管理哲學從福特到蓋茨（四）

四、小托馬斯·沃森

和福特一樣，小沃森并沒有發明計算機，他甚至對計算機一竅不通，但他看到計算機的商業前景，并想辦法使當時被認為只有在大型科學實驗室和軍事部門才使用的龐然大物般的計算機進入商業化生產和銷售。小沃森開創了計算機時代，他在管理上的主要貢獻是開創了轉換公司主業的創新戰略，并且推動年薪制和員工持股制的發展。

IBM和老沃森

IBM（國際商用機器公司）的前身是1911年成立的一個很小的計算制表紀錄公司。由于它的投資信托人將公司經營的很糟糕，在1914年請了小托馬斯·沃森的父親老托馬斯·沃森來當經理。

這個公司生產的是一種今天已經看不到了的機械式卡片打孔機，用于會計、統計和工業管理等業務中。這種機器實際上就是機械式計算機，它的計算部分使用繼電器裝置，核心部分是卡片打孔機，用打孔卡片儲存信息。

老沃森早就看到了這種機器的廣闊前景。他通過不斷改進產品、杰出的營銷和服務，向員工提供終身雇傭、當時美國最高的工資和福利，并營造一種忠實于老板的企業文化，使公司迅速發展起來。1924年他把公司名稱改為IBM。1936年他成為美國年收入最高的經理人。到50年代小沃森接班時，IBM一直是這一行中居壟斷地位的企業，占有高達80%的市場份額。

老沃森用他的每一分錢購買IBM的股票。但IBM成長得比他財富積累的速度更快，終其一生，他也沒能擁有超過5%的公司股票。因此IBM并不是像福特汽車公司那樣的家族企業，老沃森在投票權上擁有的是影響力而不是控制力。

老沃森去世后，他的股票除了繳納遺產稅，還被3個孩子分享。小沃森只擁有不到1%的IBM股票，因此，小沃森是真正的經理人而不是IBM的“老板”，他掌握的不是任意處置的權力，而是只許成功不許失敗的責任。

作為創業者，老沃森是個成功的獨裁者，他希望他本人和沃森家族能一直保持對IBM的特殊影響，為此，他把在當時被人們看來一無所能，只有花花公子惡名的小沃森安排進公司擔任要職，并且一直到死也沒有放棄最后的決策權。他把小沃森放在他影響力的監護之下。

老沃森的“垂簾聽政”引起了小沃森的不解和不滿。這種不滿使他產生了強烈的要創造自己時代的沖動。小沃森對IBM在戰略和制度上的改造引起了父子間激烈的沖突。小沃森能夠創新成功，取決于他強烈的叛逆性格和他畢竟是老沃森的親兒子，如果換了別人，或者是創新被掐死在襁褓中，或者是激烈的沖突引起混亂，導致一個優秀公司的解體。

無論是政治上還是企業中，“垂簾聽政”從來就不是好的制度安排。

預見力

1946年3月，小沃森剛離開空軍進入IBM，就到賓夕法尼亞大學參觀了世界第一臺電子數字計算機“埃尼亞克”。老沃森對這個計劃給予贊助，但不認為它對IBM的事業有什么用，所以從來沒有去看過。這個龐然大物同樣沒有使小沃森看到商業前景，但它的處理速度引起了小沃森的注意，因為它每秒可以運算5000次，而IBM最快的繼電器式機器每秒只能運算4次。

一個月后，IBM研制了一種電子管乘法器，它和IBM最快的高速打孔機連接使用時，十分之九的時間都在等待，因為機械的速度遠遠趕不上電子的速度。同時，比起占滿一大間屋子的“埃尼亞克”，這種乘法器只有手提箱大小，功能也簡單的多。

小沃森是飛行員出身，很可能對速度有異乎尋常的敏感，也許他認為速度代表著未來。這種說不清楚的興奮感覺占據了他的大腦。他在自傳《父與子》中說：“這事給我的沖擊就像頭上讓人打了一錘子”。

對新鮮事物的興奮，對新潮流的敏感，以及對它們市場前景的直覺，是企業家預見力的基礎。而這種興奮、敏感和直覺很可能來源于要創造屬于自己東西的渴望和對現實既有秩序的不滿，以及要破壞、要造反的潛意識。而這些沖動往往——我們說是往往——只有年輕人才具備。

