如何用好“新人”

鏡頭一：聯合利華“夏令營”

對企業來說，在數以萬計的畢業生中，找到適合自己企業的人才，無疑是一項艱巨的工作。在這方面，作為有一百多年歷史的國際企業，聯合利華有一番沉淀下來的經驗。

和很多外企一樣，聯合利華在華的人才爭奪，也是從校園里開始的。每年二、三月份的時候，聯合利華開始在幾個名牌高校舉辦人才招募會，做企業背景的介紹、品牌的介紹宣傳，同時發放職位申請表；等到校園招聘會結束的時候，已經收集了幾百份學生簡歷了。

而對于人事部門來說，校園招聘會的結束才只是招聘工作的開始。首先是根據基本的職位要求，在幾百份申請簡歷中做出初步篩選，確定面試名單，面試甚至筆試之后，名單圈定在幾十人身上，等待他們的是參加聯合利華“商業夏令營”的邀請。

“夏令營”當然不是真正的夏令營，實際上是又一場更為有趣的遴選的開始。在為期幾天的時間里，參加者被分成幾個組，每一個組就是一個小小的團隊，以之為基本單位，展開案例分析的課堂討論，其中還會穿插游戲活動。每一項活動無不是帶著考評目的的。在整個“夏令營”的過程中，包括人事部門和其他相關部門的高層人員始終冷眼旁觀，實際上卻是在挑選最終的幸運者。

聯合利華對人員素質的考評包括11方面：

1. 目的清晰性

2. 客觀分析能力

3. 實際創造性

4. 企業家精神，包括是否能承擔責任和勇于冒險等

5. 團隊合作精神

6. 影響他人的能力

7. 領導他人的能力

8. 發展他人的能力

9. 市場導向性

10. 自信誠實

11. 從經驗中學習的能力

依照著這個標準，人事部對結果進行分析。評判參賽者對商業案例所提出的想法是否可行是次要的，關鍵在于他們的看法是否具備邏輯性，表述是否清晰；同時還要看表現出色的人是否是聯合利華所需要的，最終，選秀工作塵埃落定時，聯合利華在百里挑一的比例中，找到了最適合的人。

鏡頭二：李寧公司的\"維護系統\"

人力資源部不是單獨體系，招聘到好的員工是一方面，怎么用好又是另一個方面，這就需要有一套體系來支撐。通過這套體系，優秀的員工不僅可以充分表現自己的才能，而且還能不斷成長，適應更多的工作挑戰。

時間：2002.2.27周三

地點：北京李寧用品有限公司

采訪對象：人力資源部經理 戴倩

情景描述：李寧公司從2000年開始招聘應屆大學生，2001年的力度較大，今年又更系統一些，公司在人大、對外經貿、北大一些高校做了初期的推廣招聘，學生意向比較明顯，目前已經有一部分人在實習。話題就是從李寧公司的“實習生計劃”開始的。

“實習生計劃”

當代經理人：李寧公司為什么要做一個“實習生計劃”？

戴倩：因為公司新業務增長比較快，人員需要量大，但大學生需要完成一個從學生到社會人的轉變過程，所需的指導也就更多，“實習生計劃”是針對剛就職的大學生做的專門安排，在部門里會指定導師帶他，人力資源部做定期跟蹤，了解實習生在這個過程中體現的綜合能力，包括人際溝通能力，實際解決問題能力，承受壓力的能力等等，從而更全面的考察一個人；對學生來講，經過考察之后，對企業的文化理念也會理解的更充分一些，而且即使通過實習期的考核沒能留下來正式工作，這段經歷也能讓他受益匪淺，對他的吸引力也很大。

當代經理人：計劃本身是根據什么標準制定的？

戴倩：計劃主要是根據公司用人需求、學生所學專業、從業意向、個人特點愛好等，一般有市場方面、業務方面、工商管理、信息處理、人力資源等方面。

當代經理人：工作強度制定到什么程度呢？

戴倩：壓力不會太大，實習生的工作職責是從協助部門做一些具體的業務開始，主要是多參與、多實踐、多思考。人力資源部的人定期會和他進行溝通，了解他的狀況、感受，以及需要什么樣的支持和幫助。根據實習生適應的程度，給他們鍛煉的機會。

