杉杉：只剩下一塊牌子？

在經歷了業績的大幅滑落后，鄭永剛寄望于一個全新的品牌提升戰略。這位昔日的服裝業老大開始涉足電池科技、房地產、生物技術，他的市場策略能夠挽救杉杉嗎？

8月28日，北京人民大會堂。鄭永剛攜旗下十大品牌的設計師與品牌經理人全面亮相。在閃爍的鎂光燈中，杉杉集團公布了自己全新的國際化多品牌戰略。“杉杉正在進行的是從生產型品牌到設計品牌的嬗變。”

此刻的鄭永剛多少有些意氣風發。

而時光退回到1989年，當31歲的鄭在寧波甬港服裝廠這個小小的集體企業門口打出“創中國西服第一名牌”的橫幅時，許多人差點沒笑掉大牙。鄭永剛笑談自己當時的心情是“走夜路吹口哨——自己給自己壯膽”。

如今已是時過境遷。盤點10年創業歷程，杉杉創造了許多項中國服裝界的第一。現在的鄭永剛也不再需要看到車間旁邊的3棵杉樹來為產品命名，因為杉杉要走的是國際化多品牌經營，許多洋名在國內是沒有可參照、借鑒的東西的。

杉杉的現狀看起來很美，鄭永剛似乎也很滿意。但當他想到同城冤家“雅戈爾”時，心情卻再也輕松不起來了。

敗在雅戈爾手下

今年6月，轟隆隆的破土聲，讓鄭永剛心里很不平靜。雅戈爾投資８億元將在寧波建成一座占地400畝，擁有世界上最先進的生產線，主要介入紡織印染和針織染整的研發、設計、織造和銷售的工業城。

這座雅戈爾紡織城，有一個響亮的名字“亞洲紡織城”。據說，它將推動中國紡織工業邁向國際化。

“1993年，我就提出來把老工廠炸掉，可許多人認為這么好的工廠炸了可惜。1994年，在王家弄就征了300畝土地，但結果是我和大家一起拖，晚了2年時間，如果不晚兩年，我們產品的品質，目前沒有人能夠跟我們抗衡。”鄭永剛這樣總結杉杉錯失良機，“這就是落后，落后就要被動挨打。如果當年建起工業城，周圍的企業就不敢做了。所以是我們給了別人機會，自己失去了機會……”

不知是不是這一次錯失，釀成永遠的遺憾。至少股民看到的是，從1998年起，杉杉股份的業績一路下滑。在去年服裝類上市公司利潤排名中，杉杉僅列第5位。公司主業也受到一定程度的影響，主營業務收入較去年下降9.49%。

杉杉給出的解釋是：2001年，全球性經濟緊縮，國內消費市場疲軟，服裝業競爭日趨激烈；同時，入世背景下，大量國際品牌登陸，公司面臨嚴峻的市場形勢。

如果有霜就不會只打在一只茄子上。2001年國內服裝行業其他企業的表現比杉杉好得多。個中佼佼者表現出來的成長性和盈利能力是驚人的。據粗略統計，服裝業14家上市公司中有8家的每股收益超過兩市平均水平一倍以上，這8家上市公司中，雅戈爾以3.47億元的凈利潤雄踞行業利潤第一，其余凈利潤過億的還有2.08億元的茉織華和1.25億元的華聯控股，這三家公司囊括了2001年服裝行業利潤總額排行榜的前三名。他們的銷售收入基本來自主營業務，并保持了較好的成長性。雅戈爾主營業務收入的100%、茉織華的88%、華聯控股的96%都是來自于紡織服裝行業。因此，可以看出服裝行業并不是大勢不好，業績大幅增長還是多數。

那么是不是杉杉自己有問題？

先看看它的鄰居兼對手雅戈爾。

雅戈爾的起家時間晚于杉杉股份。在20世紀90年代的前期，從經營思路到企業效益雅戈爾都是步杉杉的后塵，只不過雅戈爾最初以襯衫見長，而杉杉在2000年以前一直是國內西服的老大。

與杉杉自1998年以后在服裝主業上選擇保守戰略相反，雅戈爾以其遍布全國的營銷網絡而著稱。從1995年到1999年底雅戈爾共在營銷網絡及配套軟硬件上投入6個億以上的資金。按營銷費用占銷售收入的比重來比較，雅戈爾是杉杉股份的2倍左右。正是這種營銷上的優勢，使雅戈爾在1997年至1999年我國服裝市場增長乏力的大氣候下，仍保持了55%和29%的增長水平。可以說，雅戈爾拿到了杉杉為其讓出的增長空間。

