新惠普磨合之苦

當(dāng)惠普與康柏的合并已推進(jìn)至更底層的公司結(jié)構(gòu)時(shí)，問(wèn)題就變得更加細(xì)微而具體：新惠普將如何整合原有的兩套銷售系統(tǒng)和客戶關(guān)系，并盡量降低由此可能帶來(lái)的市場(chǎng)震蕩？

在服務(wù)器領(lǐng)域，惠普與康柏曾是這個(gè)市場(chǎng)上的兩大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。可以想象，在中國(guó)電信某一位項(xiàng)目經(jīng)理的公文包里，總是既有惠普員工的名片，也有康柏員工的名片。但現(xiàn)在，惠普與康柏合二為一，今后，這位項(xiàng)目經(jīng)理將會(huì)只收到新惠普某一位員工的名片，這張名片可能是原來(lái)惠普員工的，也有可能不是。

擺在新惠普領(lǐng)導(dǎo)人面前的也正是這樣一道難題。當(dāng)惠普與康柏的合并與調(diào)整已推進(jìn)到更底層的公司結(jié)構(gòu)時(shí)，問(wèn)題就變得更加細(xì)微而具體：如何讓不同企業(yè)文化的兩支銷售隊(duì)伍合二為一？如何重新調(diào)理客戶關(guān)系，并保證原有的客戶資源不丟失？如何在控制合并成本的基礎(chǔ)上，使新惠普的市場(chǎng)份額不受影響？

“這種調(diào)整也許不是最困難的，但卻是最值得我們要小心處理的。”惠普企業(yè)客戶事業(yè)部總經(jīng)理劉萬(wàn)昌對(duì)《商務(wù)周刊》說(shuō)，他眉頭緊鎖。

誰(shuí)來(lái)面對(duì)客戶？

這是下午3點(diǎn)鐘，張君坐到記者面前時(shí)，還沒(méi)有吃午飯。敬業(yè)的張君是中國(guó)惠普有限公司專門負(fù)責(zé)鐵通項(xiàng)目的客戶經(jīng)理。為了拿到鐵通全國(guó)計(jì)費(fèi)系統(tǒng)二期工程的單子，他曾和鐵通一直談判到2001年春節(jié)前夕——臘月二十九。在最后階段，張君和他的同事把辦公室搬到了談判地點(diǎn)附近的一處租來(lái)的房間里，七八個(gè)人，卻只有兩張床，實(shí)在困得厲害，就席地而眠。

“憑我一個(gè)人的力量不可能說(shuō)服鐵通選用惠普的產(chǎn)品，”張君平靜地說(shuō)，“我覺(jué)得惠普讓我最值得驕傲的地方就是，客戶可以感覺(jué)到，我們不是提供單點(diǎn)的服務(wù)和解決方案，而是可以做到從客戶的一個(gè)設(shè)想開(kāi)始，幫他分析市場(chǎng)，最后提供一整套的實(shí)施方法。”

“惠普不是作為一個(gè)單純的產(chǎn)品供應(yīng)商的面目出現(xiàn)的。”張君的這句話實(shí)質(zhì)上也就是惠普的合作伙伴觀。事實(shí)上，惠普一直在全面發(fā)展與客戶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，包括提供IT咨詢服務(wù)，向客戶開(kāi)放惠普商學(xué)院的培訓(xùn)，以及從客戶自身的最終用戶需求出發(fā)來(lái)提供解決方案。

“在合作伙伴觀方面，其實(shí)惠普與康柏的理念差異不大，”劉萬(wàn)昌說(shuō)，“雙方其實(shí)都強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，以及‘體驗(yàn)式’銷售。”

但是，困難在于，新惠普組建后，究竟是由誰(shuí)來(lái)代表公司向客戶提供銷售服務(wù)？是惠普的員工，還是原來(lái)作為競(jìng)爭(zhēng)同行的康柏的員工？

這種選擇的復(fù)雜性就在于，此舉不光是要考慮到新惠普內(nèi)部銷售系統(tǒng)二合一的操作難度，而且還涉及到雙方原有的客戶群和客戶關(guān)系的重新調(diào)理。事實(shí)上，新惠普非常擔(dān)心這樣一種現(xiàn)象的出現(xiàn)：企業(yè)內(nèi)部員工之間的崗位競(jìng)爭(zhēng)，影響到客戶對(duì)惠普產(chǎn)品的選擇，其結(jié)果是，市場(chǎng)份額有可能就此拱手讓人。“在通信行業(yè)，人頭熟很重要，電信公司的項(xiàng)目經(jīng)理可能與惠普、康柏、IBM、Sun的產(chǎn)品經(jīng)理都很熟悉，”電訊設(shè)備制造商安德魯公司的華南區(qū)銷售代表祁軍警告說(shuō)，“如果惠普、康柏的人互相搶生意，新惠普將損失慘重。”

