莊宇洋 讓張開的弓還能放下

1985年2月，7個青年知識分子創辦的 “沈陽市工業技術開發公司”（東宇企業前身）掛靠在沈河區大西街道辦事處。 企業宗旨：以人為本，服務社會。

1990年10月，東宇企業又掛靠到東北國際投資有限公司，進入“收束型多元化”經營階段，涉足領域有計算機、電子、電氣、生物工程、機械加工、空調工程、商業貿易、證券經營、房產開發等。

1992年，東宇企業集團成立。

1995年6月3日，莊宇洋經過公證并聲明，放棄了按國家法律規定屬于自己的“東宇集團現有的全部凈資產1.79億元”，東宇企業轉制為由部分員工持股的有限公司。

2000年12月，東宇企業轉制為股份有限公司。

2001年12月，東宇企業進行“調整改革”，確定藥業、環保、房地產等6個主導產業。

將深刻的東西淡化鋪陳

1985年2月，東宇企業一貧如洗。4萬元開辦公司費是借來的，一間14平方米的小房是租的，推開漏風的房門，可見那樹上的殘葉也是屬于北風的……

東宇人太清貧了，但不能匱乏精神。32歲的莊宇洋囊中羞澀，也就一笑泯之，他將壯懷激烈揮就成一副春聯：而立年白手創業，不惑時鼎立中華；橫批：赤誠報國。一副對聯，揭開了東宇的創業史，也彰顯了企業文化的發端，其雄起與奮發的情懷一直延續下來，沉淀為東宇人血脈中不可或缺的精神營養。

時至1995年，10年商海，波瀾壯闊，莊宇洋打造的航海艦隊百舸征帆，但在中流擊水的豪邁中他洞察了一股潛流。這個時候，許多員工開始沉浸在東宇集團這面大旗的光環之下，有些陶然了。這是一個危險的信號。10年，彈指一揮間，對于一個新興的民營企業，更是學步階段，豈可笑傲江湖。莊宇洋沒有過多地宣貫道理，新年過后，填了一首《滿江紅·創業》，不見了慷慨激昂、指點江山， 滿紙濃烈的憂患與超越：“國家民族，多憂患、我儕難安。義相聚、熱血紅淚，日月肝膽。而立年白手創業，不惑時鼎立中華。人為本、福祉全社會，赤誠憨。憶艱難，未有怨，仰蒼荃，矢志堅。團結緊，協力同心奮向前。群英稽首筑梧桐，眾智恢弘納百川。求卓越、邁向新世紀，勇登攀?！鼻f宇洋的“道德經”在字里行間折射：“筑梧桐”的人本理念，“納百川”的管理思想，“福祉社會”的價值觀……

東宇文化打上了莊宇洋詩情的烙印。當然，也有許多思想飽蘸了他曾以一個知識青年的角色在上山下鄉的歲月里所汲取到的農民的樸素。像他談到民營企業的激勵機制就是“讓下地干活的人多吃飯”，像他對人力資源經理們講吸納博士“要先找到博士能干的活”，這些話，土得掉渣兒，但也入木三分。

莊宇洋善于把深刻的東西在一條簡捷、經濟的通道上淡化鋪陳，再求得最大張力。

出箭時還能把張開的弓放下

20世紀的90年代初，全國房地產開發的熱浪從南到北，席卷而來，其滔天勢焰很容易讓人聯想到麥克凱于1841年出版的那本書《非同尋常的大眾幻想與群眾性癲狂》。年輕的東宇人也按捺不住“鼎立”的沖動了。1993年，沈陽的黃金地段馬路灣響起了東宇大廈的打夯聲。與此遙相呼應的是在珠海，從一個知名的民營企業那里也傳出了不斷“拔高”的鏗鏘建筑聲。所不同的是，此處馬路灣的聲音在把東宇大廈的框架支撐到一定高度的時候，就隱沒在了車水馬龍之中。

莊宇洋力排眾議，用戰略的撤退回避了一次成長的陷阱。

那時包括現在，中國的許多民營企業還處于“青春期”。對于外界，給一個正在跑道上馳騁的年輕企業潑冷水有點費力不討好；而內部，大家也都嫌步子不夠大，沒有氣魄。雖然大家曉得，經濟過熱的背后就是冷，但大多數人的思維是，冰雹怎么就會正好砸在自己的腦殼上。而實際上，無法躲避的冰雹恰恰都砸在了僥幸上，不差毫厘。

