陳斌：攪動中國變頻器變局

上篇：不敢瀟灑的陳斌

大陸希望集團總部座落在成都市郊的一大片綠地上，這里靜謐而清雅，更像一家科研院。陳斌的辦公室大而簡陋，倚墻一排書柜，辦公桌上很醒目地擺著一個地球儀，進門是一套沙發。如此而己。

希望集團有著輝煌的過去。任務不僅是延續希望的成功，而且還要更上一層。

多數時候陳斌都在講別人的故事。在希望集團大光環的照耀下，陳斌不免中規中矩。

第一次見到陳斌是在中國人民大學召開的“當代經理人中國首屆創業者高峰會”上。陳斌一身深色西裝，操著略帶四川口音的普通話，演講的題目是“創業環境與創業者素質”，內容是大家非常熟悉的希望集團創業史。

三月的北京春寒料峭，陳斌站在會場外接受中央電視臺采訪。寒風刺骨，所有人都退進了會場，采訪進行了半個小時，陳斌認真、嚴謹到讓人頗感拘束。陳斌決不是一位瀟灑的企業家，謙遜、審慎、一絲不茍，瀟灑有反義詞嗎？如果有，那就是陳斌了。

接觸幾次，陳斌慢慢鮮活生動起來。雖然出身經濟學博士，又兼任幾所大學的客座教授，陳斌對管理對企業的認識決不是學院派。

1997年，陳斌來到希望集團的大陸希望時，高科技領域還是一片處女地。經過五年，大陸希望集團已擁有深藍中央空調和森蘭變頻器兩大產品系列，在國內同類產品中位于前列。2001年森蘭變頻器更是在國外品牌占市場90％分額的情況下，成為國產第一品牌。

技術、市場誰先誰后？

大陸希望集團的董事長劉永言是一位科學家型的企業家，擁有專利三十多項。擺在陳斌面前的問題是如何將技術轉化為產品？技術和市場，猶如雞生蛋、蛋生雞的問題，誰先誰后，不同企業不同選擇。陳斌的答案是一切由市場說話。

劉永言畢業于成都電子科技大學。80年代初，他成功研制出《BCD數控編程軟件》。軟件開發出來后，極大提高了工廠的生產效率。劉永言決定將他的軟件推向市場。武漢、廣州、重慶、溫州，全國許多城市留下了他的足跡。也為希望集團積累了10萬元人民幣的原始資本。

1982年，劉家四兄弟就一頭扎進了養殖業。很快成為全球最大的鵪鶉養殖戶。1983年，為了擴大養殖規模，劉永言以蜂窩煤為原料搞出了“燃煤自動控溫器”，一次能孵化一萬只鵪鶉。其后，一場全國性的鵪鶉養殖熱驟然興起。鵪鶉很快供大于求。無奈之中，希望集團宰殺百萬鵪鶉，進軍飼料。

豬飼料加工簡單，然而配料的科技含量是關鍵。希望集團生產的飼料各項技術指標都優于市場上同類產品，銷量很快超過了泰國正大。有人曾說，希望集團的科技儲備，把中國飼料技術的研究至少往前推進了10年。

1992年，劉氏兄弟四人對家庭資產重新劃分，進一步明晰產權。希望集團除共有資產外，分為四個“小”希望，兄弟四人按照各自不同的特點確定未來發展方向。

劉永言忘不了的依然是科技情結。1987年，希望集團就成立了研究所。1994年劉永言又籌建了希望電子研究所，從全國各地精心挑選了一批專家學者、技術尖子。兩年之間，取得了幾十項發明專利。

有技術就一定能有好的產品嗎？

擺在陳斌面前的問題是如何將這些技術轉化為市場需要的產品。

陳斌認為，國內對高科技產業有個誤區，單純認為利潤大。其實市場是公平的，利潤越大，風險越大，高回報意味著高風險。在硅谷，一批新注冊的高科技公司五年后有五分之二消失五分之二勉強維持，存活下來優秀的企業更少。

在中國這個比例更高。產生這種現象的原因在于好的技術如果不能與市場結合很難產生好的產品。中國的高科技企業多是由技術人員組建，他們往往跳不出一個圈子，單純強調產品的可靠性、穩定性，注重產品性能，要求市場去適應產品。不知道市場需要什么，應該開發什么樣的產品。這常常導致了企業的失敗。

經過大量市場調查，大陸希望發現國內市場對變頻調速器的需求非常大。

變頻調速器被稱為“現代工業的維生素”，集微電子、電力電子和控制技術于一體，通過將固定頻率的交流電源轉換成電壓可調、頻率可調的交流電，實現對交流電機的無級調速。在節約電能，改善生產工藝、提高生產自動化水平等方面，具有突出的作用。