最近兩年，雅戈爾仍然沒有減弱在營銷上的投入，在國內襯衫市場綜合占有率連續6年第一、西服市場占有率也在2000年達到第一的基礎上，雅戈爾仍然實施其原有的戰略選擇——營銷激進。

我們看到，從1998年開始，雅戈爾終于在主營收入和凈利潤這兩個指標上超過了杉杉，而杉杉開始走下坡路。

良好的營銷網絡和較大規模的廣告投入造就的市場形象，成為雅戈爾超越杉杉的核心競爭力。據今年中報顯示：雅戈爾主營業務收入和凈利潤分別達到11.96億元和2.48億元，而杉杉股份的這兩項指標只是4.07億元和4100萬元。

盡管雙方業績出現了此消彼長的變化，然而，對于“這種建立在大筆資金支撐基礎上的初級層次的營銷模式”，杉杉頗有些不以為然——它現在更看重的是品牌的力量。

靠牌子翻身

用杉杉集團對外發言人蘇強的話說：“到1997年時，杉杉已擁有了全國最大的服裝銷售網絡，從1992年開始建的這個銷售網絡企業先后投入7-8個億。這種營銷模式，其實就是拿公司的錢訂公司的貨，產品銷多銷少對銷售經理沒有本質的壓力。零售店促銷方式單調，不能隨市場變化而變化，同時，還易滋生腐敗。”

這或許就是杉杉痛下決心剪除銷售網絡的初衷。

從1999年開始，表面沉靜的杉杉開始了里程碑式的蛻變。這個服裝業先驅先后做出了一系列驚人之舉：將企業安身立命的根基——服裝生產廠賣給日本人、意大利人或托付給個人管理；把利潤的實現點——銷售部門全部砍掉。從那之后，杉杉不再有自己的工廠，銷售也歸了別人。

杉杉想干什么？

將企業安身立命的根基——服裝生產廠賣給日本人、意大利人或托付給個人管理；把利潤的實現點——銷售部門全部砍掉。從那之后，杉杉不再有自己的工廠，銷售也歸了別人。

杉杉想干什么？

那一年春天，上海的天氣熱得很早，杉杉召開的戰略變革動員大會更讓許多人冒了汗。當鄭永剛提出，打破舊的銷售模式，建立特許加盟方式，全場嘩然。許多杉杉員工不理解，現在過得不是很好嗎，為什么改，特別是分公司老總反應強烈，因為他們中的一些人不僅沒了分成，年薪還可能被分流。

“極個別老總用舊的經營理念和手段，來面對現在的買方市場，原來的南京公司，一年6000萬元的銷售額，有5700萬元的庫存商品，其中很大一部分是不合理庫存，那么造成這個狀況的原因，就是對突如其來的市場變化，沒有適應過來。”面對責難，鄭永剛慷慨激昂，“我們的生產企業呢？有人要生產50套西裝，不能接呀，因為數量太少了，無法組織生產。企業與市場之間聯系不緊，對市場變化不敏感。舊模式易產生通路不暢，產品堆積。這是企業嗎，這是衙門！”

鄭永剛的話還是打動了大多數人的心。“特許經營”和“多品牌”戰略的變革啟動了。首先在公司內部進行理論培訓。然后成熟一個發展一個……

鄭永剛的“特許經營”，包括兩個方面，一是在寧波的5個生產工廠全部改制為獨立核算的企業法人，其中3個工廠搞中外合資，工廠獨立核算以后，它不僅接杉杉股份的定單，也接外加工業務，這樣一來，工廠的生產任務飽滿，效益也會有很大提高，相應提高杉杉間接獲利。另一方面，是打破原有的分公司體系，把分公司撤消，同時還把相應的這部分銷售市場賣給代理商，代理商要拿出錢來共同參與到銷售中來。在新政中，鄭永剛希望把品牌作為中間的連接紐帶，杉杉提供品牌和設計以及服務支持，代理商只要訂貨就是買斷關系，即所謂“品牌授權”。

蘇強說，改革的前3年中，杉杉的銷售量平均每年增長8%左右，盡管不像以前成倍地長，但這種平衡的增長在質上有了不同——不再以庫存為代價。

生產企業轉讓了，銷售也讓給了外面的加盟商，那么，杉杉集團做什么呢？1999年3月，鄭永剛第10次來到巴黎。參加一年一度的法國高級成衣博覽會。在發布會現場，他看到了穿著臃腫，正往嘴里填東西的麥克奎因。不認識他的人一定會把他看成街邊的流浪漢。然而就是這個設計天才執掌著“紀梵希”品牌帝國的帥印。