莊宇洋看到了頭頂上的冰雹。

宏觀形勢面已經攤開了，國家“緊縮”了銀袋子，第一個響應的就是基本建設的退潮聲。如果把手里的錢投在大廈上，勢必造成企業財務緊張，而企業辛辛苦苦賺來的血汗錢，如果不能用在刀刃上，就無力到市場上披荊斬棘。東山再起的成本不是金錢，而是買不到的時間。他將企業的競爭優勢、品牌影響、科技實力和市場需求等像擺布魔方一樣，組合，拆開，分解，再組合——他要拿出強有力的一面，進行出擊。這一“面”就是戰略轉移，集中力量在科技產品的開發、生產和經營上再殺出一條血路來。為此，他跟大家反復地講這樣一個道理：非要把大廈蓋起來，憑實力完全可以，但我們要考慮一個機會成本問題?，F在的撤退，是戰略的調整。

可以說撤退是暫時的，停建是為了續建。

企業成長像人的生命一樣，不能總是少年而不長大，也不可能永遠是壯年而不放慢走路的速度。如何延長壯年期，讓衰老慢一點到來或者根本不到來？一個企業家必須審時度勢，引領團隊在必要時減速，調整行軍路線，在這個過程中，要休養生息，汲取營養，苦練內功，這樣才可以做到“一路平推”——莊宇洋借著東宇大廈的停建為東宇干部和員工上了一堂戰略管理課。

現在，停建大廈成為了東宇企業文化的一部分，甚至一個普通員工也能說出“戰略是燈塔，但它也要根據內外環境變化，有一個調整高度或者角度的問題”。

莊宇洋回過頭去審視當時的策略，他拿圍棋之道從容比喻：建大廈可以說是“打入”，“打入”基本成功之后的緩建應該是“脫先”，轉向科技產業是進入另一個“大場”。東宇集中優勢把寶“押”到了科技“大場”上：這一招棋走通了。僅就馨波兒離子水生成器來說，當時東宇工研院研究出來后交給了東宇電氣公司生產經營，這個既保健又養顏的新產品上市后，依靠良好的質量和靈活的營銷策略，1997年的營銷額達到3個多億，創造零庫存，真的是供不應求。1998年，莊宇洋看到了中國經濟回升的勢頭，房地產將在經濟轉暖過程中起到拉動作用，他指揮東宇置業公司殺回了馬路灣，一年之后，一襲銀裝的26層東宇大廈巍然聳立。

歷時7年，東宇大廈建成，它也從一個側面，見證了中國民營企業的艱難崛起和隕落。人們當然不會忘記，就在這7年里，許多知名的和不知名的民營企業都在那次房地產的熱浪和急于擴張的“癲狂”中，留下的是來不及拆掉的腳手架，而企業卻沒有建筑起來。

莊宇洋勝算在對宏觀經濟形勢的把握上。

別人熱時，他能夠冷。別人還在感到寒冷時，他預感到了春天的氣息。他在停建東宇大廈過程中的“一收一放”，正如一個出色的箭手所具備的素養：在于出箭果敢，更在于出箭時還能把張開的弓放下。

我們許多的企業家，在許多的時候，就是沒有把搭在箭上的弓放下來，有的是性子急，有的是怕別人議論沒有膽識，結果都是一樣，射出的箭沒有到靶子就栽到了地上，而想再拿起箭來重射，不是元氣大傷，就是靶子已經不在了。

“放棄”個人的1.79億元，求得企業的“多元”力量

莊宇洋為東宇企業樹立了充滿哲學思辯的行為觀念：心高而務實，氣盛而仁和，進取而嚴謹。

20世紀90年代中期，中國民營企業面臨一次生死考驗。東宇也是直面挑戰，劍封咽喉。一是企業產權關系不清，人心浮動；二是外資企業涌入，高薪掠奪人才，東宇人員流動率高達30%以上，有人戲說是沈陽的“黃浦軍校”；三是管理粗放，盈利水平下降；此時，東宇大廈又處于“停擺”。東宇企業“到了最危險的時刻”。