80年代變頻器在各主要工業國廣泛應用，90年代開始引入國內制造業。國家六大部委曾專門下文推廣變頻器的使用。國內工業市場上變頻調速器的采購額在每年50億元左右，且以每年30%的速度遞增。但98%以上的市場份額為日本、歐美和臺灣等地的廠商占有。

市場的強大需求吸引了眾多國內廠家的進入。1992年，國內出現了100多家變頻器生產廠商。他們都是引進國外生產線，絕大多數以失敗告終。陳斌分析，一是變頻器的技術發展很快，這些廠家從國外引進技術，卻不是核心技術，往往一引入技術就落后了，根本無法和同類的國外產品競爭；二是使用變頻器的國內工業廠家的環境復雜、要求不一，生產線這種規模化、標準化生產出來的產品無法提供用戶需要的產品。

因此，大陸希望的目標很明確：一定要有自己的核心技術。

1995年，希望集團投入巨資進入變頻器領域，陳斌談起這段歷史仍心有余悸。

整個投資過程充滿風險。進行變頻器實驗的器材十分昂貴，每天看到大量的報廢原料一筐一筐往外扔，報廢器材少則幾百萬，多則上千萬。當時大陸希望雖有多元化經營的補“血”，但如此大筆資金的投入，而很長時間里看不到實驗有多少進展，每個人都處于焦急狀態，公司處于巨大的壓力中。陳斌說：“如果不是鼓足了全部勇氣，同時又有豐厚的資金支持，可能已經放棄了無數次。但我們看準了這個產業，這是一個技術密集、資金密集的產業，進入門檻高，一旦進去了，利潤相對更豐厚。”

研發工作艱難地進行了四年，森蘭變頻器已建立自主知識產權體系，擁有擬超導技術在內的十幾項專利、專有技術。1999年3月，大陸希望集團的“森蘭”變頻調速器終于投放市場。

大陸希望的另一個產品—深藍中央空調，走的同樣也是先有技術、再有產品的路子。1999年4月，深藍空調被列為國家級火炬計劃項目。

但好的產品就一定有好的市場嗎？

個性化經營

把一種新產品推向市場可能十分有趣，也極易遭受挫折。面對芬蘭ABB、美國通用、韓國LG、日本三菱這些跨國巨頭，希望森蘭變頻器又是如何生存呢？陳斌的回答是個性化。

在國內變頻器市場，華為曾是一個不錯的品牌，擁有國家多項專利技術。然而，2001年1月，媒體傳出消息，華為有意出售旗下包括變頻器業務的安圣電氣，令業內人士大跌眼鏡。而買主也是世界著名的排列前500強的艾默生電氣公司，讓國內企業備感寒意。以后傳言變成了事實。

談到華為的退出，陳斌頗為黯然，他說：目前國內變頻器市場，國內企業只占很少的份額，其它都被歐美、日韓一些大企業蠶食。做大蛋糕，本需更多國內企業共同努力。

一位國外著名品牌的變頻器老總曾說過：你要坑誰，你就讓他做變頻器！足見此行業的兇險。小小的變頻器，技術含量高，技術障礙很難跨越；小批量、多規格，生產組織難，工人的素質還要高；資金需求量大，這包括人力資本、開發費、原器件、半成品、成品、應收賬款，還有巨額的營銷費用和技術支持費用……一長串的費用清單足以將人的雄心來個釜底抽薪。在這樣一個技術密集型和資本密集型的行業里，國內廠家的尷尬處境可想而知。

對大陸希望而言，資金不是問題，關鍵是技術開發和市場戰略。大陸希望采取的策略是增加產品品種，用盡可能全的產品線為客戶提供更多更好的選擇，從而實現個性化產品的個性化服務。

目前國內變頻器生產廠家各有優勢，有的長于小功率變頻器，有的長于大功率變頻器。而森蘭的產品線最為齊全。從最小的0.4千瓦到最大的400千瓦，森蘭搭建起產品梯級開發的大平臺，形成了覆蓋高、中、低端市場的五大產品系列。

對大陸希望推行的個性化服務，陳斌打了一個比方，這就好像為客戶提供了一個齊全的菜單，粵菜、川菜、魯菜、京菜一應俱全，客戶既可以只點其中一個菜系，也可以挑自己最喜歡的搭配組合。

客戶需求得到滿足時，正是廠家成功占領市場之際。但問題又來了：像變頻器這樣使用廣泛的工業用品，能不能也為客戶定做，真正做到個性化服務？

功率相同的變頻器，由于用途不同，功能也可能有一定的差異。比方說，用于印刷機和用于制糖分離機的變頻器就不能完全一樣，因為它們工作的環境完全不同。因此，在為客戶提供齊備的產品菜單時，大陸希望還悉心滿足客戶一切的要求，甚至在保證產品性能的同時，為客戶量身定做產品。