設計師的我行我素使鄭永剛沉思良久。“懷舊的夏奈爾、斑斕的拉夸、固執的繆格勒、皺巴巴的三宅一生……他們好像不食人間煙火，只醉心于藝術，從來就不考慮市場。而事實上，他們文化內涵和設計藝術正是市場上最大的魅力。中國民族服裝工業與國際品牌相比，所缺少的就是設計藝術和文化內涵。”

這也是鄭永剛在中國服裝界第一個提出“名牌、名企、名師”的三“名”聯合，并推出第一個設計品牌“法涵詩”的緣由。

1999年，杉杉推出了大型品牌推廣活動“不是我，是風”全國巡演。22個城市跑下來，為此投入了2000萬元資金。2000萬元只在中國刮了一陣風，鄭永剛認為很值：“第一次讓中國人真切地感受到為什么服飾不僅是服飾，還是美學，還是文化。”

“杉杉品牌前些年在市場一度出現過37%的最高市場占有率，以惟我獨尊的品牌姿態出現，這是短缺經濟時期的不正常現象。”鄭永剛向記者強調，如今品牌時代企業盲目追求高的市場占有率，企圖用單一品牌壟斷市場，這是不可能的，“我們要經營品牌，我們不再盲目擴張，相反，我們試圖通過縮減規模來提升品質和品牌。”

“杉杉品牌的概念是生產型品牌到設計品牌的轉變。有一家生產企業，有市場渠道，開開新聞發布會，做做廣告這就是品牌嗎？當然不是。”鄭永剛用國際品牌來要求自己，“我們要做文化，敘述更多更美的故事，去引導時尚。”

鄭永剛要做的是多品牌國際化戰略。于是，我們見到了武學凱擔綱設計總監“梵尚”的、荷蘭籍“海歸”方勇擔當總經理和主設計師“法涵詩”女裝，還有“菲荷”女裝、“意丹奴”休閑裝以及與意大利、法國合作的“瑪珂·愛薩尼”、“紀諾思”男裝等十大品牌。

對于雅戈爾“這種建立在大筆資金支撐基礎上的初級層次的營銷模式”，杉杉頗有些不以為然：“我們更看的是品牌的力量”

為了實現國際化多品牌戰略，杉杉公司注資1.3億元成立了一個專門的杉杉品牌發展戰略公司。它的主要職責便是“面向全球招募優秀設計師和品牌經理人，通過和國外品牌公司聯合，直接引進國際化品牌，通過在法國、意大利、美國等國注冊品牌，國內本土化運作等辦法實施國際化多品牌戰略”。

鄭永剛稱，到2010年，杉杉服裝板塊至少要擁有30個不同風格和定位的品牌，其中60％為國際品牌，形成一個服裝品牌的帝國。

亂了方寸

但是，新的銷售模式和品牌戰略這兩大革新戰略尚未被市場認同，杉杉的主業和新的經濟增長點在調整中又有不同程度的問題出現。

1999年9月28日，上海全球財富論壇，鄭永剛發現一個現象：參加論壇的美國戴爾公司的CEO戴爾先生和美國雅虎的首席執行官楊致遠先生，都是著便裝參會而備受關注。鄭意識到，這預示著一種新的時尚潮流。

這種判斷是及時正確的。2000年，杉杉集團全資收購了深圳意丹奴公司。股份公司也有大動作。據杉杉股份副總經理袁梅介紹，2001年，投資1.3億成立休閑公司。2002年1月杉杉股份通過上海杉杉休閑服飾有限公司收購上海明芳服飾有限公司91%的股權，從而間接控股寧波明達公司50%的股權。后者是一家專業生產針織服裝的企業，其產品全部外銷，利潤率良好。杉杉同時投資4169萬元補充流動資金，用于實施休閑服多品牌運作。

杉杉重兵布局休閑裝并沒有錯，但緣何會坐視西服失守？據中華商業信息中心統計，2001年全國重點大型百貨商場服裝類銷售數量為1.41億件，比上年同期增長19.4%。其中正裝一直呈穩定增長態勢。

杉杉以西服成名，西服是公司的主要產品，擁有“杉杉”和“法涵詩”兩個品牌。西服年生產能力達到60萬套，公司擁有國際一流的西服生產線，分別由意大利與日本專家管理。在2000年雅戈爾成為西裝老大以前，杉杉曾連續6年位居行業第一。

近年，杉杉西服不僅在市場上的份額在下降，而且在公司內部的產品結構中所占比例也有下降趨勢。1999年以前，西服曾占過2/3左右的份額，而2001年，已不足56%。相應的，新興的休閑服業務，仍沒有表現出支撐大局的潛質。

