成長型企業 如何利用資本運作進一步發展

對于企業尤其是成長型企業而言，產品市場和資本市場都有著不可替代的戰略意義。我國企業對于產品市場的研究和重視遠遠超過資本市場。而在這個經濟越來越金融化的時代，忽視資本的作用往往是致命的。通過資本運作進一步發展壯大企業對中國企業來說一直是一道晦澀的難題，希望通過本文的分析和實例能為這道難題提供一個可供借鑒的解決方法。

一、成長型企業的界定與特點

（一）企業的成長性與成長型企業

1、企業的成長性：

任何一家新產生的企業總是力圖追求應有的成長性，或者總是基于一定的成長預期而設立的。

成長性是新企業與老企業共有的目標，也是其市場價值的根本評價標準。

成長性在企業發展的不同階段有不同的表現形式，對于不同規模的企業有不同的體現。

企業的成長性至少取決于企業的如下因素：技術、人力資本、組織管理能力（第三種資本）、物質資本的積累、產品競爭優勢的連續性——企業的盈利能力，而非一定是現時的利潤水平。

企業的成長性大，意味著企業的盈利能力強，企業的市場價值大，企業的融資能力強。

企業成長性的大小通過資本市場的表現在更大的社會或市場范圍內所評定，或者說，更廣泛的投資者通過企業股票價格的高低水平來評定企業成長性的大小，股票市場的存在，使企業成長性大小的評定社會化了。

2、成長型企業

成長型企業一定是具有較大潛在成長性的企業。

成長型企業并非一定是小企業，也并非一定是新企業；但是，新企業一般都屬于成長型企業，規模一般也較小。

成長型企業并非一定就是高科技企業，能夠充分利用地域相對比較優勢的傳統技術企業同樣可能是成長型企業，但具有一定技術優勢的高科技企業肯定是成長型企業。

成長型企業并非一定是公眾持股公司，甚至并非一定是公司制企業，單人業主制、合伙制等組織形式的企業中同樣存在成長型企業。但如果企業需要相應大量持續性資本支持才可能不斷成長，那么，企業組織形式就必須向公司制甚至公眾持股公司形式發展。

是否是成長型企業的關鍵，就是看其是否有較強的盈利能力。

（二）成長型企業的一般特點

具有一定的技術優勢；

具有某種較具現實或潛在市場競爭力的產品；

具有較強創新力的企業家與管理組織；

急需市場的認同以及市場影響力的擴大；

規模處于擴充之中，急需資本的強有力支持；

一般屬于私人公司制組織形式。

（三）成長型企業的資本籌集與投入

沒有資本的連續投入，企業的成長目標難以實現；資本的籌集能力也是企業的成長能力最主要體現之一。

資本籌集渠道一般包括企業創建者或所有者的再投入、企業內部積累、商業銀行貸款、商業信用、商業票據的發行、設備融資租賃、債券融資（普通債券與可轉換債券）、私募股權融資（包括風險投資）、公募股權融資（普通股票與優先股票的發行）。到底采取哪種渠道，這與企業的組織形式有關，單人業主制、合伙制與公司制組織形式的企業籌資渠道與能力就有很大不同。如果是公司制的企業，資本市場對其籌資與規模擴大越來越重要，資本運營就是實現擴張目標的主要形式之一，但也僅僅是形式，如果只注重資本運營與資本市場，忽視產品經營與產品市場，其規模擴張是沒有根基的。

三、資本運營與成長型企業的成長：案例分析

成功的企業家與企業經營管理者必須盯住兩個市場：產品市場與資本市場，忽略任何一個市場，在現代經濟越來越金融化的環境下都是不可能完全成功的，因為這會產生下列情況中的一種：

或者是，企業沒有具備競爭力的產品與優勢突出的主營業務而缺乏持續發展的根基，這樣不但不能主動利用資本運營實現企業的一些戰略目標，反而會成為被收購、兼并的對象，自身的獨立性將會喪失。如果一味通過所謂的資本運營去擴張，就可能在快速擴張中空殼化，即使有一時的資本泡沫輝煌，最終也會破滅。

