梁伯強 要為世界剪指甲

“非常小器”的新“吉列”運動

1998年從朱钅容 基總理講的一句話中發現了指甲鉗商機，幾年時間梁伯強就把“非常小器·圣雅倫”做成中國指甲鉗第一大品牌，進入世界前三甲，一個小小的指甲鉗創造了逾億元的產值。當整個指甲鉗行業處于品牌混沌時，梁伯強提出了做百年品牌的計劃，“非常小器”并不小器。在許多企業掙扎于高科技，在新經濟中四處碰壁時，梁伯強卻在小商品里做大品牌，在低價值中創造高利潤。

當梁伯強一瘸一拐走到人們面前，最初的驚訝很快會被他的坦然抹去。其貌不揚的梁伯強走在中山小欖的街頭很容易就湮沒在精干的廣東人中間。這是一位絕對務實的廣東商人，因為務實，他對一切但求真實，追求事情的本來面目，也能夠接受事情的本原。

然而，他和那些蕓蕓的廣東人總有那么一點不同。

走進梁伯強的辦公室，家俱全是淺淺的紫，一種浪漫的顏色。墻上掛著“自強不息”四個大字。梁伯強一邊泡著功夫茶，一邊談起他的夢想。

金·吉列的故事人們并不陌生，他把眼睛盯著全世界男人的胡子，發明了剃須刀并投入生產取得成功。兩次世界大戰中，吉列剃須刀作為軍用品供應美軍，隨美軍走遍世界各地。由此，吉列公司獲得了巨大發展。今天世界上有多少男人在使用吉列刀片，沒有人統計過，簡單的數據表明，吉列刀片占市場份額的63％。就連投資家巴菲特也是緊緊捂住吉列股票不放。

從這個故事中，梁伯強琢磨出一個很多人忽視的事實：小商品同樣有大市場。他把眼睛盯住了全世界人的指甲。“誰能說出世界上指甲鉗最大的品牌是什么？”他喜歡提這樣簡單的問題，“可誰又能缺少指甲鉗呢？這就是市場的空白點。”梁伯強的夢想就是要占據這個空白，把一個“大老板看不起，小老板做不來”的產業做出點名堂出來。

擺在我們面前的是各種款式的“非常小器·圣雅倫”產品，有手指甲鉗、腳指甲鉗，還有小孩子專用的平指甲鉗，非常精致。“酒香也怕巷子深”，梁伯強的目標是讓更多人認識“非常小器”，讓更多人使用“非常小器”。要把“非常小器”做成一個“吉列”那樣的小產品中的大品牌。

“過時的新聞成了時尚”

“非常小器·圣雅倫”已有200多個品種，并由單一指甲鉗產品延伸到個人護理用品，成為愛美人士追逐的時尚用品，產品供不應求。這樣一個商機的發現來自于梁伯強無意中讀到的一條舊“新聞”：1998年，朱钅容基總理以指甲鉗為例激勵中國輕工企業重視質量問題，這則報道讓商海沉浮十多年的梁伯強義無反顧地扎進了指甲鉗行業。

1962年梁伯強出生在廣東中山小欖的一個農民家庭。正要讀書的時候，遇上了“文化大革命”，家里人為他找了一位老師學國畫。在安靜的畫室里，他找到了另一種人生的境界，這對他以后的經歷有很大影響。

1979年高中畢業后，梁伯強因為能夠畫幾筆，寫幾句，有了一份“體面”的工作，他進了小欖鎮制鎖第二廠，也就是后來的固力鎖廠從事文職工作。固力鎖廠人稱小欖的“黃浦軍校”，有許多小欖的企業家都是從這里走出去的。在這里，梁伯強度過了一段無憂無慮的時光，每天抄抄寫寫，感覺頗好。然而古云：“人有旦夕禍福。”這一年，小欖鎮開菊花展，他被抽出來搞宣傳。回到工廠原來的職位已經被人代替，梁伯強被派到翻沙鑄銅車間，年輕氣盛的他無法忍受命運的捉弄，決定偷渡澳門。

在母親和愛人的淚水送別中，梁伯強到了澳門。澳門卻不是天堂。沒有身份證，沒有合法的工作證，他只能在一家洗牛仔布的車間里工作，每天從早到晚工作十多個小時，沒有工錢，一月只有三十元錢，剛夠買一點牙膏之類的生活用品。梁說，以前只聽說過資本家是如何剝削工人，這時候才真正體會到什么叫資本主義，什么叫剝削。

報紙上一則招聘啟事引起了他的注意，一家仿古家俱廠招聘繪畫工人，學過繪畫的他剛好派上了用場，并且很快得到老板賞識。沒過多久，他買了一間鐵皮屋，自己另外開了一個店鋪，請了兩個伙計幫忙，終于也做起了老板。第二年，又增加了兩個伙計。生意十分紅火，正當他對未來充滿憧憬的時候，一天晚上，警笛大作，他以為是來抓自己的。趕緊將臨時身份證交給朋友，回到了中山。