陳斌認為，這就是大陸希望的優勢。國外大企業的產品性能可能很好，卻只能提供標準化產品，很難為了一兩家企業修改自己既定的產品規格。國內工業環境由于還沒有完全達到國際通行的標準化程度，對變頻器的要求也就常常超出標準化的范圍，因此，誰能首先為這些企業提供個性化產品和服務，誰就占領了國內市場的制高點。

1999年，森蘭變頻器剛剛推向市場。當時，被譽為浙江第一村、以印染企業為主業的航民集團，所用變頻器全部采用外國名牌。但卻經常出問題。經過調查后發現，印染行業溫度高，濕度大，針對標準環境生產的國際名牌無法在這種高溫高濕的環境中正常運行。國外產品不是不好，而是水土不服，不適應這里的生產環境。遇到這種問題，即使廠家能夠不厭其煩地維修，客戶也不能忍受修修停停、停停修修帶來的麻煩和損失。于是，航民集團要求對方修改產品。但這些國際大公司產品都是統一標準、統一價格的，修改需要報國外總部，而且一改整個產品系列都要改，周期長，費用高，更根本的一條是，對方根本不愿意為了區區一個客戶大動干戈。

森蘭的機會就這樣來了。價格不變，所有變頻器全部根據航民集團高溫高濕的生產環境專門設計。問題就這么一下子徹底解決了。客戶非常滿意。

重慶一家電廠，原來也全部采用國外某知名變頻器。森蘭找上門去，對方理也不理。后來，這個國際知名的變頻器也是老出問題，換了又壞，壞了又換，不堪其苦的電廠不得提出：如果變頻器再壞，就要廠家賠償由此帶來的一切損失。對方拒絕了。沒想到森蘭卻同意這個要求。因為，通過調查森蘭發現，電廠的問題并不是變頻器造成的，而是周圍有電磁干擾。針對該企業的實際情況，森蘭對產品作了相應的改進，就解決了問題。

最大可能地滿足客戶的要求同樣被大陸希望用到深藍空調上來。

大陸希望的中央空調產品涵蓋了國內所有的機型，包括直燃型、蒸汽型、熱水型溴冷機組、都市型中央空調體系及能源中心系統。特別是冷熱電三聯供都市型中央空調系統，一次性能源綜合利用率達到92%。另外，大陸希望于今年推出的深藍太陽能·水源熱泵中央空調，兼顧了家用空調與中央空調各自所長，以節能環保、分戶計費、控制方便、維護便捷等突出特點，受到客戶歡迎。

不斷推新品，推精品，完善自己的產品系列，壯大自己的產品隊伍，為客戶提供深藍超市服務，讓客戶的個性化需求得到最大限度的滿足。這就是陳斌的個性化經營戰略。

陳斌說，不怕客戶提要求，就怕客戶沒要求，挑剔的客戶才是最好的客戶。希望深藍空調曾碰到這樣一位客戶，提出幾個要求：\"一是我對噪音敏感，你們的空調能不能沒有噪音？二是我一進空調房就想睡覺，能不能讓我不想睡覺？三是空調風口對著吹我不舒服，不對著吹又熱，能不能讓我既不熱又很舒服？四是價格別太高。\"這幾個要求聽起來簡直就是在故意刁難！中央空調有風機盤管，就肯定有噪音；中央空調都是通過冷風口來降溫，冷風肯定得從風口吹出！但深藍不這樣想。他們認為，這位客戶的需求代表了一批高要求客戶的意見。經過研究，深藍決定取消風機盤管，用地面感溫材料解決制冷問題，另外，加大新風量，減少人在室中的疲倦感，讓氣流流動有序，使室內如同自然環境一樣，同時嚴格控制成本。改造以后，客戶滿意，深藍也因此而多了一種產品。

市場保衛戰：服務與管理

任何產品在市場上占據的一塊小小領地并不穩固。其他同類公司也會注意到這塊領地，決定一試身手。面對這種挑戰，陳斌認為一是以服務創造更多競爭優勢，一是以管理提升競爭力。

高價戰

2002年，在希望集團每年一次的總經理培訓會議上，陳斌提了一個問題：什么是價格戰？有的總經理回答利用低價手段達到銷售目的；有的總經理更干脆，就是降價。陳斌提醒大家提高價格算不算價格戰；價格不變，增加產品價值算不算價格戰？并堅定指出，大陸希望決不打單純的低價戰，而要打好價值戰，也就是要用高價格來打價格戰。這句話當時讓許多人愕然。

