“方腦袋”與“圓腦袋”－－企業經營與管理

一個企業的好壞，完全在于經營與管理，這無論是在東方還是在西方都是一樣，真是“成也蕭何，敗也蕭何”。

一個企業的好壞，完全在于經營與管理，這無論是在東方還是在西方都是一樣，真是“成也蕭何，敗也蕭何”。經營與管理不外乎集中體現在兩個方面：公司的戰略決策與用人方式。

若從一個西方大公司的眼光來看，中國多數企業在這方面都存在著明顯的差距。應該說我們對“戰略決策”重要性的認識在歷史上是“領先世界”的，一部《孫子兵法》可謂將這方面的題材發揮得淋漓盡致，至今仍在世界產生廣泛影響。但今日人們又在多大程度上繼承了祖先們的風范呢？在西方的一些大公司中，幾乎都無一例外地有一個或幾個部門專門負責戰略決策方面的研究，或稱之為“業務發展部(Business Development)”，或為“新業務部(New Business)”，或為“公司戰略決策部(Corporate Strategy)”，所從事的研究范圍包括宏觀（世界）及局部（具體國家）的政治及經濟形勢，自己的產品或其它商品的市場變化及預測，相關領域技術發展及應用、世界同行業的競爭及其變化、機會的分析與評估、公司長期（10年至20年）、中期（5至10年）、短期（1至3年）戰略計劃的制定及調整。

在這樣的部門中，人們的思想十分活躍，在公司總部足夠資金的支持下，可以對與公司業務相關的任何課題展開調查和研究。“白日做夢”、“異想天開”也是被鼓勵的。而且，總是舉辦各種各樣的正式或非正式的會議，就世界范圍內的經濟形勢、其它公司的發展動態、投資機會以及某一具體項目的工作進展進行交流與討論。同事之間可以就不同的觀點、論據進行質詢、辯論，完全就事論事而不傷和氣。正是有了這樣一種環境，使得公司在做出重大決策時，可以盡量避免一些錯誤而選擇最好的方案。

對比起來，國內的一些公司在這方面所做的恐怕就大不一樣了。當然，象海爾、聯想這樣一些取得巨大成功的企業一定有其成功的戰略策劃。但許多企業對“戰略決策”的重要性還缺乏深刻的認識，做決定通常是“跟著感覺走”。筆者常常向一些企業的老總們問起他們對公司業務在未來5年或10年的發展有何打算，有時會得到“未來太不可預測了，沒有具體目標”的答案。有時會聽到他們的一些“高談闊論”，要“做大，做強，做好”。但稍微深究一下，發現在這樣的“高調”之下，并沒有具體內容支撐。目標遠大一些倒也是好事，但如何實現呢？有何具體方案？有何科學依據？是否經過反復的、嚴謹而務實的論證？是否有專門部門、專門人才進行這方面的戰略研究，并跟蹤市場、經濟的發展變化，隨時更新、修改這樣的戰略計劃呢？

記得幾年以前，有一家“紅高粱”中式快餐店宣稱要挑戰麥當勞。與這家美國連鎖店一樣，“紅高粱”也將門面裝飾得鮮艷醒目，店內也做到窗明幾凈，快速服務，給人一種的確可以打敗麥當勞的感覺。但后來的結果是“鳴鑼收兵”，不戰而敗。其原因之一，恐怕在于“紅高粱”當時提出“挑戰麥當勞”的戰略決策時，對自己、對手及市場缺乏深入細致的科學分析，靠模仿他人成功經營的外在的東西是不會使自己也變得成功的。科學的、嚴謹的、務實的戰略決策，是需要以大量的客觀調查研究為基礎。

好的戰略決策真能起到綱舉目張的作用，應該是企業經營的靈魂。而好的策略的實施，具體業務的管理，又是通過用人方式來體現出來的。因此，在西方的企業里，“人”不是簡單地稱為“人(People)”或“雇員(Employee)”，而是叫做“人力資源(Human Resources)”，因為人是一切計劃的制定者和實施者，是一個公司最寶貴的資源和財富。有人甚至建議，在“資產負債表”中，應該增加“人力資產”一欄，以反映公司的競爭實力及發展潛力。

國內企業中，無論規模大小，都會有人事部，負責對“人”進行管理。聽說人事經理、人事處長或人事局長手中握有很大的權力，員工或干部的提拔與晉升，若沒有人事部門的同意，是難以實現的。而這些人事部門的領導們，主要職責是怎樣管好人，以一個“管”代表其主要功能，似乎人若不被“管理”，不被一些規定加以約束，總是要變壞的。殊不知“人”與機器不一樣，是有靈性、有智慧的，其身體、其外在的東西可以被管住，但你只可以管其“身”，而不可以管其“心”。況且，“人心”是很難靠“管”能夠控制住的。

現代企業管理把調動人的積極性、充分利用人的技能和發揮其潛力作為工作的核心，正是基于這樣的原則，企業中的“人力資源部”通常是由有關方面的專家組成或聘請為顧問，對人的行為、需求、期望、知識結構、素質狀況、發展方向等進行科學的研究，對從中發現的問題，如員工的不滿、擇業動向、待遇期望等等，都會提出相應的解決辦法并實實在在地付諸實施。以筆者的經歷為例，公司先安排去一個人才素質測試中心進行一個全方位的素質及工作能力測試及觀察，所模擬的環境與真實情況幾乎完全一樣。歷時3天的測試及觀察之后，有關專家進行會診并做出全面總結，提出進一步培訓計劃。接下來，坐在人力資源部的辦公室里，與主管部門的人員公開討論自己的評估結果并共同制訂發展項目，隨后會有一些具體的行動付諸實施，而且還會指定具體人員來檢查其結果。這樣做的目的當然是期望通過提高員工的素質、能力及對工作的滿意程度，改進公司的業務效率。所以，對人力資源的組織、管理及利用，應該是以如何調動人的積極性、提高人的素質及技能以及發揮人的潛力為核心，而關鍵手段是激勵機制（Motivation）。

人總是需要刺激、需要鼓勵、需要滿足來實現上進。這種需求，有經濟方面的、人際關系方面的和實現自我價值方面的，就像馬斯洛(Maslow)所提出的人類需求金字塔表明的那樣，人們總是不斷地提出新的、更高層次的要求和期望。正是有了這樣永不滿足的要求，人類才不斷進步，不斷追求創新。而企業人力資源部門的重要職能之一，就是要對員工的要求與企盼做出全面的分析與評判，進而制定相應的激勵措施，使巨大的人力資源在事業的發展中充分發揮作用，創造出更多剩余價值。而要達到這一目的，靠生硬的“管”是難以奏效的，而應以激勵、鼓舞、幫助為主要手段。同時，在人力資源的分配和利用上，一定要努力做到“人盡其才”而又“任人唯賢”。一些企業中經常出現的家庭、朋友裙帶關系，早晚會給企業帶來嚴重危害。

在與國內企業的接觸中還經常看到這樣一種現象：下級不敢反駁上級。廠長、總經理真猶如一家之長，一言九鼎，使其下屬不敢發表自己的意見或見解。這表面看來是對“首長”的尊敬，或顯示“首長”有絕對的經營管理權威，實際上并不利于企業的長遠發展和集思廣益。這恐怕也是為什么國內許多公司并沒有專門的戰略研究部門，或者雖有這樣的部門但實際上并不能起到其應起的作用的另一個原因。