回家的日子并不好過。偷渡在當時屬于投敵叛國，梁伯強沒有工作，倍受歧視，他賣過舊衣服，做過小買賣。后來在家人的幫助下，進了小欖膠木電器廠做工人，收入微薄。1984年傳來消息，澳門的臨時身份證能夠轉為正式身份證，梁伯強到了澳門，找到原來的朋友。朋友告知，從前他買的鐵皮屋位于白粉區，警車并不是來抓他的。然而畢竟時過境遷，原來的房子已經不知去向，一切只能從頭開始。

正值國內剛剛開始改革開放，一些香港人把澳門作為進入大陸的橋頭堡，在澳門開工廠。梁伯強進了一家香港人的首飾廠。作為不多的技術工人，他很快被任命為廠長，手下領導著十多個福建女孩。工廠很快發展到五六十人的規模。

香港老板于是和他商量，能不能回中山辦廠，那里的勞動力更加便宜，利潤會更可觀。1986年，梁伯強回到中山小欖，成立了一家人造首飾工廠。在當地仿佛一下成了英雄，為地方招商引資，領導著五六百人的工廠。24歲的梁伯強躇躊滿志，卻不知危機正在一步步靠近。香港老板的弟弟長駐廣州，定期會拿一些貨到工廠加工，然后拿回廣州去賣，梁伯強只管生產加工，卻不知道從國外進口的原料加工后必須出境銷售，直到有一天海關來查封了工廠，他才如夢初醒。一夜之間工廠沒有了，他又一次回到一無所有的境地。

如何從頭開始？多桀的命運又一次捉弄了梁伯強。這時候從前在工廠與他要好的師傅蘇鋼華說：為什么不自己干？一語點醒夢中人。從此，蘇“炒更”為梁伯強做模具，而他在家請了幾個工人，做一些來料加工。這種家庭作坊式的艱難創業終于給他帶來了成功。此后一發不可收拾，他在世界各地開了六家公司，行業涉及旅游紀念品、煙草、電鍍等等。

回望這十多年走過的道路，梁伯強自認做企業都是一點點摸索出來，遇到問題了，就去尋找解決問題的方法，這種“摸著石頭過河”的經營模式，沒少讓他交學費。開始的時候企業面臨的是生存問題，企業也不大，幾十個人，幾百個人，什么賺錢就做什么，只要企業能夠活下來。對于企業未來的發展也沒有什么周密的規劃。只要有創業精神，只要能夠靈活選擇未來發展的模式，企業就能不斷做大。但是當企業做到一定的規模，不再為生存而發愁，當機會越來越多，選擇也越來越多的時候，梁伯強反而困惑了，下一步企業應該向何處走呢？

小欖地處珠江三角洲一隅，自古以來，這里不貧不富，永遠是安寧舒適的水鄉風景。沒有大風大浪，也就難有驚天的抱負。梁伯強坎坷的經歷卻令他有了更多不安分的思想。小欖雖是彈丸之地，但是藏龍臥虎，這里孕育了樂百氏、固力等全國知名的品牌，也出了何伯權等知名的企業家。看著身邊的企業一個個壯大，創業者都是自己的同齡人，梁伯強不斷反思自己的問題出在什么地方。企業經營者關鍵要解決方向性問題，企業能做什么，不能做什么，必須要有明確的方向，要有長遠的戰略規劃，梁伯強認為自己多年來完全是憑著對市場的直覺和敏感進行決策，只能解決一時的問題，卻不能解決企業長久的發展問題。

1998年4月的一天下午，梁伯強對這個日子記憶如此深刻，是因為這一天，改變了他以后的人生軌跡。在別人送來的一張包東西的舊報紙上，他意外地發現了《話說指甲鉗》這篇文章：1997年10月27日，時任國務院副總理的朱钅容基，在中南海會見全國輕工企業第五屆職工代表時深有感觸地說：“要盯住市場缺口找活路，比如指甲鉗，我們生產的指甲鉗，剪了兩天就剪不動指甲了，使大勁也剪不斷。”

朱總理還特意帶來三把臺灣朋友送給他的指甲鉗，向與會代表展示其過硬的質量、美觀的造型和實用的功能，并以此為例，激勵大家要對產品質量高度重視，希望科技進步和技術創新，開發更多更好的新產品，把產品檔次、質量盡快提高上去。

此事令輕工部壓力很大，專門成立了專案小組，抓這個事情，期望通過這個事情促進發展。輕工部還聯合五金制品協會，在江浙開了幾次會議。尋求如何突破這個問題的方案，都沒有根本的解決。

梁伯強看了這則過時的新聞以后，非常興奮。以他做了十多年五金制品的經驗，認為其中一定有商機。國家總理每天日理萬機，而一個小小的指甲鉗引起他這么大的關注，這說明指甲鉗并不小。