其實最初大陸希望就提出賣的是產品和服務，銷售的是客戶的滿意。以服務創造更多產品附加值，讓顧客滿意，價格高一點顧客也能接受。這就是陳斌的“高價戰”。

為保證每一位客戶的要求及時溝通，大陸希望采取銷售公司與服務中心雙網并行方式。目前國內有11個銷售公司和技術服務中心，公司下面又建網絡，做到全國無縫隙覆蓋。任何一位客戶如果有問題，一個電話，大陸希望就會在24小時之內做出回應。

很多公司為了節省成本，常常將服務交給經銷商。經銷商以利潤為導向，做服務要花錢，為了省錢經銷商的服務難以到位。大陸希望是自己做服務，自己鋪設網絡。自己投入做服務，無論產品賣到哪里，服務就跟到哪里。

大陸希望有一篇“論十大關系”。在處理客戶關系上，他們認為要讓客戶明白我銷售的是利益。要讓客戶感覺占了便宜，讓他賺錢了。否則求客戶他也不會買。

大陸希望的家園酒店招聘總經理、客房總監，內容非常具體。如果客人來了，第一間房不滿意怎么辦？回答，換房。第二間房又不滿意，再換。第三間房還不滿意，有的人回答：我要看他是不是故意搗蛋，如果是搗亂就告訴他沒有房了。這樣的人陳斌會讓他馬上回家。他說，挑剔的客戶才是最好的客戶。他能逼近你創造更多的價值。國內的三星級到五星級酒店，陳斌幾乎都走到了，他觀察，三星級在第二間時就拒絕你的要求；四星級，臉色有些不好看；五星級滿足一切的要求。價值就體現在服務上，在大陸希望集團，客戶的要求，只要合法都得滿足。

服務的概念也不是大陸希望的獨創，陳斌說更多的是學習和拿來。這要說到大陸希望兩大主打產品“深藍”和“森蘭”名字的由來，這也是取意于“服務”。

深藍服務最早由IBM提出來。80年代IBM遇到了深刻的危機，為改變危機公司起用了一位總裁，他就是著名的郭士納先生。他將IBM的問題擺出來，發現IBM是患上了大企業老年病，市場反應慢，高高在上，官僚主義。他對IBM的改革首先是從服務著手。領導人40%的時間深入基層，30%時間與各級員工溝通，30%時間與客戶見面，了解客戶的要求，提供最好的服務。IBM起死回生。陳斌由此得到啟示，產品要在市場立足必須加強服務。

當然，大陸希望在學習和拿來的過程中，又賦予服務新的內涵--最好的服務是不用服務；服務不僅僅是在售后。這話聽起來沒什么特別的，也挺容易。但真正要做到，做好，卻不是一件易事。換句話說，只要真正做到，做好了，企業的成功也就實現了。

深藍空調太原分公司經歷過這樣一件事。山西臨汾項目是一個改造工程以前只是部分樓層有中央空調，使用的是螺桿式冷水機組。改造后因空調面積擴大，需提高制冷能力。剛開始，他們仍然考慮使用電制冷機組。其實，對方有充足的蒸汽供應能力，而且使用煤作燃料，如果使用蒸汽型溴冷機，運行費用會大幅度下降。深藍根據太原市能源收費情況，結合項目自身的特點，為客戶詳細分析了投資、運行費用情況，并從經濟和技術角度對兩種方案進行比較，同時帶領甲方人員走訪了有關的溴冷機用戶，還從技術角度為客戶分析了新舊兩種機型混合使用的可行性，終于說服甲方采用溴冷機。在接下來與遠大、雙良等行業巨頭的競爭時，由于甲方負責人是搞技術的，而深藍業務人員對空調主機，空調系統的結構、運行、維護、保養等技術知識又相當熟悉，讓甲方心服口服，深藍最終擊敗對手，成功簽單。

陳斌說，很多人對品牌的理解停留在三個層次：一是知名度，二是美譽度，三是忠誠度，實際上還有一個更重要的——依賴度。第一步依靠打廣告就可以創造知名度，而像海爾這樣的企業已經形成了美譽度。可口可樂則成為美國文化、美國生活的象征，人們生活離不開它，這就是依賴度。

陳斌認為品牌就像嬰兒，針對深藍空調產品，他提出要做“深藍保姆”，滿足用戶一點一滴細小的要求，讓用戶感到太舒服了，離不開了，對產品產生依賴感了，品牌真正的價值就產生了。基于此種認識，大陸希望在產品的售前售中售后都做好服務。在選型的時候，他們不是為客戶挑選大的貴的機型，而是站在專業角度選擇最適合客戶的機型。免費為客戶培訓技術人員，同時根據客戶具體情況對產品進行改造。一般公司服務只提供給自己的產品，而大陸希望對其它公司的產品，同樣提供服務，而且一絲不茍。果然，有了服務的保證，價格即使貴一點，客戶也能接受。