“我們希望對(duì)員工選擇盡可能做到公平。”劉萬(wàn)昌說(shuō)。對(duì)同一位置上的原惠普和原康柏的員工，公司考察的主要指標(biāo)將是他們的業(yè)績(jī)，而且這種業(yè)績(jī)的考評(píng)不僅是看他們過(guò)去的銷售額，更重要的是，要看他們的客戶關(guān)系質(zhì)量如何。“但我相信，在中國(guó)這種變動(dòng)不會(huì)太大，”劉強(qiáng)調(diào)說(shuō)，因?yàn)橹袊?guó)的市場(chǎng)還在增長(zhǎng)，“所以不會(huì)有太多人的工作需要重新安排”。

“這種調(diào)整不可能‘一刀切’，也不可能像‘打太極拳’一樣推來(lái)推去。”劉萬(wàn)昌承認(rèn)，在新惠普組建的最初3到6個(gè)月內(nèi)，將有一個(gè)過(guò)渡性的解決方案，讓惠普和康柏的銷售系統(tǒng)并行運(yùn)轉(zhuǎn)。因?yàn)殡p方的員工都只對(duì)自己原來(lái)公司的產(chǎn)品最了解，原則上，如果客戶需要惠普的產(chǎn)品，還將由惠普原來(lái)的客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)，但雙方的員工會(huì)以新惠普一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的整體面目出現(xiàn)。

合并的“執(zhí)行手冊(cè)”

過(guò)渡性的措施仍只是一個(gè)過(guò)渡性的措施，新惠普磨合之苦，不僅在于組織結(jié)構(gòu)的重整沖突，還在于惠普和康柏的員工將如何完成自我蛻變，以適應(yīng)新的融合后的企業(yè)文化。

當(dāng)正式任命公布的幾個(gè)月前，孫振耀得知自己已被選定為新惠普（中國(guó)）的總裁時(shí)，他的第一個(gè)反應(yīng)就是：必須把從惠普學(xué)到的東西全部拋在腦后！“我對(duì)自己說(shuō)：我已經(jīng)從老惠普辭職了；我現(xiàn)在加盟的是一個(gè)嶄新的惠普。加入一個(gè)新公司，你就要從幾點(diǎn)鐘上班開(kāi)始了解起，而不能假設(shè)就是原來(lái)惠普的那種彈性的上班時(shí)間。”

為了應(yīng)付合并初期的混亂局面：?jiǎn)T工可能會(huì)不知道自己該做什么，自己屬于哪一個(gè)組織結(jié)構(gòu)，不知道對(duì)誰(shuí)報(bào)告。新惠普的合并小組專門編制了一份《執(zhí)行手冊(cè)》，里面詳盡解釋了在合并初期所有可能碰到的細(xì)節(jié)問(wèn)題，比如惠普員工與康柏員工的待遇如何統(tǒng)一等等。

盡管新惠普沒(méi)有向外界更多公布這份《執(zhí)行手冊(cè)》的具體內(nèi)容，而中國(guó)區(qū)的整合計(jì)劃亦尚在討論中，但一些被采訪對(duì)象還是向《商務(wù)周刊》透露了新惠普（中國(guó)）整合的幾項(xiàng)指導(dǎo)性原則：

第一，不要把產(chǎn)品的銷售隊(duì)伍減少，不要因?yàn)楹喜⒍タ蛻舻闹С郑禄萜盏母邔诱f(shuō)法是：“如果為了降低合并成本而削減銷售隊(duì)伍規(guī)模，將有可能引發(fā)市場(chǎng)的不良反應(yīng)。”

第二，投入更多精力于兩家公司員工的文化整合上。5月7日惠普宣布全球合并成功以后，新惠普（中國(guó)）即開(kāi)始執(zhí)行一項(xiàng)跨企業(yè)的培訓(xùn)計(jì)劃，目的在于讓兩個(gè)公司的員工互相了解對(duì)方的產(chǎn)品、技術(shù)以及工作習(xí)慣和企業(yè)文化。孫振耀也因此不得不把自己的大部分時(shí)間花在乘坐飛機(jī)到各地分公司的演講上。

第三，在合并中確保新惠普有一定的營(yíng)收。

美國(guó)斯坦福大學(xué)商學(xué)院羅伯特·貝吉爾曼教授說(shuō)，對(duì)于企業(yè)文化的融合，新惠普面臨的最大課題是：支持商品業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)管理文化、緊密聯(lián)系客戶關(guān)系的文化和以研究開(kāi)發(fā)為基礎(chǔ)的創(chuàng)新文化。

但在中國(guó)，孫振耀似乎對(duì)新惠普組建后的前景充滿信心：“我們一定要對(duì)環(huán)境的變化保持最高度的敏銳性。你看今天生活在叢林中的動(dòng)物，聽(tīng)到響聲都要立刻停下來(lái)——為什么呢？因?yàn)槁?tīng)不到聲音的動(dòng)物都被淘汰了。我相信，與康柏的合并，有助于我們恢復(fù)這種敏銳。”

孫振耀有兩個(gè)兒子。他通常教育的孩子一句話就是：“完美的演出來(lái)自于充分的準(zhǔn)備。”現(xiàn)在，他和他帶領(lǐng)的新的惠普（中國(guó)），也正在準(zhǔn)備著自己的完美演出。