他找來大量國內和國外生產的指甲鉗，發現國內的指甲鉗不管是哪個廠家生產的，產品造型單一，沒有各自鮮明的特點，而且生產粗糙，剪起指甲來，非常費勁，指甲殼還到處亂飛，有位國務院領導人曾經譏諷國產指甲鉗“剪指甲像牙在咬”。而國外的指甲鉗呢，韓國的、日本的、德國的等等，各自特點都不相同。韓國貨做工精致，貼近大眾，細節上非常人性化；日本產品在精細的基礎上突出款式的新穎，各種卡通造型讓人愛不釋手；德國貨則是把指甲鉗當作一種高技術產品來生產，產品質量無可挑剔，有的一個德國指甲鉗甚至賣到幾百元。他們共同的特點就是精致、實用。

原來小小的指甲鉗會有這么大的差距和不同。為什么中國企業就不能生產出國外那樣精致的指甲鉗呢？

梁伯強想，自己在商海摸爬滾打了十多年，做過旅游紀念品，精細加工方面的經驗不欠缺。加上這么多年做企業的積累，投入指甲鉗這個新項目的資本也沒有問題。但是那么多的國內企業都沒有把這個指甲鉗做好，自己能做好嗎？他心里還沒有底。

于是，梁伯強開始了對整個指甲鉗市場的環球考察。

“目送一個時代的結束”

在國內考察，梁伯強親眼目睹了輝煌一時的國有指甲鉗企業紛紛倒閉的全過程。此間，個體生產經營者惡性競爭，難成氣候，韓國等國外品牌大舉進入，這樣一個市場還能進入嗎？市場證明，越是無序的市場越需要品牌的出現。以梁伯強民營企業的身份能夠創造一個新的品牌時代嗎？

國內指甲鉗廠家原來有五大巨頭，它們是天津“天”字牌，北京“京”字牌，還有廣州“555”，上海“雙箭”牌，蘇州“雙菱”牌，這些國有企業在計劃經濟時期也曾輝煌一時，但進入市場經濟以后，企業明顯不能適應市場的變化。從買方市場到賣方市場，消費者的需求千變萬化，個性化需求日漸增多。而這些企業體制落后，缺乏創新動力，加上企業負擔太重，企業經營難以為繼。考察過程中，梁伯強的心情非常沉重。這些企業大多產品積壓嚴重，負債累累，瀕臨倒閉。在上海雙箭考察時，正好碰到法院在工廠貼封條，在梁伯強的再三請求下，執法人員終于讓他進工廠看了一下。塵封的機器，灰暗的廠房，破敗的景象深深印在他的腦海里。這戲劇性的一幕記錄了梁伯強見證中國指甲鉗一個時代的結束。新的市場必須要有新的企業來扮演引領行業發展的重要角色，市場發展也呼喚新市場規則的建立。

然而，在這個新舊交替的時代，市場完全進入了一個混亂無序的狀態，企業進入這樣的市場，是荊棘，還是坦途難以預料。

不僅是五大巨頭陷于倒閉，國內其它指甲鉗企業也基本處于困頓。梁伯強又考察了二十多家國營指甲鉗企業，它們大多數產品積壓，生存艱難。是市場飽和了嗎？

在國營企業無法再經營，紛紛倒閉的同時，市場的需求其實依然存在。但是指甲鉗的利潤微薄，也使得很多大企業放棄了指甲鉗的生產。指甲鉗的生產就流入到個體經營戶手中，他們大多家庭作坊式的生產，規模小，設備和工藝簡陋，產品質量根本無法保證。有的工廠是夫妻作坊，到城里的工廠請一個技術師傅，就完成了企業的模型。有的干脆一個人完全一肩挑，工程師是他，會計是他，廠長是他，這樣的工廠做出來的指甲鉗質量如何可以想象。實際上指甲鉗的生產雖然沒有什么高科技含量，但要做好，在技術要求上非常嚴格。而個體經營的方式導致了經營行為的急功近利，經營者沒有足夠的資金，生產設備簡陋，技術創新、款式開發幾乎一片空白，為了搶奪市場，不惜殺雞取卵，產品很難做精做專。

同時指甲鉗的商業渠道也發生了很大改變。原來指甲鉗這樣的小商品都是由國營商店代理銷售，因為利潤薄，國營商店紛紛放棄小商品經營，改為賣家電等大宗商品，指甲鉗的經營渠道只得走小商品批發市場，指甲鉗銷售就轉入個體戶手中，如當時的義烏等小商品市場。這樣做導致的結果是，品質很難保證，小商品的競爭主要在價格的競爭，小商品市場批發經營只能打價格戰。企業競爭的唯一手段就是降價格，降來降去，降的不是成本，而只能是降原料，降品質，而產品的款式并沒有很好的開發。

