賈軍：在黑暗隧道里點一盞燈

也許很多人也看到了中國0-3歲嬰幼兒教育高檔消費市場這個空白，但只有賈軍抓住了它。而且，用賈軍的話說，幾乎是迫不及待地跳起來抓住了它。這樣，機會就是自己的了。

機會轉了個圈后停了下來

有時候，商機的閃現就是一瞬間的事情。有的人將想過就算了，有的人卻把這一瞬間的財富抓住了。賈軍屬于后者。

還在著名的IDGVC任職的時候，賈軍因為一個朋友的小寶寶接受某家機構的上門日常護理而受到啟發：可以像超市那樣，把嬰幼兒服務項目進行打包式組合，放在中心供家庭選擇。

她為這個想法而欣喜。同時，她把這個\"偶得\"告訴了自己的朋友，但這個想法并沒有激起大家普遍的認同，即使認同的也只是像大多數人一起閑聊一樣，并沒認真想過這個想法可能會帶來什么樣的回報。所以，機會就在朋友的腦子里轉了一圈后又回到了賈軍這里。

在沒有參照物的情況下，賈軍以下面的理由為自己的堅持做注腳：中國每小時有2000名嬰兒出生，服務需求大；中國素來重視文化教育，嬰幼兒教育的意識將增強；隨著中國家庭的收入水平提高，對孩子的投入也會加大；國內外的市場差異明顯，中國嬰幼兒教育市場有待成熟，先入者為王。

于是，賈軍在應者寥寥的情況下辭去了外企誘人的職位，她決定把別人沒想到也不完全看好的這件事付諸實施。她說：\"既然我認定了這是個難得的沒有他人涉足的市場，是個被人忽視了的潛力巨大的商機，就應該有十足的信心在這個領域試一把身手。而且速度要快，要跳起來抓住它，否則掌握先機的就不一定是自己了。\"

因為能預知所以敢堅持

由于對這個行業的陌生，一開始的時候，賈軍甚至無法完成一個整體的計劃。但她先給這個事業樹立了一個標準，即一個高檔次的、有針對性的服務，而不是大眾化的、流程化的服務，而且這種服務必然是貼近性更高的。

于是，了解相關信息、引入國外教育模式、實地調查等前期準備工作開始了，僅持續了7個月的前期準備就花去了幾十萬元。

在摸索中，賈軍把國際上流行的蒙臺梭利教育以及奧爾夫教育模式進行中國的本土化改造，使這套教學方式的適應年齡降低到0-3歲，由家長陪寶寶在一間教室里唱歌跳舞做游戲，即PAT（ParentsAsTeachers父母作為啟蒙教師）家庭輔導。這樣，一個家庭在東方愛嬰中心上完45分鐘的課程后，回到家父母仍可以帶著寶寶按中心的教育法來寓教于樂。這就完全不同于最初效果不佳的育兒方案、電話咨詢、專家授課和隔周組織一次的親子活動。

創業之初，家里的存折、朋友的金庫都成了她的融資對象，她共籌資70萬投資于這項事業。然而就像很多投資事例一樣，從1999年3月開業到1999年9月的半年時間，她的東方愛嬰中心不僅沒有馬上回應她以巨大的利潤，甚至半年的營業額沒有超過6萬元，而中心的月支出就6萬元。剛開始每月至少虧5萬元，加上前期投入（新聞發布會、辦營業執照、注冊服務商標等），半年來大概虧69萬。

面對只出不進、嘩嘩往外流錢的局面，很多人都會感到惶恐。賈軍自然也有些緊張。這時候，該不該堅持，能不能堅持就看個人的魄力了。賈軍說那時的感受真的像黎明前的黑暗，因為對于一個禁不起風雨的小公司來說，這個虧損不揪心是不正常的。但是，她幾乎是毫不懷疑地在心里告訴自己要堅持下來。因為當時的虧損擋不住顧客在逐漸增多、場地在慢慢變好、人員也越來越專業的潛在變化。她預感自己不會失敗，成功只是一個時間問題。所以，她又四處籌錢，從親戚朋友處融得第二筆資金。