構建有力的體系

當代經理人：這個體系如何建立的？

戴倩：去年我們專門請了一個管理咨詢公司幫公司做人力資源項目咨詢，從績效評估、薪資福利、員工的職業發展等等幾方面入手，做了一套相對比較完整的人力資源解決方案。在做項目的過程中，逐級溝通很重要，咨詢公司很擅長做這些工作。方案完成后，首先是從高層開始，整體方向要得到統一的認可意見；然后是中層，對這個方案充分理解，這個過程一般要經過幾次討論，最后才能完成方案的修訂。人力資源部會分成幾個梯次的公開課，向全體員工傳達有關的內容，包括整個政策的背景、具體內容、這樣做會給企業帶來什么好處等等。通過向全體員工的講解，實現全員真正的理解，利于政策的貫徹實施。

當代經理人：那等于做了一個大的調整，重點是方案的調整還是人員調整？

戴倩：我們調整的重點是方案的調整，只涉及了個別人員。公司每年5月份簽訂勞動合同，一年一簽，合同簽訂前的一個月，做整個公司人員狀況的分析，包括各種結構、數字、各部門人員崗位的匹配狀況，具體到人，還要結合他上一年的工作表現，每年保持一定的流動率，公司希望在人員觀念、思想知識結構方面做一定的調整。

《當代經理人》：做這些調整，壓力會不會比較大？

戴倩：第一年的壓力會比較大，但以后相對容易理解了，員工也都知道，到3、4月份的時候，公司就是在做“全員評估與回顧”，剛開始很多員工在情感上很難接受，那是因為過去沒有完整的考核體系，導致標準很難衡量，員工不理解，也會有情緒波動。現在有了體系之后，基本上大家都能接受了，用一個相對客觀的評估機制，保證機體的生命力。

新人看中什么

當代經理人：除了這個體系，新人還看中什么？

戴倩：事業的發展機會，比如說做國際市場，大學生很看重這項業務領域，我們在學校和他們交流的時候，他們很愿意談這個話題，關注品牌國際化進程，是否有出國培訓的機會；而我們確實也會提供一些機會，我們不久前派駐西班牙的兩個同事，加入公司的時間就不長，還都是MBA在讀生。

當代經理人：等于新人有很多晉升、培訓的機會？

戴倩：李寧公司從整體上講，對于優秀的人才會給予充分的認可。每年組織優秀員工的評選，對年度優秀員工給予“精英旅游”的獎勵，去年是國內旅游線路，今年是國外旅游。

當代經理人：這也是由人力資源部門操作的嗎？

戴倩：是的。人力資源部不是單獨體系，更不能只做單一工作。招聘到好的員工是一部分，怎么用好又是一個問題，這就需要有一套體系支撐，通過它的有效運轉，優秀的員工不僅能充分發揮自己的才能，而且還可以不斷成長，適應更多的工作挑戰；而不適應的人也可以通過系統分流出去，去尋找適合的發展機會。這個過程員工需要什么樣的支持、什么樣的培訓，員工對公司業務的核心是否理解，公司對他們所需的支持和幫助是不是可以準確及時地提供，都應該是一個有機的整體。

當代經理人：薪酬的制定是否會參考同行的其他企業？

戴倩：我們對同行業企業的薪資狀況，也會有所了解。在薪資方面我們有一定的競爭優勢，綜合付薪能力很強，公司的各項費用中，工資位列第二。1997年就做過年薪制的調整，因為付薪能力強，獵頭公司也樂于與我們合作，也有利于加速公司人員隊伍的補充。