這樣指甲鉗的生產和經營都以個體經營為主，基本處于一種無序狀態。80年代初、90年代中期完全陷入困境。中國的指甲鉗多處于市場的低端，價格便宜，質量低劣。而此時韓國指甲鉗“明修棧道，暗渡陳倉”，積極搶占國內中高檔指甲鉗市場。

這樣的市場還有機會嗎？梁伯強經過仔細分析，給出了肯定的答案。

第一，指甲鉗市場是否已經飽和？他認為市場的飽和是一種假相，是低端市場的飽和。為什么韓國貨、日本貨在中國能夠走俏，這說明對指甲鉗的需求仍然存在。問題是國內企業只注重產品價格低廉，卻沒有提高產品的質量。隨著人們生活水平的提高，人們對產品的品質、細節的要求也日益提高，人們需要更多的功能，更多的款式，來滿足自己的個性需要，但是多數國內廠家沒有看到市場的這種變化，依然我行我素地生產低價低質的產品，不能滿足消費者需求的產品當然得不到市場的認可。

第二，指甲鉗的利潤微薄嗎？梁給《當代經理人》算了一筆賬，一把指甲鉗的成本是一元錢，市場價可以賣到二元，實際上是100%的利潤。這比很多行業的回報率都要高。人們認為指甲鉗行業利潤低，主要是總量低，如果總量上去了，利潤的回報會非常可觀。而像德國最好的指甲鉗能夠賣到幾百元，指甲鉗也能賣出好價格，關鍵要做出質量。

第三，小商品需要品牌嗎？有人認為，大家電才需要品牌，小商品只要質量說得過去，無需品牌。特別是指甲鉗這種小商品，只要能剪指甲就行，人們不太在意是什么品牌。梁伯強則認為，一個無序的市場更需要品牌的出現。一方面，隨著人們生活水平的提高，人們愿意多花些錢買到更稱心的商品，消費者對高質高檔的指甲鉗有很大需求，另一方面，由于指甲鉗的功能區別并不是很大，消費者并不知道高檔的指甲鉗應該是什么樣子。品牌產品的出現將引導消費者識別指甲鉗品質的優劣，減少消費者購買的盲目。

由此來看，一個小商品的品牌時代正在到來。TCL電工為了一個小開關，居然請香港的李嘉欣做形象代言人，不是為了興師動眾，而是為了適應市場的變化。原來大家電出了質量問題，消費者會去找廠家，小商品出了問題，也就不了了之。而現在生活質量越來越高的人們，不僅對大家電有質量的要求，對生活中的細節--小商品的質量要求也越來越高，這就需要品牌的出現。

在一個競爭激烈的買方市場里，只有真正建立起自己的品牌，才能打敗對手，搶占先機。

梁伯強反思自己做了那么多企業，卻沒有一個叫得響的品牌，因此難成大器。指甲鉗雖然是一個小商品，但與人們生活息息相關，如果能夠在一個大眾消費品中做出品牌，利潤同樣可觀。他就以香港的李嘉誠為例，香港的巴士公司、移動電話公司、7-11便民店都是李嘉誠的產業，因此香港人衣食住行無不與李嘉誠有關。有人開玩笑說，香港人是在為李嘉誠打工，只要你消費就會有一部分流入他的口袋。梁伯強說：“不要以為小商品沒有利潤，小商品人們生活中缺少不了，這決定了它的大市場，抓住了這個大市場，做出自己的品牌，企業就有了生存和發展的空間。”

為了把指甲鉗做好，梁伯強請來了各路專家。廣州指甲鉗廠原技術副廠長李國雄請到了，杭州市原張小泉剪刀廠高級工程師張聲寰請到了，黑龍江的高級工程師傅維斌來了，原電子部一家直屬研究所的計算機專家景建雄來了……他們以國外產品為模型，引進先進的設備，夜以繼日地鉆研款式，在研究借鑒國外生產工藝的基礎上改進傳統工藝，尤其是對刃口進行技術創新，將傳統的擠壓型改為剪切型，從而提高了鋒利度。在技術工藝和款式上不斷創新。終于生產出第一款“圣雅倫”指甲鉗。

1998年，梁伯強懷揣第一批指甲鉗來到北京，在北京展覽館“國際禮品展”上展覽，在這里，“圣雅倫”與韓國的“777” 、日本的“BELL”（鐘）牌見面了。

意外的是“非常小器”的展位“人氣”居然比“777”還要旺。

1999年12月，北京鐵路局首次實現安全生產1000天，要給全局47萬職工每人發一份有紀念意義的禮物。最后禮物定為一套指甲鉗，要慰勞全體職工的一雙功勞的手。國內有幾家生產、組裝指甲鉗的企業參與進來，競爭這個2000萬元的“全球最大一筆指甲鉗訂單”。

