從生態學中學習企業管理

從達爾文發表《物種起源》揭示出自然界中物種進化的規律以來，\"弱肉強食，適者生存\"已被廣泛的接受。\"進化論\"的概念已經不僅僅局限于生物學領域，在其它一些領域中也被廣為利用。生態是指各有機體之間的關系，以及各有機體生存環境的物理和化學等特征。生態學的主要內容包括：各有機體之間的食物鏈構成、狩獵及逃生行為、求偶及繁殖活動、以及不同有機體對環境的物理和化學特征的適應程度等。生態系統是由種群的特征、類型、分布及其演變與自然環境相互關系構成的系統，是以生物之間以及生物與非生物之間相互關系為研究對象的。當我們把生態系統的理念引入企業界時，我們會發現一些有趣的東西。

食物鏈 VS 企業集群：競爭與協同

生物進化理論是要解釋為什么某些生命形式出現而且生存下來，而有些卻消亡。能夠生存的形式是最適合當前的環境。一個生態種群是指進行類似活動的一系列物種組織，它們行為方式類似，其結果也類似。在自然環境中，比如說在夏威夷，離最近的大陸有2000海里，在這樣的隔離帶里有專門的植物群和動物群。因為它們有著自己的食物鏈，維持著整個系統的永續運作。

組織生態系統是一個在組織所在的社區及其環境的相互作用下而形成的系統。我們稱之為企業集群。集群區幾乎是每個經濟較為發達的國家的一個顯著特征。企業集群就是一個地方出現的由某個特定領域出類拔萃的競爭的勝者組成的集合，是特定領域里相互聯系的公司和機構在地理上的集中。如美國的硅谷和好萊塢。從價值鏈角度看，集群區包含一系列相聯系的產業和其它重要的競爭主體，向下游延伸到營銷網絡和顧客，并且平行擴張到互補性產品的生產商，以及技能、技術或共同投入品聯系起來的業內公司。最后，很多集群區還有一些政府、大學、研究機構和中介機構，它們提供專業化的培訓、教育、信息、研究和技術支持。集群系統所涉及的要素主要包括：顧客、供應商、產品或服務、利益相關者和政府等及其相互的各種關系和活動。這是一個多要素、多側面、多層次的錯綜復雜體。在這個多維網絡結構中，企業的戰略是系統的核心和主體，它總是主動或者被動地適應著它所涉及的因素及環境，同時也在改變著這些要素。我們已開始用價值網代替價值鏈來描述企業各項活動和關系。有人借鑒生態的概念提出了戰略生態的概念，用生態學的理論來認識企業戰略行為，來認識動態競爭條件下企業戰略的相互作用機制、原則和發展規律。

世界零售業大王沃爾瑪，當年靠在鄉鎮市場上以低價格建立生態系統，今天我們不能再把它看作是一家零售商了，它還是一個批發商和物流企業，同時還是一個信息服務公司。沃爾瑪和其它的商業生態系統一樣超越了傳統的商業邊界，與幾百家組織發展了相互關系。國內的集群區如上海外高橋保稅區，以及日益明顯的長江三角洲地帶。最近，國內的臺資企業紛紛往長江三角洲尤其是江蘇蘇州、無錫等一帶地區遷移，這正是集群區企業間的戰略協同與杠桿效應的驅動。企業集群新的競爭態勢及其作用應當引起各界的重視。

物競天擇 VS 核心競爭力戰略： 樹與木桶

優勝劣汰物競天擇已是人所共知。我們知道長頸鹿為什么會那么長的脖子，而一些密集的樹木里為什么沒有草的道理。對企業而言，新的游戲規則正在生成，而競爭的定義已發生改變：從原來的產品、技術的競爭已經轉為生態系統的競爭。

一些管理學書上經常提到\"木桶原理\"。說的是一個木桶所能盛的水是由最短的那一塊木板所決定，而不是最長的那一塊所決定。然而，在社會化分工越來越專業化的今天，這樣的說法是否正確？