盡管小沃森清楚地知道，這種和打孔機連在一起的乘法器沒有什么實際用途，因為打孔機決定著整套機器的速度，而繼電器裝置完全適應這個速度，并且便宜的多。但他還是向老沃森提出了建議，他說：“我們應該把這東西推上市場！即使只能賣上10臺8臺，我們也可以登廣告說我們有世界上第一臺商用電子計算機。”

1946年9月，IBM在《紐約時報》上登出整版廣告，宣布“IBM603電子乘法器”誕生，到1948年售出幾百臺。1948年，乘法器被改進成能做除法，型號為“IBM604”。到1949年，IBM604售出300臺，另有幾千臺的訂單。

小沃森說：“IBM就是這樣進入電子行業的。”

盡管實際速度并沒有提高，但有些客戶寧愿花更多的錢追捧這種電子設備，說明他們對提高速度的強烈期望，也說明他們不愿落在使用電子技術實施管理的潮流之后。

小沃森在與客戶的接觸中還了解到，大型公司長期積累的打孔卡片需要好幾層樓房來存放，占用空間太大，查找也極不方便，他們迫切希望改變這種狀況，雖然他們并不知道如何改變。另一方面，“埃尼亞克”的兩位發明人辭去賓夕法尼亞大學教授職務，建立了自己的公司和IBM競爭。他們拋棄了打孔機，使用剛剛發明的錄音機磁帶保存信息。盡管當時磁帶很不穩定，經常丟失信息，但它儲存和輸出速度可以和大型電子計算機相匹配，而且體積小的多。同時，蘭德公司、美國無線電公司、通用電器公司、雷聲公司等19個大型公司都開始了自己的電子計算機研制計劃，絕大多數使用磁帶。

需求和競爭兩方面都傳達出明確的信息，這些信息使最初的沖動和直覺形成為“預見力”。這時小沃森已經清楚地知道，作為IBM主業的打孔機，滿足那些客戶愿望的主要障礙是速度。磁帶計算機早晚要取代打孔機，保護IBM前途的惟一辦法就是“公司必須在發展方向上進行根本性的改革。”

企業家的預見力是由兩個方面組成的，這就是直覺和行動。只有直覺是遠遠不夠的，必須用行動來證實直覺，使感性層次的直覺上升為理性層次的預見力。

然后就是決斷。

決斷力

企業家的決斷力和兩個因素有關，一個是如何估量風險，一個是如何把握時機。

先談談風險。

對于其他公司，研制電子計算機的風險很小，因為這是一項新業務，與公司主業關系不大。而對IBM，這就是個生死攸關的問題，因為磁帶電子計算機很可能不僅限于科學研究和軍事用途，而是發展成為打孔機的替代品，IBM主業市場將會被侵削甚至被置于死地。

如果進入這種領域，IBM有兩條路可選擇。

一條是進行小規模實驗，探索前進，逐步轉換。這對于IBM來說，財務風險較小，回報也較小。因為競爭者可能會搶占先機，雖然不一定能毀滅IBM，但會大量侵削它的領地，使IBM處于困境，降格為二流公司。事實上，在老沃森猶豫不決和小沃森被迫繞道前進的兩、三年時間里，蘭德公司通過兼并“埃尼亞克”發明人的公司已經搶在IBM前面，并且挖走了像國家統計局這樣重要的客戶。

另一條是立刻進行大規模實驗和生產準備，全面轉換主業，大踏步進入磁帶電子計算機領域。這樣做財務風險較大，因為新客戶會停止購買打孔機，正在大把賺錢的公司主業會停止增長，使公司財源枯竭；同時，進入新領域需要大筆資金，這些資金只能通過借債獲得，一旦極不穩定的磁帶計算機試驗失敗，或者對磁帶機的需求不夠多，賺不到足夠多的錢來還債，興旺發達的IBM就會立即陷入破產境地。

然而，它可能的好處是，一旦成功，IBM就能搶到先機，利用在商用機器方面的豐富經驗和客戶關系，建立自己在這個有巨大前景行業的霸主地位。

再說時機。

第一個時機問題是和風險聯系在一起的。

企業家應在什么時候進行創新？是在危險剛剛顯露跡象但尚未危及企業，企業正在紅紅火火的時候進行主動創新，還是已陷入重重危機后被迫改革？

主動創新會遇到企業內強大的阻力，需要堅強的魄力和靈活的手腕去排除。但主動創新有豐富的資源和時間進行學習和改造，用今天的話說就是“玩得起”，而被動改革根本問題是“玩不起”。