梁伯強高興了，拿出了一大堆榮譽與保證，其它公司相形見絀。

取樣來的產品全部集中在一位負責人的辦公室，一些不太正常的現象出現了，有人竟往“非常小器”指甲鉗上滴鹽酸，令其生銹，指甲鉗的扳手也被故意掰壞了。然而，“非常小器”過硬的質量豈是這些雕蟲小技所能掩蓋。各種款式的“非常小器”指甲鉗擺在面前令人愛不釋手，鐵路局領導很快識別出“非常小器”樣品是人為破壞。焦點除了質量就是價格了。“聚龍”報的價格是36元多，另外兩家一是29元，一是32元，“非常小器”價格最高。關于價格，梁伯強說：“高價格是質量保證，否則無法與韓國產品相抗衡。”

“非常小器”最后勝出。兩個月后47萬套指甲鉗全部完成。為了保證質量，梁伯強還專門組織了“回訪團”，他認為不僅大家電需要售后服務，小商品同樣需要售后服務，這樣才能建立品牌。北京鐵路局慶祝安全生產1000天，一個訂單訂下“非常小器”指甲鉗套裝47萬套，價值1700多萬元。這個全球最大的指甲鉗訂單令“非常小器”在國內市場上一炮打響，而且出口到美國、加拿大、歐洲和東南亞，在國外市場大受歡迎，出口比例甚至超過了國內銷量。

1999年12月24日，“非常小器”以過硬的質量贏得了國際市場，完成了朱钅容基總理倡導的提高輕工產品質量的任務。被中國五金制品協會推薦在人民大會堂召開新聞發布會。

2000年10月8日，“圣雅倫”公司被全國日用五金標準化中心授權起草中華人民共和國行業標準《指甲鉗》，從此，小小的指甲鉗有了“國標”。

2001年2月16日，“圣雅倫”公司生產的“非常小器·圣雅倫”產品被中國五金制品協會授予“2000年中國指甲鉗行業第一品牌”。在國內指甲鉗中、高檔市場占據了70%以上的份額，成為國內當之無愧的第一品牌。

“要為世界剪指甲”

指甲鉗在世界各地都被列為夕陽產業，即使在指甲鉗生產量最大的韓國。梁伯強在別人的放棄中看到了品牌的希望。整個行業處于品牌的混沌狀態，正是“非常小器”大有可為的時候。

梁伯強馬不停蹄地考察了世界上50多個國家，其間，他的一條腿在一次車禍中傷殘，但這沒有阻止他的腳步。當他一瘸一拐地完成了全球長征時，得出結論：這是一個潛力巨大的市場。德國、美國、墨西哥、臺灣、日本、印度……從最發達的國家到最落后的國家，他都去過。在德國的來根州，他見過世界上最好的指甲鉗，這是一把德國“雙立人”指甲鉗，但就是這樣一家企業也只是把指甲鉗當作一個附屬產品來生產。雙立人的主業是做廚房用品，由此拉動了指甲鉗。日本的綠鐘、玉立等品牌，也是貼附在卡通產品上，進行代理生產。

在指甲鉗生產力最強的韓國，真正做指甲鉗的企業也沒有認識到指甲鉗的品牌價值。韓國年銷售額在1個億以上的企業有5家，2個億以上有2家。這些企業的老板都很衰老，他們的年紀多在60多、70多歲，而且他們太有錢，已經沒有了創業的壓力和沖動，有的老板整天喝得醉醺醺，毫無斗志。在業務操作、產品分銷渠道等方面全無品牌意識。縱觀全球，世界上沒有一家企業想到要做指甲鉗品牌，這也是為什么至今世界上還沒有一個指甲鉗品牌的原因。

品牌的空白正是大顯身手之時。梁伯強想，吉列不就是把一個小小的剃須刀片做成了全球最大的品牌而獲得成功的嗎？“非常小器”為什么不能做成全球最大的指甲鉗品牌？

全球指甲鉗一年的銷售額有60個億，韓國有20來億，中國接近20億，這兩個國家基本壟斷指甲鉗市場。剩下的分布在一些零星的國家。而高檔指甲鉗也是以中國、韓國為主。因此做好這兩個國家的市場，指甲鉗市場就基本完成。中國與韓國的生產力水平差距并不大，關鍵是體制和資本的積累有差距。中國企業意識不及韓國，資本沒有韓國強，同等條件下，技術層面和人的理念不比韓國差。而勞動力工資中國是韓國的10%，中國制造綜合成本只是韓國的60%左右，包括原材料、廠房、租金等等。因此，“非常小器”要與韓國產品競爭并不是太難的事情。 因為成本低廉，同樣的產品，“非常小器”只賣到韓國產品六成的價格，有了價格優勢，也就有了打敗對手的把握。