管理就是言傳身教

翻開陳斌的簡歷，幾乎與變頻器、中央空調毫無關系，但他談起產品，談起技術，儼然是位專家。

在大陸希望集團耗資十億元修建的家園酒店里，陳斌向我們一一介紹酒店的裝飾和結構，讓我們驚訝的是，每一處裝飾材料叫什么名字、來自哪個國家、經過哪些工序，他如數家珍。他說，做企業的領導者必須要對細節了解，否則如何做出正確的判斷。現在西方提倡過程管理，就是要在事情進展的過程中把失誤的機率減小。如果到了結果的時候才發現錯誤，損失往往已經存在。

陳斌從不打麻將，也不高消費。他認為管理就是言傳身教，企業做得怎么樣，關鍵是企業領導人是否以身作則。

陳斌說：“做企業一定要達到瘋狂的狀態，總經理要用熱情感染他的部下，他的部下再去感染他的部下。”每天他一般工作到夜晚一兩點，睡覺前一定要想想第二天的工作。身邊總是帶著一本記事簿，記下第二天的工作。上班的第一件事就是看今天有哪些工作，如果頭一天很清楚，按部就班進行。如果不完善，再做安排。大陸希望經營的產業很多，對程序化、系統性要求很高。在大陸希望每天、每個月、每年都要有規劃。有近期規劃、遠期規劃，最長的是三年規劃。目標是動態的，要經常根據情況作適當調整。

陳斌說，他很信奉圣經里的一句話：誰要居首，誰就得成為大眾的奴仆。

大材小用與小材大用

陳斌的秘書常常要一邊接電話，一邊打字，還要保證不會做錯事情。工作起來完全沒有八小時的概念，這樣的人在大陸希望有很多。

但陳斌說最難的還是人的問題。大陸希望云集很多國內的一流人才。如何讓他們盡其才，盡其心？陳斌提出了大材小用和小材大用。

大陸希望一家公司的辦公室主任，很少有人知道他是中國五一勞動獎章獲得者，原來是正廳級總經理，是獵頭公司重點推薦人才。陳斌一看這個人經歷不錯，決定試用。半年以后，按照公司的考核標準，無法提升，放在原來的位置。現在此人已經做了一年多了，仍沒有升遷。陳斌說：“來到大陸希望，每個人都需要重新認識自己，學歷、經歷、資歷僅僅只能作為參考依據，而不是唯一標準。公司也會為每個人提供公平的晉升渠道。”

希望集團也有不少小材大用的人才。有一位剛剛畢業沒多久的大學生，原來是賣飼料的經銷商，一年能銷售幾十萬，提出到希望集團來。開始被拒絕了，希望集團不能有第二職業。這個人談到他的抱負：不是當一個小小的財主，他相信自己的能力，可以放棄一年幾十萬的收入。集團認為這個人不是盯著錢，而是做事業的人，與希望集團有著共同的價值觀。于是一步到位，讓他做了一家公司的總經理。此舉招來堅決反對，而集團堅決支持，對公司的人說，無論他說得對錯，一定要執行。年終結算，此人做了四個多億的銷售額，一下把所有人都震住了。現在他已是四個公司的總經理。

陳斌認為衡量一個人才，他的目標很重要。完全盯住錢的人常常不敢用，因為他在正常渠道賺不到錢，就會動別的腦筋。時刻要進行監督，管理的成本很大。故事一：怕與不怕有一位成都同行，在競爭中落敗，要求森蘭花3000萬把自己給兼并了。被拒絕后惱羞成怒，又編出一些惡毒而又幼稚的順口溜四處傳唱，什么\"森蘭森蘭，生存困難\"，什么\"變頻變頻，越變越貧\"。當他發現這一切都無濟于事，竟到四川省工商局誣告森蘭盜竊了商業秘密，又到法院訴訟，掀起了全國最大的3000萬知識產權案。好在法律是公平的，最終沒有讓無聊者的陰謀得逞。

官司輸了，這回更不得了，那位同行竟四處揚言要放陳斌的血。陳斌笑而對之，讓人帶話說：“我從來不懼怕什么，每天上下班的時間和路線都可以告訴你，你想干什么盡管來！”進而開導對方：“我們中國產品只占市場份額的很小部分，大家應該聯手共同做好市場。不如多花工夫研究市場，研究企業何必互相爭斗？。”對方聽了這話一想也對。

企業商戰中，領導人良好的心態十分重要。對方的動作是什么，我的出招是什么，一招一式，都靠總裁決斷。采取什么戰略，突發情況如何應對，不能到時候再去研究，由總裁決斷時往往就沒有研究。商戰機會稍瞬即逝，一切要靠膽識和不失時機的果斷行為。

