東南汽車的輻射區域已包含國內所有經濟發達地區及主要都會城市。市場強勢地位已經是初露崢嶸。

郭經理說：“東南汽車不僅要做好輕型客車生產，還要大舉挺進潛力很大的私人用車市場；從發展目標上，東南汽車不但要做輕客領域的‘四強，更要爭取打入國內汽車界的‘十強。”

李光耀在談及新加坡的立國策略時，曾經說過一句很經典的話：做一條有毒的小魚。而從市場上來看，東南所走過的路，也反過來證明了“小是美好的”。□