現代企業的一個標志就是產權多元化。民營企業發展到一定階段，產權問題必然浮出水面，不容回避，也回避不了，它已經成為企業發展的瓶頸。

莊宇洋迎刃破解了許多企業不敢碰的“產權障礙”。

1995年1月24日，莊宇洋做了《向管理的現代化進軍》的工作報告，為東宇企業的健康成長奠定了思想基礎。6月3日，莊宇洋經過公證并聲明，放棄了按國家法律規定應屬于自己的“東宇集團現有的全部凈資產1.79億元”，而“由職工代表大會處理，建議終身制員工股占55%，引進人才預留股占15%，企業公益股占30%，結合資產量化，東宇企業從集體所有制轉變為由部分員工持股的有限公司”?，F在，有600名員工擁有東宇企業的股份，他們謀求與企業共同發展。

對于莊宇洋個人來說，這種放棄是一種境界，也是一種追求。他曾說，就個人而言，也是一個“成長”的考驗。至今我覺得對那次的“放棄”是一件很欣慰的事情，它使我從一個想走現代企業道路，并不是很了解現代企業道路的青年人，逐漸地轉化成一個真正的職業經營者，這也是一種進步。

這次“放棄”對于東宇企業來說，實質是思想和物質的一次“提升”：產權明晰了，戰略明確了，管理有序了，科研、生產、營銷等“一路平推” ，最重要的是人才留住了，人才流失率從以前的30%下降到10%以下。

經過近三年的艱苦探索，東宇企業的生產經營發生了一個飛躍，到1997年，資產總額達到6.3億元，凈資產3.47億元。莊宇洋的思路引起了有關部門的關注。就在這一年，國家體改委經濟改革研究院民營經濟研究課題組來東宇企業調研考察，12月份，他們在完成的《民營科技企業二次創業的可貴探索》文章中，對東宇企業在體制創新、管理創新、技術創新上的嘗試和探索給予了高度的評價。

莊宇洋放棄的不只是這些。如果說他放棄了個人的財富會讓大家愛戴和尊敬的話，那么將正在賺錢的企業放棄，要做的思想的、情感上的工作就不那么簡單了。但他做到了。幾年前，他放棄了在東北非常有名氣的夢之花禮品店、伯爵西餐廳；放棄了苦心支助、創辦的學校；2001年，他將打造的10個產業放棄了4個，收縮成6個……做企業是一個不斷放棄的過程。被動的“丟棄”也是一種理性的承認失敗，而主動的“揚棄”則是更高層次的智慧的提升。將企業能夠做大，是因為放棄了許多小的東西。有些時候，大——不是一種“聚積”，而放棄才是一條可行的通道。

到9個點以外去連線

1999年夏，莊宇洋與幾個老總到美國哈佛商學院參加了20天的企業金融管理培訓班，在回來召開的總裁辦公擴大會上，他把從哈佛帶回來的一道題請大家做一做，就是用4條直線一筆連接9個等距離的點。大家馬上動起筆來，在9個點之間畫來畫去，但沒有連接起來，有的干脆說“4條線不夠用”。在大家沒有“畫”出答案后，他指點迷津：不要只是在這9個點的里面畫來畫去，思想不能被框??；思維要“劃”到9個點的外邊去。大家恍然大悟，很快在9個點之外找到了“連接點”。

不久，東宇工商管理學院成立了。莊宇洋帶頭報名，與集團公司50多名高級經理人“背著書包上學堂了”，參加了與東北大學聯辦的MBA高級研修班。他給大家講，中國的民營企業在結束了原始積累后，將開始一次殘酷的洗牌，這個過程中，只有先洗腦，才能在洗牌中勝出。之后，學院又先后與中國人民大學、遼寧大學聯合辦學，對企業中高級管理人才進行“思想改造”。

企業活動實際上是一場思維之戰。

當年一個大廈讓一些東宇人對搞房地產還“心存余悸”，可是東宇置業公司又在沈陽渾南開發區置辦30.8公頃良田蓋房子，不過蓋的是“亞泰國際花園”，園區占地總建筑面積30萬平方米，整體的規劃設計以環保、節能、信息為主題，不斷提升住宅科技含量，融合傳統建筑與現代科技于一體，營造一座大型的智能住宅社區。外界一聽也都搖頭了。不能說東宇蓋不了那么好的住宅，而是建好了誰去?。块_發區離市區那么遠，又沒有學校、醫院，等等，總之，30萬平方米種什么都行，就是不能“栽”鋼筋水泥。