陳斌說，大陸希望這樣的公司并不怕國外企業，他們有規則。最怕的就是國內一些不規范的企業，沒有規則，亂出招。他講了一個故事，1997年香港回歸時，推舉一個人和IBM機器人下棋，一位不會下棋的企業老總上去了，他提出接上三招就算成功了。第一招，他走了一個卒，結果IBM機器人亂跳，因為這是二十年前的招，棋譜里沒有。于是工程師調程序，計算機走了一步。第二招，這位老總又拱了一個卒，IBM機器人又亂跳起來；第三招，這位老總又拱了一個卒，結果IBM沒招了，不會下棋的人最后贏了。陳斌說，這叫有勁使不上，遇到這種競爭最麻煩。但人不過這種生活有什么意思。有失敗，有悲哀，才有成功和喜悅。

故事二：學會爬樹

在參觀大陸希望集團的家園酒店時，注意到每一個停車位十分整齊地伸入樹叢中，一看就是經過精心設計。陳斌指著停車位兩邊的凹槽問我們知不知道這是什么用途，原來南方雨水多，這些凹槽為了方便流水。和其它地方不同的是，這些停車位一邊是直線，一邊是曲線，充分考慮到汽車倒車進出的孤度。

陳斌認為作為企業的領導人既要看到這些細節，又要看得更遠。打個比方，市場就像一個大森林。企業所有的人都像是在一個林子里穿梭，沒有道路不知道未來的方向，哪里是陷阱，哪里有甘泉；哪里是死，哪里是生？光憑運氣不行。企業的領導人應該能夠爬到大樹上探路，只在樹下穿梭看不到什么。因此領導人一要有能力攀登，二要有愿望攀登。前者可以通過學習掌握技能，后者則需要責任心和事業心。

陳斌是經濟學博士，宏觀的學習幫助他用理論指導實踐。多年來的企業管理實踐為他積累了豐富經驗。

故事三：流浪藝人的快樂

2000年夏天的夜晚，陳斌和朋友在武漢街頭喝啤酒。旁邊有一些唱小曲的，吹薩克斯的。陳斌叫來吹薩克斯的小伙，說我幫你攬活，你吹奏，收的錢咱倆對半分。薩克斯手同意了。兩人走了幾桌，陳斌逐漸摸索出一個規律，年輕人找小姐，年長的找老太太，女人心軟，準沒錯。

循著這個規律，陳斌接著走了好幾桌，沒想到生意不錯。其他唱小曲的不高興了，因為搶了他們的生意。都說不知道今天從哪來的一位高手，弄的大家都沒生意可做。陳斌對他們說：“大家一塊走，賺了錢你們一半我一半。”一下聚集了一二十人，一桌一桌的找生意，一晚上好不熱鬧。

回憶起這些，陳斌頗為得意，大笑道，“其實我什么都不會，濫竽充數，但我會攬活。”他總結做什么事都要動腦筋，找規律。他開玩笑說，如果不做企業，做這種買賣也能養活自己，而且很開心。

故事四：我是詩人

陳斌更喜歡被稱為詩人，而不是企業家。

至今陳斌還會去參加已經少人問津的詩會。每次參加詩會，他都要裝扮一番，脫下平日的西裝，借一輛破單車，叮叮鐺鐺地騎到會場。這時候誰也不知道他就是大陸希望集團的總裁，更沒人知道他還是四川省杰出青年企業家。當大家都在抱怨文學貶值的時候，他依然崇尚文學的圣潔。在詩友的眼里，他是一位樂天派，完全沒有被世俗金錢社會所浸染，這時候，陳斌是一位浪漫詩人。

他走到哪里，詩就寫到哪里。古宇湖上，他看見\"一葉輕舟，抖碎黛色山影，剪開綢緞水面\"；越南下龍灣，他寫下了\"黛色漁舟遠，夢筆繪蒼穹\"的人間奇景；他還時常想，\"湖水托起千秋明月，群峰埋葬萬古落日。八百年彭祖，彈指一揮間。區區吾輩，苦逐名利何相煎？\"

故事五：壽終正寢是一種悲哀

很多人找陳斌都是在運動場上找到他。他利用一切可能的時間打網球、乒乓球、游泳、健身。 游泳一下水就是3000米。

在攝影棚拍照時，大家談到陳斌的愛好。攝影師說，既然堅持鍛煉，肌肉一定不錯，不如拍幾張照片。沒想到陳斌爽快答應，脫下上衣，開始有些緊張。攝影師建議做幾個俯臥撐調整一下狀態。他就一口氣做了二十個氣都不喘。攝影師與陳斌開玩笑，他說其實我骨子里非常野性。