如果把木板看作是企業的話，這樣的理論和實踐早已在前幾年被批得體無完膚了，那就是所謂的\"大而全，小而全\"。如果把木板看作是企業的各項業務，那就是目前很多企業在做的多元化了。如今核心競爭力的意識已經深入企業的各個層面。\"核心競爭力是在一組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。\"形象地說，一家多元化經營的企業好比一棵大樹，核心產品是樹干，業務單位是樹枝、樹葉，花朵和果實則是顧客所需要的最終產品，而支撐著所有這一切的正是企業內部能力的不同組合，核心競爭力實際上是隱含在核心產品里面的知識和技能或者它們的集合。其實看看當前國內外企業變革的眾生相。管理人員所追求的東西無外就是：從成本中再擠出一分錢，將產品推向市場提前一天，對顧客需求的反應再快一點，將質量再推向更高的一個等級，再奪取另一處的市場......。變革手段也多種多樣：價格戰、合并與收購、資本運作等。其實質是對企業的核心競爭力進行識別，決定企業的哪個層面要變革，面對競爭環境的變化，通過一系列手段，達到提升核心競爭力，使企業擁有持續的競爭優勢的目的。因此，核心競爭力是變革的出發點和落腳點。

中國惠普有限公司總裁孫振耀曾在\"2001年經理世界年會\"上對新經濟的管理創新發表了獨到的見解。他認為，在快速變化的環境中只能做出唯一的抉擇，那就是不斷的創新改革。為此，惠普提出了\"改變生態環境\"的理念。改革是所有企業都必須面對的問題，但如何面對改革，怎樣適應生態系統，是大多數企業的困惑。形象地說，過去的生態環境就像沙漠，企業就像\"沙漠之舟\"駱駝。現在，惠普積極倡導改變生態環境，把沙漠變成草原，由此即便是最優秀的駱駝也必然要發生變化。只有變成兇猛的獅子才能更好地生存。

組織為生存而斗爭或競爭。多元化戰略和專門化戰略將為生存而奮斗的組織形式區別開來。擁有廣泛領域的組織，也就是說那些提供廣泛的產品或服務或者服務于廣泛市場的組織實行的是多元化戰略。提供范圍窄小的產品或服務或者服務于窄小市場的組織實行的是專門化戰略。

一般說來，實行專門化戰略的公司在它所控制的狹小領域里比實行多元化戰略的公司更有競爭力。但是，后者在其它領域所擁有的空間使其一定程度上避免了環境變化的影響。而且，由于產品、服務及顧客的多樣性，實行多元化戰略的組織能夠在內部重新分配資源以適應變化著的環境，而實行專門戰略的組織卻不能。由于實行專門化戰略的組織經常是小公司，所以有時它可以行動更快，在適應變化著的環境時更加靈活。

另外，值得一提的是企業應當影響環境戰略還是適應環境戰略？這主要決定于其面臨的環境不確定性的程度和本質。當企業面臨高度不確定性，而其中的變量又是企業可以影響的，那么，企業最合理的選擇就是影響環境戰略。當創造價值的關鍵資源相當穩定或超出企業的控制范圍時，適應環境戰略就是更好的選擇。

優勝劣汰 VS 組織結構：獅子與瞪羚

在非洲的草原上，每天太陽從地平線上升起的時候，跑得最慢的瞪羚要比跑得最快的獅子跑得快，否則會被吃掉；而跑得最快的獅子要比跑得最慢的瞪羚快，否則要餓死。因為，不管是瞪羚還是獅子都必須不斷地奔跑。這個故事真實地反映了自然界殘酷的優勝劣汰適者生存的游戲規則。

生態規則引伸到組織的形式。組織的形式是組織特定的技術、結構、產品、目標和人員，它可以由環境進行選擇和淘汰。每個新的組織都試圖找到足夠能支持它的領地，即唯一的環境資源和需要的領域。組織變化的能力受到很多條件的限制，比如對工廠的巨大投資、設備、專門人員、有限的信息、固有的觀點、被組織的成功歷史所驗證了的現行的組織方法及改變公司文化的困難等。然而全球化的競爭和信息技術的組織變化增加了變化的速度，組織必須更快更好地適應環境。

根據生態學的觀點，變化著的環境決定種群中的哪個組織生存或失敗。其假設是單個組織的結構有惰性，難以適應環境的變化。因此，當迅速的變化發生時，老的組織容易衰退或失敗，而出現能夠更好適應環境需要的新組織。傳統的組織設計是用來管理以機器為基礎的技術，它需要對特質資源進行穩定、有效地利用。然而，現代的組織卻是以知識為基礎的，也就是說，它的設計是用來處理思想和信息的，組織中的每一位成員都以知識為基礎，像瞪羚或獅子一樣不斷奔跑，不斷學習，并且能夠識別和解決在其活動領域中出現的問題。因此，在這個新的管理秩序中，管理的責任是創造組織的學習能力和適應能力。這便是學習型組織、網絡型組織或者說生態型組織。這些組織不存在單一的模型，它們是關于組織概念和員工作用的一種態度或理念，是用一種新的思維方式對組織的思考，這些組織結構表現出對環境的自學習和自適應的功能。