或者是，如果不注重資本市場，就會使企業到達一階段后發展乏力，不能利用必要的財務杠桿實現必要的擴張，也會使企業的市場競爭力受到影響，喪失一些主動性。

（一）通過資本運營實現跨國經營的典型案例：李嘉誠集團

投資戰略的基本原則：“低價買進，以期日后升值”——使其白手起家成功。

到目前，李氏財團經營范圍：房地產、城市開發、港灣、通信、能源、貿易、零售與服務業。

主要活動地領域：香港、中國大陸、加拿大、英國

資本運營的方式：上市、收購；

資本籌集方式：70年代與80年代初以上市的長江實業的股票發行來籌資

1987年后多次大規模增發，發行公司債券；

以“項目抵押”方式獲得金融機構貸款；

轉讓下屬企業的股份來籌資。

李嘉誠集團的成功可以說主要是通過收購而實現了經營化的多元與跨國化，亦即，資本運營在李氏集團的成長壯大中起到了至關重要的作用，其資本運作的頻率是非常高的，在過去的幾十年間，幾乎每年都是大手筆的資本運作項目，這其中表現出的顯著特點有：一是由主要的牽頭企業出面籌資（長江實業），用籌資收購的企業及其經營保障牽頭企業基礎的強固，確保其市場價值的持續性，確保其吸引力進而確保其籌資能力；二是表現出極強的籌資能力，能夠在短期時間內通過多種方式與渠道籌措足夠的資金實現既定收購目標（比如，早在1979年籌資8億多美元收購哈奇遜公司，1985年一次籌資3.7億美元收購香港電氣公司）；三是籌資方式的多元化，不僅僅是股票融資，從1986年開始就大量發行公司債券籌資，出售下屬企業股份（即使原來是付出很大艱苦才收到的，只要為了更大的利益目標也不惜出售來籌資），通過集團內部改組來集中資金，以及向金融機構直接申請貸款等。值得注意的是，不管資本運作的頻率與金額多大，李氏集團一直注重在不同時期主營業務基礎的增強與明確，并不斷增強傳統業務的應有市場份額與競爭力（如房地產），使得企業即使在多分子化過程中也呈現出非常突出的特色，這也正是其資本運作成功的保障。

（二）資本運營中財務杠桿運用的案例分析：美國尼克松政府財政部長威廉·賽門組織的投資合伙集團的運營

背景：美國在60年代發起了一場兼并收購熱，當時，許多大公司急于發展壯大而變得沒有耐心，總想借助收購本行或非本行的企業來擴張為跨行業的綜合性大公司，如國家電話電報公司（ITT）收購保險公司。但大多數企業進行自己不熟悉的領域后越來越困難，不得已，到80年代，又開始低價出售以前收購的外行企業，又引發了80年代美國的企業并購熱。尼克松政府時的財政部長威廉·賽門在卸職后開設了一專門從事并購業務的投資公司，經營對象為多行業經營的大公司有意賣掉的某個高質量高利潤的部門。

賽門投資公司（合伙性質）的資本運作原則：自己只投入少量資本，以資產擔保貸款等多種方式融資購買企業，一般控制被收購對象股權的50-70%，并聘請被購對象的經理人員繼續經營管理企業，并贈股份作為激勵。

經典案例：1982年，賽門公司以8060萬美元收購了吉布遜賀卡公司。

吉布遜賀卡公司成立于1850年，專門生產賀年卡、生日卡等各式各樣的賀卡。1962年至1964年一度在紐約證券交易所上市，1964年被CIT金融公司收購，后來美國無線電公司（RCA）收購了CIT及其所屬吉布遜賀卡公司。80年代初，RCA決定集中精力經營電訊產品、全國放手公司、汽車租賃公司和金融服務部等4個核心業務，將非核心的吉布遜賀卡公司以8060萬美元的價格賣賽門公司。