陳斌更向往“放歌西坡嶺，大塊酒、大塊肉，笑傲人間”的生活，希望有一天能夠浪籍天涯，他說：“壽終正寢不是我的結局，那是我的悲哀。”

民營科技崛起之路

中國民營科技企業自改革開放時興起，時間雖然不長，但歷程曲折。經過二十多年的發展，已經成為科技領域、經濟領域不容忽視的力量。

民營科技企業發展歷程

民營科技企業大多由科技人員創辦，實行“自籌資金，自愿組合，自主經營，自負盈虧”，主要從事技術開發 、技術轉讓、技術咨詢、技術服務和科技成果產業化活動。“民營”兩字不是對這一企業群體經濟成份的標識 ，而是對他們共同擁有的全新經營機制的高度概括。在目前的民營科技企業中，國有民營性質的占總數的9.65% ；集體性質的占總數的23.48%；私營與個體性質的占總數的21.90%；股份制性質（包括股份合作制、有限責任公司和股份有限公司）的占總數的32.50%；其他經濟形式的占總數的12.47%。這一多種經濟成份并存的企業群體所共有的特點是：不受行政管理體制的束縛，實行以市場為導向、以技術創新為動力、完全按照市場機制運行的發展模式。

我國民營科技企業興起于改革開放初期。當時，北京中關村一批科技人員響應黨中央提出的科技工作要直接為經濟建設服務的號召，在無需政 府提供任何保障的條件下，放棄研究機構或機關學校中的穩定工作，通過創辦、領辦技工貿緊密結合的經濟實 體（起初稱為民辦科技機構），邁出了科技人員完全依靠自身力量進入市場，按照市場機制轉化科技成果、發展科技產業的第一步。之后不久，四川、黑龍江、上海、武漢等地也有一批科技人員，相繼通過類似方式躋身于為經濟建設服務第一線。民營科技企業的前身——民辦科技機構在改革開放中誕生了！

1985年3月頒布的《中共中央關于科學技術體制改革的決定》，對我國科技人員的這一創舉給予了充分肯定，明確提出\"允許集體和個人建立科學研究和技術服務機構\"，從而激勵更多的科技人員投身這一改革實踐，使民辦科技機構進入第一個發展高潮期。

85年以后出臺的國務院關于科技 體制改革的多項政策，特別是1988年3月發布的《國務院關于深化科技體制改革若干問題的決定》，在繼續鼓勵和促進民辦科技機構發展的同時，進一步提出\"科研機構以多種形式長入經濟，發展成新型的科研生產經營實體\"，引導國有科研機構、高等學校、大中型企業，按照民辦科技機構的經營模式，用預算外資金興辦新型科技企業。這些企業與民辦科技機構在經濟成份上不盡相同，但卻共同擁有全新的經營機制，因而一起構成了具有中國特色的民營科技企業群體，并進入新一輪發展高潮期。

89年\"政治風波\"之后，社會上關于民營科技企業姓\"資\"、姓\"社\"的爭論，一度使創業者們困惑和迷茫，加之整頓公司活動不斷進行，民營科技企業發展陷入低潮。

92年春，鄧小平同志南巡重要談話發表后重新出現的改革開放形勢，使民營科技企業結束了幾年來徘徊起伏的發展局面，第三次進入發展高潮期。

1999年中共中央、國務院聯合發布《關于加強技術創新，發展高科技，實現產業化的決定》、國務院辦公廳轉 發科技部等七部門《關于促進科技成果轉化的有關規定》以及國家建立科技型中小企業創新基金之后，社會上 掀起了新一輪創辦民營科技企業的熱潮，一直延續至今。

國家一系列政策措施是民營科技企業崛起的外在成因

進入二十世紀九十年代后，隨著 民營科技企業對我國科技、經濟和社會發展的作用日益顯現出來，中央和地方出臺了大量促進民營科技企業健康發展的政策和法規。據不完全統計，中央有關部門出臺的較為重要的相關政策有近50件；省級地方人大、 政府及其有關部門出臺的相關政策、法規多達350余件，初步形成了推進民營科技企業健康發展的政策體系。

中央有關部門出臺的政策措施歸 納起來包括以下幾個方面：

1.鼓勵科技人員通過創辦民營科技企業進入市場創新創業。如1999年國辦轉發科技部等七部門《關于促進科技成果轉化的有關規定》，從進一步放寬高新技術出資入股比例、獎勵技術成果完成人、允許高等學校和科研機構在職科技人員兼職或離崗領辦或創辦企業從事高新技術產業化工作，以及繼續推進集體科技企業產權界定、充分保障高新技術企業經營自主權等方面，激勵廣大科技人員進入產業化領域。2000年，科技部和民政部又聯合發布了《科技類民辦非企業單位登記審查與管理暫行辦法》，開辟 了社會力量興辦科技事業的新途徑，相信在不久，民辦非企業單位將與民營科技企業一起，成為發展我國科技事業的重要力量。