第二個時機問題是善于把握社會和市場上突然到來的機會。

在經濟中，高回報和高風險總是捆綁在一起，社會和市場中的機會也總是層出不窮。而高回報和各種機會總是給那些有高超預見力和決斷力的家伙準備的。

朝鮮戰爭暴發就是這樣一個機會，小沃森牢牢把握住了這個機會。朝鮮戰爭暴發前，小沃森就決心放手一搏。他在公司內進行了大量說服工作。諾大的IBM，支持他的只有兩個人，一個是明確支持他的研發部門負責人，另一個是暗中支持他的財務總管。但這是兩個關鍵人物，可以使小沃森利用即將到來的時機，進行“曲線救國”，繞開反對，撲向目標。

戰爭使小沃森可以以“愛國”的名義，以實驗和生產“國防計算機IBM701”起步，調配資源，進入新領域。這樣可以積累經驗，形成生產能力，獲得新的利潤，并與公司主業不沖突，因而獲得老沃森的批準。

同時，小沃森在他同盟者的掩護下，調集了遠超過研制“國防計算機”所需要的人才和資金資源，研制商用計算機“IBM702”，準備向主業開刀。

在幾年時間里，小沃森大量招收計算機人才，使研發部門從500人擴充到4000多人；同時他使IBM從幾乎沒有負債成為全美國負債最高的企業。

在這里，決策時機起了重要作用。小沃森能大量招收計算機人才，大量負債，大動作改革企業結構，是因為企業狀況好，人們趨之若鶩；同時他有時間深思熟慮做出正確決策，也有時間作資源修改和承擔錯誤的決策。正像小沃森在自傳中指出的，關鍵是快，在失敗中積累經驗，而這些用錢堆起來的經驗是成功的保證。

潛在需求和創造市場

顧客有兩種需求：現實需求和潛在需求。我們把企業滿足現實需求的行為稱為“適應市場”；把滿足潛在需求的行為稱為“創造市場”。

一般地說，顧客能夠明確表達的意見，反映的是他們的現實需求。他們很難對不了解的產品和技術進行判斷，也就是說，他們很難明確表達他們的潛在需求。特別是當重大技術變革、重大潮流變化來臨之前，由于傳統的慣性，大多人都回答“否”，而一旦變革大潮到來，這些“否”都會立刻轉變為“是”。這在社會史和商業史上屢見不鮮。

滿足顧客的潛在需求，創造市場需要企業家的預見力和決斷力。而決斷力建立在預見力的基礎上。老沃森從一開始就不認為當時大多數人都認為只能用于科研和軍事的電子計算機和他的商用機器有多大關系。他投資研究“603”、“604”只是為了給客戶多一種選擇，他是從細分化而不是創新的角度看待這個問題的。

缺少預見力使老沃森的決斷力出了問題，他在巨大的風險面前猶豫了。他一向認為改進產品的建議應該來自客戶，但市場調查的結果是，多數客戶認為，打孔機足夠用了，沒有必要生產磁帶機。

這又是一個悖論。客戶明確表達的意見傳達了他們的真正需求嗎？老沃森認為“是”，小沃森認為“否”。

老沃森不知道，面對創新問題，企業家不能依賴市場調查，因為市場調查只能反映現實需求不能反映潛在需求，只能用于改進而非創新。創新不會產生于大多數人都明確知道的東西而只能產生于少數人或個人的奇思異想。

企業家不但要像福特和斯隆那樣去滿足顧客在價格和偏好上的現實需求，而且要注意發掘顧客自己都不知道的潛在需求，他們不但要適應市場，而且要創造市場。在重大變革露頭時，他們要敢于對市場調查一類所反映出來的顧客意見大喊一聲“NO”！因為在這種時刻，反對才是尊重。小沃森就是這樣做的，他在《父與子》中寫道：“我開始了解到，每當你需要采取行動的時候，千萬別征求大多數人的意見，即使他們是精英也一樣。你必須去感覺世界上正在發生什么事情，然后自己采取行動。這純粹憑直覺。……我本能的知道，我們必須開始做計算機和磁帶生意。”