賽門公司8060萬美元收購款的來源結構：

（1）賽門公司直接性出資100萬美元，僅占1.24%；

（2）以吉布遜公司的機器設備作抵押從銀行貸款1300萬美元，占有6.13%；

（3）以吉布遜公司的庫存品和應收帳目為擔保從通用電氣公司金融部借到近4000萬元，占49.62%；

（4）融資租賃3100萬美元，占38.46%，即以將吉布遜公司的部分設備以1300萬美元的價格賣掉然后再租賃回使用。

收購后采取的措施：賽門公司控股70%，其余30%股權分給吉布遜公司的經理人員與職工作為激勵，原總裁古尼仍留下任總裁，并按10美分一股的價格賣給其5%的公司股權。

收購后吉布遜公司的變化：總裁古尼領導公司努力經營，1984年營業額超過3億美元，利潤達到2800萬美元，分別是收購增長1.5倍和2倍。

賽門公司對吉布遜的后續運作與收入實現：1984年賽門公司將吉布遜公司重新掛牌上市，股票上市價為27.5美元，共發行1000多萬股，共套現2.9億美元，超出一年半前購收價（8060萬美元）的金額共計2.094億美元。這意味著，賽門公司當初100萬美元的投入獲來了2.9億美元總收入和2.094億美元的凈收入，賽門本人當初的33萬美元變成了6600萬美元，吉布遜總裁古尼的5萬美元投資增值到1400萬美元。

結論：以并購形式進行的資本運營可以獲得擴張型收入，但這依賴于特定的宏觀經濟條件，依賴于各種財杠桿的綜合運用，依賴于對所收購企業的良好治理與經營，至少使其具有一定的成長性和市場吸引力；并購式的資本運作并不主要依賴于自有資本的投入，而需要綜合利用各種金融工具和融資渠道多方式籌資。

四、總結論

成長型企業的發展壯大或其成長性離不開具有企業家精神的企業家與財務經理，同樣也離不開資本，但如何正確認識并實際處理這三者的關系是其中的關鍵。

熊彼特兼承了薩伊定義，很明確又很堅定地認為，只有當一個人實際上“實現新組合”時才是一個企業家，一旦當他建立起他的企業后，也就是當他安定下來經營這個企業，就像其他的人經營他們的企業一樣的時候，他就失去了企業家的資格，他也就僅僅是一個廠長經理而已。由此。熊彼特將生產手段新組合的實現稱為“企業”，將職能是實現新組合的人們稱為“企業家”，并一再強調企業家并不包括各個廠商的所有頭目們或經理們或工業家。

那些有著足夠創新精神，并將物質資本與人力資本有機結合起來形成獲利性財富生產經營的人才是真正的企業家，也只有在將新的理念付諸于人財物的結合、將一家新企業創建起來的階段上，才能稱其為企業家，一旦進入日常的經營階段就不再是企業家的職能，而是廠長經理的任務。“企業家精神”的核心就是不斷創新，那些被認定為企業家的人就應當不斷挖掘新的渠道與資源，不斷創造新事業天地，而不應受資本家的限制，也不應留戀于自己創辦的企業到底最終歸誰所有和經營的狹小圈子里。

但這并不意味著廠長經理與資本家不重要，他們照樣是財富創造與經濟發展中所不可或缺的。如果沒有具備應有能力的經理人員，成長型企業的成長性將難以確保。

資本運營僅是成長型企業發展壯大的手段，但并不是最為重要的手段，因為其運用需要相應的條件。實業家不能一味追求甚至過分依賴資本運營來實現企業的發展壯大，資本運營或許能夠幫助企業實現一時的規模擴張，但企業做大并不等于做強，只有不斷增強，才能確保持續擴大。

比較起來，企業家是靈魂，是核心，沒有企業家就沒有廠長經理；沒有企業家，資本家的資本就不可能得到持續積累與擴展。廠長經理與資本家好當，但企業家難當。資本家不能因一時將企業創立者消失在自己視線之外而認定資本就是老大，或者認為有了貨幣資本就能支配一切，因為離開真正的企業家，資本家控制的企業就會萎縮，資本家的資本就不可避免地縮減。那些擁有幾十億美元甚至“富可敵國”的資本家不也時常有破產的嗎？要想持續地成為資本家，就必須依靠企業家。

資本家可以是天生的，因為資本是可以繼承的；而企業家則不是天生的，因為企業家職能是不可繼承的，是要經過后天的艱苦努力才能逐漸培養起來的。完全可以這樣說，錢財不是萬能的，但企業家精神則是萬能的。全社會要看重企業家不要看重錢財。作為那些立志成為企業家的人來說，“破舊立新”、“棄舊創新”是永恒的最為高尚的指導，不要為一時的損失而失志，因為“企業家既不獲利，也不受損”，企業家是財富創造和經濟社會發展的靈魂。