休閑服畢竟也屬于服裝產業，鄭永剛還有更大的胃口，他也祭起了多元化這個毀譽參半的大旗。據《商務周刊》了解，從服裝起家的杉杉還嘗試著涉足科技產業，電池就是舉措之一。2002年初，杉杉股份出資4500萬元收購杉杉集團公司持有的75%上海杉杉科技有限公司。科技公司主營鋰電池負極材料，去年至今，杉杉在鋰電池負極材料生產線上，共投資13867．5萬元。產能將由一期200噸提高到二期的1000噸。

據杉杉股份介紹，今年上半年，科技公司的產品已經得到了美國、日本等一些著名公司的認可和訂單；下半年，科技公司將在穩定國內市場銷售的情況下，“以國際大客戶為重點開發對象，逐步提高產品的市場占有率”；同時，“根據公司近期的銷售情況，展望國內外當前的鋰電池負極材料的需求形勢，公司目前的生產能力已經不能達到銷售的要求，”杉杉還將于近期組織本項目二期工程的實施，該工程已經作為上海市惟一一家“高新技術產業化示范工程”上報國家計委。

就杉杉這個高科技項目，記者采訪了清華大學材料科學與工程系，長期從事電池材料研究的沈萬慈教授。沈說，杉杉電池的項目核心是中間相碳微球（MCMB）技術，是目前鋰離子電池負極材料中性能最好的。但由于它成本很高，進口價大約是每公斤40美元，而很多廠家都是700－800元人民幣才能買到。而杉杉的MCMB目前在國內的供貨價格在300－400元人民幣左右。

但MCMB市場需求前景尚難預料。目前，國內低成本是將石墨顆粒整形成微球，形狀上與MCMB相近，容量相近，但循環性不好。采用MCMB材料可能循環1000次，一塊電池可用10多年，而用石墨微球材料也就可循環100次左右，一塊電池可用1－2年。但從目前手機的更新速度來看，很少有消費者希望花高價買一塊能用10年的電池。而且石墨微球每公斤只有20－30元人民幣，所以仍被許多國內電池企業采用。

另外，一種新型復合材料碳包覆石墨已經出現，清華大學材料系和中國有色金屬研究院都在進行相關研究，從理論上其性能與MCMB相同，而成本卻要低一半多。

由此看來，杉杉目前技術較先進的電池負極材料至少面臨兩個難題：一是高成本使其國內的需求可能不會太大。其二，還將面臨技術更新和可替代產品短期出現的壓力。

與此同時，去年下半年，杉杉股份以2.12億元人民幣投資參股蘇州證券有限責任公司。今年8月15日，臨時股東大會通過了決議，公司以自有資金出資1750萬元與母公司共同組建上海杉杉房地產開發有限公司。同時，杉杉擬出資2500萬元與加拿大亞太陽光科技有限公司共同合資設立上海杉杉陽光生物技術有限公司。

從肯德基大叔舶來的特許經營也好，據說最具價值優勢的品牌經營模式也好，抑或是中國企業勝少負多的多元化，鄭永剛在杉杉的三大新政齊頭并進，幾乎涵蓋了他所能想到的一切方法。只是，到目前為止，旁觀者變得越來越迷茫。“杉杉給人留下了不停追逐熱點又不停失望的感覺。”一位證券分析師說。

任何變革都需要時間和耐心，這沒有錯，鄭永剛面對的問題是，隨著時間的推移，會不會像外界一樣變得迷茫？鄭永剛的工程太浩大了。

特許加盟：立竿未見影

如圖1所示，一方面，杉杉股份有的營業費用自其集團的特許經營推行開始不斷下降，兩年半的時間營業費用下降了80%多，下降幅度也是逐年遞增，而營業費用占銷售收入之比也是逐年遞減。

但從另一方面看，杉杉的特許經營又沒那么樂觀。圖2描述的是杉杉股份自1999提到2002年中期的主營業務收入及其增長率。可以看出，杉杉除了在1999年和2000年主營收入略有增長外，從2001年起，杉杉的主營收入發生了大幅下滑。2002年上半年更是同比減少了12。3%，杉杉要想完成年初訂立的年主營收入增長5%的目標并不輕松。同時杉杉的毛利率和主營業務利潤也逐年下降，杉杉主業的競爭能力大受打擊。

從以上兩方面可以看出，特許經營使杉杉有效地控制了營業費用，但在行業競爭越來越激烈的環境下，特許經營并未起到擴張規模的作用。杉杉主業的形勢依然嚴峻。

（資料來源：港澳資訊財經信息）