到9月份終于達到了盈虧平衡點。這中間，賈軍經歷了借錢--虧損--借錢--盈利的過程。在達到盈虧平衡之后，賈軍的東方愛嬰中心迎來了資金滾動良好的局面。如今，如果不算特許經營的話，一個中心的營業額大概是1年100萬，那么北京的5個中心，一年就是500萬元。平均下來，每個中心要支出60萬元，從而純收入是一個中心40萬，5個中心就是200萬元。

應該時刻為品牌著想

東方愛嬰能快速發展，得益于它獨特的運作模式和專業服務。賈軍說：\"這是一個用心付出的領域，雖然我們也做廣告，但做得很少，主要靠老客戶介紹新客戶方式來提高顧客量。我們計算過，平均投入100元廣告，才能有一名新會員。但在我們中心接受過服務的人能給我帶來30%的新客戶，也就是說是通過口碑吸引來的，廣告帶來的大約10%。吸引一個新客戶的成本是留住一個老客戶成本的15倍。因此，客戶的美譽度是最重要的。因為這是一種較為特殊的服務，光靠廣告宣傳不行，但口碑就很可信了。\"

對于增長賈軍是控制的，根據不同的班，每個班最多招12個孩子，一般是6-7個孩子和家長，幾個月大的小孩子，每班只招2-4個家庭。賈軍說，這種控制是嚴格的，即使客戶給再多的錢，也不會多招一個孩子的。因為要保證品質，充足的空間也是品質?，F在關鍵的不是多開班，而是把服務做得更好，否則就有可能搞濫了砸牌子。

至2000年底，東方愛嬰服務的北京家庭數目是5000多個，而如今，北京接受過此項服務的家庭已有近萬個。

北京市場的成功以及在外企從事特許經營項目的經驗，增強了賈軍推廣這一品牌及PAT計劃的信心。2001年初，東方愛嬰開始在外地以特許經營的形式鋪開。

賈軍的干練和專業精神使得她敢說：\"我們現在正在做規劃，從時間上我不敢確定，但我有信心的是5年之內我們的營業額上億元。如果我們那時候不能上億，我們就會被別的類似機構所代替。麥當勞在北京從第一家店到現在64家用了8年的時間，我很有信心在5年內開100家店，包括我的加盟商，那時我的營業額早就上億了。\"

拿來主義的成功

賈軍說，沒有拿來主義，可能她不會成功。

現在手里有錢的人多了，也就有了讓手里的錢流動一下的想法。在賈軍看來，個人投資創業，關鍵要看進入的是哪一個市場，因為很多市場是寡頭市場或者是壟斷市場，或者同一個平臺上所站的競爭對手太多。如果讓東方愛嬰去做幼兒園，可能就不會有現在的成功了。因為北京有2000家幼兒園，如何才能在2000家中脫穎而出？競爭力何在？但是做目前的愛嬰中心就不一樣了，因為這個行業平臺低，沒有門檻，沒有競爭者，關鍵是還具備行業吸引力，所以，它能成功是意料之中的事。雖說創業風險遠遠大于成功，但與市場準確的契合點卻是容易成功的。

目前在中國，賈軍更主張拿來主義：如果憑空去想點子，可能想不出什么東西，即使想出的也是很膚淺的東西，反而是拿來主義容易成功。但是拿來主義一定要剔除它不適應中國市場的東西。

現在東方愛嬰就是這樣的一個角色。賈軍專門拜訪各個專家，向他們提出自己想要的東西，然后回來思考、整理，這就是再加工的過程。嬰幼兒早期教育市場什么時候能夠成熟？賈軍有一個量化的概念，就是北京每月月收入5000元以上的家庭，用于孩子的支出是1135元，那么其中會有多少錢用于教育呢？如果一個月用300元的話，1年就將近4000元，北京有28萬個家庭，月收入在5000元以上的家庭比例是1/5左右，這是一個什么樣的市場？所以，東方愛嬰的增長一直都很穩健，這是讓賈軍欣慰的事。

賈軍說：\"很多創業的人都是破釜沉舟的，但是，創業之初就應該想好，如果成功了應該以什么樣的心態一直做下去；如果失敗了，可以再做其他的事情。比如東方愛嬰，如果因為很多我不可控制的因素而失敗，那就沒有必要耗費我的精力、青春和時間，就應該去做另一件更有意義、更能使我達到我設想的成功目標的事情。對于我來說，今后可能面臨激烈的競爭，對此我也會害怕，但成功和失敗我都會有心理準備。\"