2.通過政府引導，開通多種社會融資渠道支持民營科技企業發展。如1999 年國務院辦公廳轉發科技部、財政部《關于科技型中小企業技術創新基金的暫行規定》，建立了科技型中小企業技術創新基金，對其具有市場現實競爭力和潛力的科技成果產業化項目，給予貸款貼息、無償資助或資本注入等方面的支持，目前已經有1000余個創新項目通過立項審批，安排資金超過8億元。同年，國務院辦公廳還轉發了科技部等7部門《關于建立我國風險投資機制的若干意見》；中國證監會也開始對符合改制上市條件的民營高新技術企業不再限制指標，優先安排上市。

3.對高科技含量的企業給予一定的稅收扶持。如1999年和2000年財政部、 國家稅務總局相繼發布了貫徹中央、國務院《關于加強技術創新，發展高科技，實現產業化的決定》有關稅收問題的通知，此后又對軟件領域稅收問題作出新規定，提出了更加有力的扶持政策。這些政策涉及\"四技\"活動免征營業稅、軟件產品增值稅減免、軟件企業工資稅前列支以及高新技術產品出口實行增值稅零稅率、社會力量資助研究機構的研究開發費稅前扣除等政策。

4.促進民營科技企業建立現代企業制度。1996、1997兩年中，針對民營科技企業特別是集體科技企業中普遍存在的產權不清問題，原國家科委和國家國有資產管理局先后發布了四項政策文件，本著\"誰投資、誰所有\"和\"鼓勵改革、支持創業\"的原則，就集體科技企業產權界定問題進行了比較全面的規定，使一大批民營科技企業基本解決了長期困擾其健康發展的歷史遺留問題。針對在推進科技成果產業化中科技成果資本化的實際要求，科技部又先后與國家工商行政管理局共同發布了一系列政策和管理性文件， 在法律框架內對《公司法》相關規定進行了解釋，提出以高新技術成果出資入股的，其在注冊資本金中的比例 ，可放寬到35％，進一步調動了單位或個人通過創辦股份制民營科技企業轉化技術成果的積極性。這些工 作為民營科技企業建立現代企業制度奠定了重要基礎。

各地方制定的政策規定中，既有 如何貫徹落實中央政策的內容，也有許多創新和突破的措施。如（1）建立企業\"孵化器\"，為科技人員創辦民營科技企業提供場地、設備、\"種子\"資金以及后勤保障等全方位的服務。（2）通過各種優厚條件吸引創新和產業化急需人才。北京、上海、江蘇、遼寧、河北等近十省市規定，對于在技術創新和產業化中急需人才，包括海外留學人員，只要用人單位需要，經有關部門批準可辦理落戶手續，其購房、子女入學、入托等享受當地居民待遇。（3）降低企業注冊登記標準。湖北、北京、上海、遼寧等地均實行注冊資金可分兩次兩年內逐步到位的政策，使一大批科技人員順利興辦起高新技術企業。（4）實行產權激勵政策。上海、北京、天津、遼寧、 深圳甚至一些西部地區已開始在國有民營高科技企業中實行股份期權制度。（5）大幅度增加財政投入，建立不同功能的高新技術創新和產業化基金，采取無償撥款、貸款貼息、風險投資以及貸款擔保等方式，用于技術創新和產業化活動。（6）政府實施發明專利申請及維持費用補貼，扶持技術創新活動等。

國家和地方實施的一整套鼓勵、 扶持措施，極大地激發了科技人員進入市場創新創業的積極性。

大陸希望有一句口號：永創第一。一流的企業需要方方面面頂尖的人才。陳斌坦言，好的人才還是很難找，選擇人才不僅選擇能力，還要選擇習慣。一個人不能破壞團隊公眾價值觀，團隊提倡交流，給每個人一定的空間，但如果破壞一個價值體系時就要忍痛割舍，無論這個人多么優秀。

在大陸希望集團，有七十來歲的總經理，也有二十多歲的總經理。不管博士、還是小學生，關鍵看能力，不是看輝煌的過去，而是看現在怎么去做，目標是否明確，是否與企業目標一致。

下篇：瀟灑陳斌

陳斌說：有一個愿望就是“放歌西坡嶺，蕩舟古宇湖，鋤禾布衣漢，大碗酒，大塊肉，笑傲人間”，而現在的陳斌自己也不知道離這個夢想還有多遠。