一個世界品牌塑造計劃在梁伯強的腦海里漸漸成熟。

“做品牌就要有打持久戰的準備。”梁伯強說。從產品而言，款式要貼近時代，要有時尚感，產品外觀要不斷更新，否則消費者有一個指甲鉗為什么還要去買一個新的指甲鉗呢？另外產品的內在品質要滿足消費者需求，要有回頭客，要用過之后都說好。產品的品質要有絕對的保證。為了做到這一點，梁伯強在企業內部制定了一套比“國標”還要嚴格的內控標準。

2000年3月15日，重達35噸、價值200多萬元、總計285萬個單件的“非常小器”被梁伯強親手銷毀。許多員工掉下了眼淚，這還是一批合格產品。因為它符合國家1992年頒布的標準。但是，它不符合“非常小器”的內控標準。“非常小器”內控標準的15項技術指標是達到或超過國外著名品牌。當這批生產出的指甲鉗經過檢驗發現部分指標達不到公司內控標準時，公司有人提出了一種折衷方案，希望避免浪費。但梁伯強否定了，要做就做最好的，不能因為眼前利益逾越了自身內控標準這條生命線。“非常小器”要穩坐行業龍頭地位，就要以更高標準要求自我，樹立良好的市場形象，在顧客心目中樹立代代相傳的信譽。

做品牌必須增加產品的附加值，梁伯強就在產品的細節和文化含量上下功夫，強調產品的個性化和環保概念。原來并不是指甲鉗專家的梁伯強開始研究起人的指甲來，男人的指甲是什么樣，女人的指甲是什么樣，小孩的指甲什么樣，老人的指甲什么樣，腳指甲和手指甲有什么不同，針對不同人群的特點設計不同的產品。比如“非常小器”就有專門的嬰兒指甲鉗，指甲鉗面是平的，比成人的要短一半，這樣的設計充分考慮到嬰兒指甲的特點，避免剪到嬰兒的肉，產品一推出市場就成了媽媽們的愛物。

從產品的外觀上，滿足消費者不同的個性需要。小孩的指甲鉗就用活潑的卡通設計，女士的護理指甲鉗就設計成時尚的浪漫色彩。在指甲鉗上加一個小套子，避免了指甲殼濺到眼睛里，既方便，又環保。梁伯強自己承認，做指甲鉗以后才發現指甲鉗里面原來有這么多的學問。

隨著韓國產業能力的提高，產業必然會有一次新的更新換代，韓國的指甲鉗行業將會進行一次產業轉移，梁伯強分析，韓國20億生產力肯定會流向中國，不可能流向東南亞等其它國家。因為從制造能力來看，從勞動力成本來看，中國比其它地區具有更大的優勢。如果不放在中國，就要冒成本提高和品質下降的風險。因此從世界產業發展來看，中國必將成為指甲鉗生產的一個中心，關鍵是中國如何做好準備來迎接這次產業轉移。

為了迎接世界指甲鉗生產力的轉移，梁伯強在小欖征了300畝地，欲打造世界上最大的指甲鉗生產基地。目前他正在與世界五金協會接洽，將韓國、日本的指甲鉗生產線搬到中國。利用中國勞動力便宜，制造水平高等優勢。許多人懷疑，這些廠商憑什么跟你合作？梁伯強認為主要是成本優勢，他的思路是用廠房參股的形式，不改變對方的產權關系、經營模式，由于統一生產，統一流水線，創造規模優勢，增加科技力度，開發更多款式，降低生產成本。這個基地生產的指甲鉗將是世界上價格最低、品質最好的，這種優勢將使更多的廠家把工廠搬進工業區。本來這些生產力在原國也是即將被淘汰的，把它們搬到中國減少了包袱，成本的降低同時增加了利潤空間。這些企業會感到越早進來越好，越晚進入只能越被動。如果這個龐大的計劃能夠實施，“非常小器” 生產能力將達到20個億，將是當仁不讓的行業老大。梁伯強以自己企業的標準制定行業的規則，將一些不規范的企業淘汰出局，用企業的行為來規范市場的行為，進一步規范行業的生產，做大指甲鉗這塊蛋糕。

“打洋人比打兄弟簡單”

和很多國內企業一樣，“非常小器”這幾年依靠生產成本低的優勢大搞OEM生產，以優質的產品打入國際市場，擠進世界前三甲。然而，“非常小器”多少有點“墻內開花墻外香”，在國內市場，顯得就沒那么游刃有余。

“非常小器”與國外產品競爭是六毛錢和一元錢爭，同等品質下價格優勢產生了競爭優勢。如果和國內產品競爭，“非常小器”就是六毛錢和六毛錢爭，甚至是和五毛錢爭。造成這種局面的原因，主要是很多國內指甲鉗企業目光沒有放到海外，而是在窩里斗。由于勞動力成本同樣低廉，加之消費者心理不成熟，見便宜就買便宜的，導致企業大打價格戰。而指甲鉗在功能上的差別并不大，品質上的差別也不是很容易就能辨別。一些國內廠家起步低，高品質的做不出來，只能降低價格。這些企業沒有明確的產品定位，也沒有長遠的品牌意識，為了搶占更多的市場份額，不惜以犧牲產品的品質為代價，采用劣質原料，減少生產環節，以降低生產成本。如此急功近利，實在不行了干脆就不做這個市場，結果毀了一個產業。