創新戰略

創造市場的企業家并不少見。在絕大多數情況下，他們擁有一種新技術、新產品，據此獲得資源，建立一家新企業，創造一個新市場。同時，他們的新技術、新產品、新企業會使其所替代的舊技術、舊產品、舊企業失去增長空間或毀滅。這就是熊彼特所說的“企業家創新”或“創造性的破壞”。

絕大多數情況下，老企業面對巨大風險和兩難境地，不愿做出變革的決策，當企業不得不變革時，一切已為時過晚，管理者回天乏力，眼睜睜看著自己的毀滅。

在小沃森之前，沒有一個企業家能夠在自己企業如日中天時，通過自我創新、自我毀滅和革命性的改造，像鳳凰涅般地實現“更生”，在舊行業舊企業的基礎上創建新行業和新企業，小沃森是實現這種創新的第一人。他把IBM從舊的生產機械式制表和打卡機公司改造成新興的電子計算機行業的領頭羊。

這種在一個企業內部通過創新實現主業根本性的轉變，實現企業“更生”的戰略，我們把它稱為“創新戰略”。

歸納起來看，小沃森能夠成功地實現創新戰略主要取決于2個因素。

首先就是企業家的預見力、決斷力和把握時機的能力。

其次是恰當運用企業核心競爭力，并將其延伸到創新業務中的能力。

預見力、決斷力和把握時機的能力并非小沃森獨有。和IBM競爭研制計算機的有20家企業，有的比IBM實力雄厚的多，像通用電器；有的已經走在IBM前面，像蘭德公司。預見力、決斷力和把握時機的能力只能使IBM和競爭者走到同一起跑線，而IBM的最后勝出，靠的是IBM的核心競爭力和恰當運用這種能力的能力。

IBM的第一個核心競爭力就是它專注于主業的能力。

老沃森的IBM一直是高利潤企業，稅前利潤高達25%—30%，有充足的現金流。但老沃森從來沒有左顧右盼，今天買這個，明天買那個，搞多角化的“大雜燴”，這使IBM能夠全力以赴實施創新。而其他競爭者都是只拿出一部分資源和精力用于計算機研制，即使它們很強大，半心半意也無法和全心全意爭鋒。小沃森就曾指出，如果雷明頓·蘭德公司和通用電器公司全力以赴，IBM早就死定了。所以專注是創新戰略的一條重要法則。

第二個核心競爭力是實用設計能力和快速開發能力。

老沃森非常注意經常聽取客戶意見改進產品，并且在產品開發上組建兩個梯隊，把競爭引入內部以加快開發速度，這些對計算機研制起了重要作用。其他公司研制的計算機都是一大攤子，有一輛大卡車那么大，運輸、安裝、調試和維修都不方便。而IBM的機器是幾個電冰箱大小的柜子，內部易損件采用即插即拔，非常方便。以后，IBM又首先發明磁盤代替磁帶，率先進入半導體時代。

第三個核心競爭力是良好的客戶關系和服務。

IBM擁有商用機器領域80%的份額，它的打孔機并不是銷售而是租賃給客戶，同時提供全方位服務，這使IBM員工非常了解客戶的業務和獨特要求并且關系融洽，當打孔機被計算機替代時，老客戶理所當然愿意讓了解和關心自己的IBM繼續為自己提供服務。

第四個核心競爭力是強大的市場營銷能力及良好的品牌和信譽。

傳統上，IBM的推銷員都是專門挑選并經過培訓的懂行的技術人員，他們有關于產品和客戶的系統知識，能夠講解安裝和操作的所有問題。在新研制的商用電腦“702型”開始供貨前幾個月，小沃森又雇用了大批學習物理的大學生，經過強化培訓，上門教給客戶電腦操作知識，為客戶舉辦講座。正像小沃森指出的：“我們的競爭對手沒有一個能在這方面投入足夠的精力。”同時，IBM在商用機器領域的經驗、品牌和信譽對爭取新客戶也起了很大作用。

1950年IBM轉入電腦研制生產；1952年推出大型國防計算機“701”；1953年推出大型商用機“702”；1954年推出小型商用機“605”。這時，IBM成為惟一配套品種齊全并能提供良好服務的電腦生產商。就在這一年，IBM趕上了蘭德公司。1956年IBM已有87臺大型電腦在市場上運行，有190臺訂單到手，同時有幾千家老客戶已經或準備把打孔機更換為“605”；而其他所有電腦商只有41臺電腦在運行，收到的訂單也只有40臺。