當代經理人：公司的薪金也是背對背式的嗎？

戴倩：是，不過薪資結構是很清楚的，比如一共分多少個級，員工處在哪級，上升空間還有多大，員工是了解的。我們經常會參照一些做的比較好的外企，我們部門的同事也有很多做人力資源方面工作的朋友，大家常進行討論和交流。同時我們也非常重視員工的培訓，今年又有新的培訓制度出臺，對員工自己到外面參加的培訓，公司也會有一定的支持。我們一共有320多個員工，2001年的整體培訓費用有100多萬，今年預算是200萬，這個水平是有一定吸引力的。

當代經理人：培訓預算增加了100萬，是人力資源部自己倡導的嗎？

戴倩：我們的預算是公司高層提出來的。整個人力資源部門的工作得到了高層最直接有力的支持，現任總經理工作中很重要的一個舉措，就是提出人力資源部要做好的三件事：員工薪資、福利、培訓，而且在一年內就要有改變。比如員工福利，去年也出臺了相應政策，包括服裝福利，每年每人有1200元的置裝費，用于購買公司的產品；公司定期組織運動會，拓展訓練；員工的婚喪嫁娶等都有一定的數額補貼。再有就是培訓發展，公司高層把這個當作促進公司發展的核心動力，員工有一個很好的發展空間。現在的員工是否愿意留在公司，一是要看得到多少(earning)，二是看學到多少(learning)。人力資源部能做多少事和成功推進完成多少事，和公司高層理念上的重視有很大關系。李寧公司應該說在這一點上有了非常好的基礎。

文化留住人

當代經理人：人力資源部有多少人在做這項系統的工作，在操作上有什么困難嗎？

戴倩：我們一起做人力資源核心工作的有5位同事，工作量比較大，我們也用了很多外部資源，比如招聘，會通過一些網站、獵頭公司，另外培訓工作會更多的運用外部資源。要求我們部門的同事首先必須清晰地了解公司的內部需求，才能和外部談判，自己做篩選和控制。明確分工，同時也相互配合。

當代經理人：體系是依照什么原則設置的呢？

戴倩：就是構建一個相對公平、強有力機制的系統，從侯選人面試的第一天，就讓他喜歡加入這個企業，而通過這階段工作，讓他感覺到能力的提升，保持體系的公平性和活力，制度上要有引導；在企業文化建設上，要有相對彈性，沒有軟的也很難去維護它。公司有很多俱樂部，比如排球的、足球的、籃球的、羽毛球的、游泳的，各種俱樂部，大家都很活躍，既符合體育用品公司的特點，也有效地加強了同事間的聯系與溝通。

當代經理人：這些俱樂部是自發的還是組織的？

戴倩：自發的。人力資源部也是逐步積累經驗，專門找有興趣的人出面組織各種俱樂部，逐漸把這種活動變成自發性質的，人力資源部根據各俱樂部預算拔劃資金，有比較嚴格的監控。各個俱樂部還因此有各自特色，有的進行正規訓練，還請教練；有的就比較松散自由。我們公司還有內部論壇網，有什么消息就可以在網上發布。比如在網上發布《誰動了我的奶酪》電子版，在網上貼通知：“好書推薦”，誰有興趣誰就來領，結果所有人都來領，員工也就能有更深的觸動。

當代經理人：如果有的部門在制度推行上與人力資源部產生矛盾怎么辦？

戴倩：首先還是溝通，讓部門理解人力資源部推行制度的原因和公司發展的的必然趨勢，幫助部門認清公司的競爭壓力，配合人力資源部開展工作，這是主要方式；當然人力資源部也會提出一些過渡方案，調和一下矛盾，做一些妥協和讓步，保持一種平穩的過渡方式。

當代經理人：有沒有跳槽的情況？如何把跳槽的損失維持在最小？

戴倩：流出人員中，目前主要是合同到期不續簽，也有個別的員工出國、或者自己出去發展的。從公司的角度，前期要培養員工負責任的意識，也要有事后的控制和補救手段，人力資源部要有快速的反應能力，有一定的資源儲備，職位空缺出現后，可以很快有人補上去。