競爭對手不按規則出牌，競爭手段的不規范、甚至是不道德，加上混亂的價格戰，都給“非常小器”進一步擴大市場造成壓力。梁伯強認為解決問題的方法還是品牌的塑造。消費者還沒有接受“非常小器”，不能簡單歸結于心理不成熟，歸根到底還是產品品牌塑造不夠。“非常小器”的品牌知名度不高，消費者無法認同其中的品質附加值，這不是消費者的錯，而是企業下的功夫不夠。只有塑造出自己的品牌，才能得到長遠品牌利益。

如何進行品牌推廣？“非常小器”雖是國內指甲鉗第一大品牌，但僅僅只是行業品牌，作為大眾消費品，沒有大眾的認知，產品很難推廣。而指甲鉗的單位價格低，如果像其它商品那樣采取廣告轟炸的形式，能在短時間內迅速提高知名度，產品的成本也會隨之提高，價格上失去優勢。

如何解決品牌與成本之間的矛盾呢？梁伯強將圣雅倫公司從原來的“聚龍”公司獨立出來。一方面讓“圣雅倫”走品牌經營之路，另一方面，讓“聚龍”成為專門的生產基地，以迎接世界產業化的轉移，吸納國內、特別是國際產品的OEM（貼牌生產）的生產。

圣雅倫公司新任總經理陳衛建提出了“品牌工程”和“造血工程”同步走的設想。原來“非常小器”多是在一些高檔賓館、大商場進行銷售，鋪貨面受到限制，因為租金等因素，成本相對較高。陳的想法是將“非常小器”二百多個品種中相對附加值較少的產品走低端批發市場，通過減少中間環節，將其中的利潤還之于消費者。一方面大大提高受眾面，另一方面銷量的增加會帶來豐厚的利潤，此為“造血工程”。

而“品牌工程”則是從指甲鉗延伸出來的個人護理用品走高端路線，繼續在賓館、大商場銷售，塑造“非常小器”的品牌形象。圣雅倫提出來“禮品經濟”的概念。“非常小器”問世以來，禮品消費始終是主要的一部分。今天，既不俗氣，更沒有賄賂之嫌的“非常小器”個人護理套裝禮盒成為政府、機關、企業饋贈禮品的首選。2002年1月18日，中央人民政府駐澳門特別行政區聯絡辦公室一次訂購4000套\"非常小器\"系列產品。

聽了陳的介紹，《當代經理人》有一絲疑惑：誰會買一元的奔馳車與一百萬的夏利車，一種商品很難把市場完全占領，漫長的產品價格線常常會造成品牌形象的模糊和混亂，那么，圣雅倫的計劃會是什么結果呢？

在“非常小器”的銷售額中集團消費占了較大的比例，要打開零售市場，渠道建設非常關鍵。以前梁伯強是一個商場一個商場地去公關，做得很辛苦。為了得到一個柜臺，他曾經在天津百貨大樓蹲了一個月，最后感動了經理，但一定要他喝酒，梁因為身體的原因無法喝，表示喝什么都行，結果硬是喝下了桌上所有的醬油、醋、胡椒、芥末、鹽的混合物，經理看他如此堅決，是個做事的人，就把全商場最好的柜臺給了他。然而，經銷商這一塊沒有完全打開，渠道建設的成本就很高，怎樣迅速建立自己的通路，采訪中梁伯強顯然還沒有更好的辦法。

要做一個世界品牌，做一個百年的品牌，梁伯強面對的問題還很多。

梁伯強印象

企業家·企業者

《當代經理人》采訪梁伯強時，曾經有過一段關于企業家的爭論。對于企業家，梁伯強有不同的觀點。

“全球目前還沒有一個命名為‘企業家學校’的學校，也沒有企業家的師傅。”

“打造一個很模范的CEO”成為許多MBA的目標，但是，梁伯強強調，一般說來，經營離不開理論，但理論總是灰色的，真正的戰場是市場。梁伯強認為，企業家是晚年才能產生，早年產生不了。經營企業的思路、方法，有獨到之處，并且取得成功才可以稱為企業家，但很顯然，這非短期內可以一蹴而就。

梁伯強酷愛國畫，他指著墻上的字畫說：“我們所說的畫家一定是有自己的獨創之處，受到社會的廣泛認同，并且能夠影響他人的，才能稱之為家。”