經過整整10年的奮斗，IBM終于成功地實現了創新和“更生”，確立了在新行業的領導地位，并且如小沃森所說：“我們開創了一個嶄新的產業。”

全員年薪制

為了適應新戰略和新發展，小沃森對IBM的制度進行了一系列改革。

首先是放權，改變老沃森時代直線式高度集權的管理體制，按照斯隆事業部制重新構造企業。

然后是選人，從公司內外選擇那些精通業務，懂管理，有創造性和獨立精神但絕不唯唯諾諾的人，特別是敢于面對小沃森表達不同意見的人，進入公司的一線部門、參謀部門和總公司領導層。

最后是激勵。

在非物質激勵方面，小沃森繼承了老沃森創建的一整套企業文化，特別是“開門政策”，讓企業最高領導人隨時能傾聽最基層員工的意見，關心他們的福利，盡可能公平地對待他們。

在物質激勵方面，小沃森先后改革了養老金制度和利潤分享制度，在美國大公司中，首先實施全員年薪制和全員職工持股制。

年薪制在經理人員中，持股制在高層經理人員早就廣泛實行了。

小沃森對經理人員的激勵非常在意。改革養老金制度就是為讓經理人員獲得更優厚的養老金，使他們愿意長期為IBM出力。老沃森從進入公司開始就根據每年利潤額不同分享大約0.25%的利潤， 1956年小沃森改變這個傳統，把本應由他獨享的份額拿出來與以他為首的3人管理團隊分享。以后，高層管理團隊擴大到15—20人，就由這些人共同分享。

但小沃森認為這還不夠。公司成績不僅是管理人員的，也是全體員工的，他們也應該享受到公司發展的好處。1958年，他推出了全員年薪制和全員持股制。

過去，美國藍領工人都實行小時工資制，進入和離開工作崗位都要打卡，這樣他們有急事時就得不到收入，并且時刻感到受人監督，而白領不存在這個問題。小時工資制和年薪制成了階級差別的象征。

正式實行這一制度前，一些管理人員預言，工人將會利用這一政策，想什么時離開工作崗位就什么時候離開。但實際結果并非如此，工人工作更主動更努力了。

這一政策引起美國社會的震動，美國最著名的工會領導人沃爾特·魯瑟認為IBM的“資本家”走在了工會前面，讓工會出了丑。

全員年薪制是消除藍領與白領差別的第一步，雖然經濟上的實際意義并不大，但心理作用巨大。藍領職工以在IBM工作為榮，這促使所有美國企業做出改變。

到20世紀90年代，許多美國高科技企業和大企業的“白領”不再穿白襯衫而穿藍襯衫，因為穿白襯衫會被人認為傲慢和自認為高人一等。這種風氣的改變是從小沃森開始的。

全員職工持股制

小沃森有一個信念，在《父與子》中他寫道：“我們目前的資本主義形式從長遠來看是不是支持美國民主的最佳方式，在我看來好像不是這樣。我認為，未來的典型公司應該主要由為它工作的人所有，而不是由銀行或共同基金公司或可能是從父母那里繼承的股票并且不勞而獲的那些股東們所有。企業家和資本家總是會占據主要地位——如果你冒著風險用你的資金支持亨利·福特，你當然應該能享受你投資的果實。但是，員工在企業入股大有好處－員工對他們擁有的企業逐漸形成牢固的依附關系，尤其是如果他們能夠影響企業的成敗時更是如此。”他設想：“在兩三代人的時間里，一個企業會按照法律逐漸轉入員工的手里。”

1958年，IBM開始實施全員入股計劃，任何職工都可以拿出多達10%的薪金以市價的85%購買IBM股票。

但是，IBM的員工持股計劃事實上只起到增加收入的作用，并沒有像小沃森設想的那樣成為擁有公司的途徑。1990年，他回顧這件事時說：“如果在認股計劃開始執行時IBM的每個員工都購買股票，并且不把股票賣掉，到現在公司就屬于員工所有了，IBM就會有上千個百萬富翁了。但事實并非如此。許多人雖然買了股票，但把股票留下來的沒有幾個。絕大多數人在得到25%的收益之后就把股票賣掉了。”