2001年10月，沈陽市做出了開發渾南開發區的決定，并改名為沈陽市高新技術開發區新區，制定了10開發建設計劃，將有6所大學遷入……一時間，亞泰國際花園炙手可熱，一期建設的高檔別墅要買得拿現錢來，二期要開發的別墅已經有人看著圖紙訂房子了。這個時候，人們理解了什么叫“看到9個點以外”。一個企業家的創造性，體現在他具有改變現有規則的方法，以及對外界變革的緣由擁有敏銳、獨特的見識。這樣才能把他的團隊帶到一個應有的高度去思考、去競爭。

經濟學家魏杰曾在與筆者專訪（網絡）中談到，我國不少企業在創業中形成了三大偏差中的第一大偏差就是“無視宏觀經濟走向，根本不注意對宏觀經濟的預期，甚至經濟營運與宏觀經濟走向相扭曲”。他說，企業必須重視對宏觀經濟的預期。宏觀經濟運行狀況對企業投資行為具有不可忽視的影響。政府根據宏觀形勢制定宏觀經濟政策，政府采取的宏觀經濟政策反過來影響宏觀經濟形勢的總體態勢，準確理解政府在現時所采取的各項宏觀經濟政策，使自己的投資決策順應宏觀經濟形勢和宏觀經濟政策的要求，有利于企業獲得最大化的收益。

90年代初，莊宇洋停建東宇大廈是嗅出了國家要“緊縮”。90年代末，莊宇洋大手筆在別人看不好的地皮上搞房地產，是意識到了沈陽城市建設必將南移。兩次戰略實施，都搶了先手。

商機就在一個企業家敏銳的洞察里。企業家必須是企業的先鋒。他要能夠想象到企業在未來的態勢。

有個員工曾問他：“做企業是不是需要一點想象力和激情？”

他回答：“當然需要，但一點不行。我們講企業要有超前性，怎么超前呢？不去想象是不能超前的。想象力也是創造力。至于激情，它是想象了以后能有一種力量支撐想象的實現，為之而奮斗。我以前講過，什么是事業？事業就是對理想的追求過程。這個過程就需要激情。人有激情才能創造出積極的人生。企業也是一樣的，一個群體沒有激情了，做什么都按部就班，只知道看家守業，不思進取，這個企業就很難有所建樹了。在企業的發展過程中，想象和激情是很重要的，是一個優秀的群體所應該具備的。應該說，當年我們想象的事情許多都實現了，當然，有的想象還沒有實現，這就更希望大家激情永在，鎖定目標，鍥而不舍?！?

突破東宇創業的“臘子口”

17年的艱苦創業與發展，東宇企業人力資源愈3000人，資產總額達到26個億。在所涉足的藥業、環保、房地產等領域，以技術、品牌和服務在競爭中求得了生存與發展，并不斷謀求、蓄積可持續發展的契機和力量。2000年12月，東宇企業改制成股份有限公司。莊宇洋說：“這次體制的重大轉變，對東宇企業全面實現現代企業制度具有深遠的意義。……標志著東宇事業在跨入新世紀的同時進入了一個嶄新的發展階段?！币荒赀^去，也是在12月，東宇企業又開始了一次創業以來最大的調整改革，確定了以藥業、環保、房地產等6大主導產業。莊宇洋在調整改革東宇大會上說：東宇集團目前已進入創業積累期的最后階段，就如同紅軍長征途中的“臘子口”戰役一樣，打勝這一仗，就到達陜北進入新的里程。我們的“臘子口”之役就是目前的調整改革，這一仗打勝了前途無量，打敗了就幾乎得從頭再來，恐怕從頭再來多數人的時間都不夠了。所以，我們必須打勝這一仗，進入東宇的“陜北”！

東宇企業又在變革了。是的，早在10多年前，莊宇洋就在東宇企業打上了“求新求變”的風格。不創新只有僵死，沒變化就是等死。但是，許多時候，問題不在于變革，問題是保證支持。2001年年末的這場革命，莊宇洋醞釀了很長時間了，他分頭找所有產業公司的首席經營者、子公司經理，集團總部的部長、副部長，將他的戰略思想與大家溝通，求得共識，這些干部們又有針對性地將調整的意義向下面滲透?！瓣儽薄憋@然不是東宇企業最后的目的地……

對于未來，莊宇洋用圍棋之道闡述：東宇“布勢”基本完成，現在要把“實地”控制好，要使邊邊角角都能“生根”、“做活”。