同此，他認為，企業家也應該是有獨創的經營理念、管理模式的，并能影響社會的具有創新精神的人。這需要時日的磨礪，決不是一朝一夕之功。

從這個角度來看，現在許多“企業家”應該稱為“企業領導者、經營者”可能更合適。

對此，梁伯強還有補充：\"家\"不但有自己一套方法與風格，還要廣泛領導一個派別，真正的企業家具有一種所謂的\"人格魅力\"，他有感召力，并且還有一批追隨者。

至于何時才能出現真正的企業家，梁伯強認為：在經過加入WTO后若干年的洗牌，能夠在經濟全球化背景下立足、并且保持發展的企業家才是真正的中國企業家。

總之，企業家是別人封給自己而不是自封的。

“太太”·“保姆”

十多年前，梁伯強就對企業進行了所有權和經營權兩權分離的改造，所有分公司采用總經理負責制。

有人給企業所有者與職業經理人的關系打了一個不太恰當、但非常形象的比方，就是“太太”與“保姆”的關系，企業大了，就如同家大了，“太太”要請“保姆”打點家政一樣。

“太太”與“保姆”的關系終究有點微妙。諾大的家財如何放心交給“保姆”？特別是財權，不交吧，保姆當不了家，自然管不好家，還不如“太太”親自主政；全都交給“保姆”，哪天“保姆”卷財走人怎么辦？于是“太太”與“保姆”和睦相處者少，互相詬病者多。

出資人與職業經理人的關系何嘗不是如此。

“保姆”趕“太太”的有之，如陸華強“逼宮”黃仕靈；“太太”與“保姆”不合者有之，如李東生與吳士宏。（當然TCL是國有企業，他們之間還不算完全意義的“太太”與“保姆”）；也有“太太”“保姆”勢不兩立，對簿公堂的，如王維尊與王祥林。

而在梁伯強的公司里，做得最長的總經理已經干了十多年了。“太太”與“保姆”何以共存共榮？

梁伯強有一個自己總結的公式。總經理與董事會簽定合同，并經法律認證。他的每一家公司資產全部交給總經理，然后簽合同，法律公證，總經理保證年收入以10%遞增，那么每一年就能得到10%的股權分紅。同時利潤的20%為總經理的獎勵基金，由總經理自由支配。這樣既激勵了總經理的工作熱情，又促進了企業的發展。這個簡單的公式杜絕了一些私營企業老總既想放權，又害怕放權的矛盾。

現在圣雅倫公司的總經理陳建衛是今年3月23日走馬上任的。此前，陳是順德市某家大家電公司的營銷副總經理，從大家電來到“小五金”，公司總經理角色的轉換體現了梁伯強新的市場競爭戰略--運用大家電概念經營日用品。

梁伯強有一個強烈的意識，經過差不多二十年與改革開放同步發展的家電行業業已成熟，并且在全世界范圍內具有較強的競爭力，一個行業成熟了的背后是一批職業經理人的成熟，他看好家電行業的人才就在于這一點。而陳建衛也看好這個舞臺，以指甲鉗為主干的個人護理用具的市場操作、品牌推廣、渠道建設都有相對廣闊的空間，現行行業競爭力尚不成熟，特別是市場上的品牌意識較差，一句話“器小乾坤大”。

兩人的分工也很明確，梁伯強只管考察市場，確定公司發展的戰略方向，拓展社會資源；陳建衛則負責具體運作和操作。各司其職，倒也相安無事。

“兩人行必有我師”

梁伯強有一句口頭禪：“兩人行必有我師”。

在《當代經理人》舉辦的“中國首屆創業者高峰會”上，面對臺下幾百名人民大學的MBA，他又一次拋了出來。臺下是一片笑聲和掌聲。

梁伯強最大的遺憾是讀書少，特別是沒有上過大學，他沒有想到有一天，會走上大學的講壇。

他說，上高中的那個年代，張鐵生是他的老師。如果可能的話，他愿意離開商海，重新回到校園，重新學習。聽者無心，一笑過之，言者有意。

現在梁的時間大部分用在考察和聽講座上，及參加各種各樣的學習培訓。

臺下MBA發問了：“你現在最想做的事情是什么？”

梁答：“把自己每一根頭發都變成天線，接收來自全世界的信息。”

這話有點夸張，但也反映了他對知識、對信息的渴求。梁伯強好交朋友。在他的辦公室有一張茶幾，只要有朋友路過，他都會請朋友坐下喝幾杯，談的最多還是企業的發展。朋友無心的支言片語可能都會成為他的寶貝，他說已經離不開電腦，每天睡覺前都會把聽到、看到的零星信息輸入電腦，這成了他的習慣，他視之為財富。為了得到更多信息，梁伯強甚至不惜花錢購買一些新聞文章。他認為這些信息能夠為他打開一扇窗，讓他從小欖這個小環境走出去，用更開闊的視野、更寬廣的思路打造企業的未來。