那個時期，人們對1929年的大蕭條還記憶猶新，不只是一般的經理和員工，許多企業家也在公司股票翻幾倍后“見好就收”地拋出了，沒有一個人相信一個公司的股票能飆升幾十甚至上百倍。后來的沃爾－馬特、英特爾和微軟實行員工持股計劃要成功的多。但小沃森是先行者。

全員職工持股是企業制度的重要變革，它提供了一種制度機會，使普通職工、管理者和投資者成為合伙人，共同在財產意義擁有公司。它的意義不在于這種制度本身是否完善可行，而在于找到了一條把效率和公正結合起來的思路，沿著這條思路實驗和探索下去，就會開創出一片新天地，而這正是21世紀企業家的任務。

讓每個職工都持有自己公司的股票，使職工和投資者成為合伙人共同擁有公司，用幫助每個人都成為有產者這種方法消滅無產者，從而實現社會公正，這是小沃森所設想的民主社會主義的道路，它很像歐洲的市場社會主義，比蘇聯和中國的所謂社會主義有意義的多。但很可惜，小沃森的實踐表明，在現實情況下它仍然類似一種空想。

大多數職工并不想擁有公司，就和大多數投資者并不想擁有公司一樣，他們不想承擔公司經營的風險并使自己的財產失去流動性和靈活性。在他們看來，所謂“擁有”公司就是發號施令和獲取最大剩余的權力。既然不可能每個人都發號施令并拿得最多，還不如讓他們對自己的財產享有靈活處置的機會對他們更有利。小沃森認為，問題在于人們擁有的財產量。（對此，我們將在“經濟學家”那部分展開討論。）

一個企業家希望最終由職工擁有自己家族創業的企業，這是前所未有的事情。正像小沃森說的，時代變了。而他是這個變化了的時代的主要領路人之一。

企業家楷模

小沃森是資本家制度的對頭，他說：“我問自己，我對IBM的價值比拿最低薪金的員工多多少倍？多2倍嗎？肯定是。多10倍嗎？也許是。多20倍嗎？大概不是。” 他和他的副手威廉斯從1958年開始不再領取股票。

他討厭對權力的貪婪和戀棧，在1971年他57歲時就主動退休了，直到1992年去世的21年中再沒有介入過IBM的管理，這是任何一個擁有巨大聲望和影響力的企業家都很難做到的。

小沃森是美國大企業家中惟一支持民主黨及其社會福利計劃的人。他公開反對麥卡錫主義，公開反對越戰，反對軍備競賽。他是他那個時代企業家的道德先知。他是一條線，在他之前，大多數企業家缺少自覺的道德理想，受到公眾的反對，就像肯尼迪總統脫口罵出的名言：“商人都是狗娘養的。”在他之后，有越來越多的企業家開始注重企業文化建設，注重企業的公眾形象，注重自己的道德形象了。

在他那個時代，IBM公司被公認企業凝聚力最強，人們都以成為IBM公司的職員而自豪，IBM也因此而獲得和留住大量人才，其中包括一大批美國頂尖的科學家，IBM實驗室緊追貝爾實驗室成為諾貝爾獎獲得者的搖籃。

新興的高科技公司像惠普、施樂等紛紛效法IBM。20世紀90年代高科技企業家的道德理想和政治傾向都跟隨小沃森。

索尼公司的創始人盛田昭夫說：“IBM是最像日本公司的美國公司，它對美國的示范作用是巨大的。”1980年這個示范被兩個美國管理專家寫進名著《追求卓越》中，終于得到廣泛傳播。

小沃森的“遺產”

小沃森開創了計算機時代，開創了企業家注重道德、關注社會正義的時代；他創造了企業的創新戰略，推動了全員年薪制和持股制的發展。

小沃森是IBM不滅的燈塔，20世紀90年代格斯特納對IBM的挽救就得益于小沃森的精神遺產。

從福特經過斯隆到小沃森，現代公司的管理哲學基本完整起來了。從低成本到多元化到創新，形成戰略的基礎模型；從組織到文化到工資、股票、利潤分享、福利和退休金計劃，一整套制度框架也基本成型了。

福特、斯隆和小沃森是現代企業的奠基人，其他企業家都是在他們開創的道路上或者運用于不同領域，或者整合不同的戰略和制度，把現代公司及其哲學基礎不斷推向前進。