薪酬泡沫

新經濟忽如一夜春風，來得也快，走得更快，當我們剛沐浴在新經濟溫暖的陽光下，IT業的冬天就降臨了。如火如荼的新經濟轉眼間在冬天中瑟瑟發抖，裁員成為主旋律，倒閉也是在所難免的。生機盎然的硅谷已經是尸橫遍野，哀鴻遍地。

為什么新經濟是如此脆弱，如此的不堪一擊，以至整個行業都陷入泥沼，是誰顛覆了新經濟，如此豐盛的奶酪大餐哪里去了？

問題的實質在于新經濟虛幻的泡沫。當新經濟泡沫逐漸退去之后，更容易看清新經濟的本質，更容易對新經濟有更準確的把握。

新經濟誕生于傳統經濟的溫床上，是傳統經濟發展到一定程度后的經濟形態，盡管在運作模式、盈利模式等方面與傳統經濟有著很大的區別，但這些區別并不能否定兩者之間本質的共性，即市場經濟的作用機制的共性，市場經濟下企業經營發展的共性，企業生存價值和理由的共性。正是這些共性決定了新經濟的生存態勢和未來前景。

在市場經濟中，供求規律主宰著行業的生存與發展。與新經濟相比，傳統經濟資源的有限性決定了其供給是有限的，而對其的需求相對是無限的，傳統產業可以通過調節供給資源，調整和控制市場價格和獲利水平，而持續不斷的需求牽引著傳統產業的發展，那些百年老店正是得益于產業供求的生態而生存下來的，也就是說，其生命力來自于市場供求所提供的生存價值和生存理由。

對于新經濟而言，信息資源的供給是無限的，而對信息的消費能力是有限的。需求的有限性和供給的無限性是新經濟自身的器質性病因。新經濟的產品是為人的眼睛服務，即所謂的“注意力經濟”，眼球一日最多有24小時的需求，而且還要看大腦是否感興趣。對信息的消費屬于高端消費，一般條件下是人們的基本需求滿足以后，信息需求才可能出現。在有限的需求面前，新經濟是無能為力的。所以它只能調節自己的供給，但是由于新經濟的進入壁壘比傳統經濟低得多，大量的供給資源源源不斷地涌入，最終導致新經濟管涌了，坍塌了，而且是全行業性的。那么，為什么在已經供大于求的情況下，還有那么多資本和人力資源進入呢？是新經濟制造的泡沫掩蓋了其深層次的供需矛盾，泡沫化的愿景猶如懸崖上空的海市蜃樓，使得過大的供給進一步放大。

在新經濟如日中天的時候，進入這個行業就意味著創新，至于創新是否為客戶所認同并付出貨幣選票并不重要，因為創新是一種時尚；能夠成為這個行業的一員，就意味著數倍于傳統產業的高工資，還有那幾乎唾手可得的股票期權。于是，在巨大的泡沫下，無論是資本，還是人本，都變得集體無意識，群體的非理智行為使得新經濟的泡沫最終破滅了，新經濟沒有為社會繼續創造財富，卻極大地破壞了財富，新經濟同樣沒有使其參與者積累財富，卻帶來裁員、倒閉和破產。講一個美好的故事，引入風險資金的追捧，股市暴漲，不加節制地高收入，因為缺少財富創造的支撐，導致股票跳水，把原有的財富蒸發掉，工資的剛性又使高薪降不下來，最后是裁員，這或許是我們看到的新經濟的成長軌跡。

那么，新經濟未來向何處去？

新經濟來自于傳統產業，也必將回歸到傳統產業。也就是說，以創新為理由的暴利時代的新經濟終結了，新經濟回到了傳統經濟的規則之中。這種回歸是市場經濟的勝利。市場經濟這種回歸意味著對于新經濟的企業來講，低附加值與高附加值相交混，作為一個行業不可能不受制于平均利潤率和收益遞減規律的制約，高回報不再是新經濟的行業特征；這種回歸意味著高薪酬不再是其從業人員的專享，人均效率的高低是決定工資水平及是否高于其他行業的依據；這種回歸意味著企業不能沉湎于創新和高技術導向，而要面向于客戶價值和客戶導向；意味著能夠優先為客戶提供質量好、成本低和服務好的產品是企業的生存之道；

新經濟回歸傳統產業無疑是一件好事，只不過其付出的代價太慘重了。

當新經濟泡沫破滅之后，我們會看到新經濟走向了理性，走向了成熟。

吳春波

著名人力資源專家。中國人民大學副教授 、經濟學博士。為國內十余家企業設計與實施績效考核、薪酬管理和員工持股計劃。

孰先孰后？

兩權分離，所有者必須建立一整套激勵制度促使經營者與所有者站在同一立場。激勵制度的核心是經營者收入分配的多少或分配方式的選擇，根本是要讓經營者的收入與所有者的收入掛勾，即與稅后利潤（或資產凈利潤率）掛勾，與資本利得（或股份）掛勾。我們這樣設計激勵制度，要保證其發揮作用，實際上有一個基本假設：經營者除了能從稅后利潤和資本利得中分享收入外，別無他途。其實，我們也可以作一相反的假設，就是，如果在稅后利潤和資本利得之外還能有別的渠道使經營者取得收入，并且來得實際，來得及時，來得多的話，很難想象哪一個經營者會專注于稅后利潤和資本利得的獲取，這時，又怎么能發揮上述分配制度的激勵效應？那么，在企業中是否確實存在使經營者獲得收入的其他渠道？回答是完全肯定的。

一般而言，經營者從稅后利潤和資本利得以外的渠道取得收入，主要有以下形式：

一是從體外循環的現金中獲得好處。所謂體外循環的現金是指與企業的業務活動有關，但其收入的現金既不通過企業的銀行賬號，也不計入企業的會計賬簿體系，還不需要企業出具任何依據的現金。這些現金通常會秘密地落到企業有關人員個人的腰包。最典型的是業務過程中的回扣，處理各種資產的賬外收入等等。

二是挪用現金。挪用的現金是已經進入企業銀行賬戶體系和賬薄體系，只是利用現金使用的時間差，為有關個人的業務所用，并從業務中撈取好處。企業經營中最重要的資源之一是現金，所謂錢能生錢指的就是這一特征。任何現金都能有時間價值，挪用現金就是通過利用現金的使用時間差，從中撈取時間價值。但是一旦利用現金的業務失敗，必然給企業帶來直接損失。

三是從關聯交易中獲取好處。關聯交易是指與企業有關經辦人員存在密切經濟關系的一方同企業發生的交易行為。透過這種交易行為可以高價將產品或服務售給企業，企業可以低價將產品服務供給關聯方，至少可以把灼手可熱的業務交給關聯方進行。由此，與企業有關經辦人員存在密切經濟關系的一方，從中可以獲得轉移利潤或壟斷收益，企業有關人員就可以獲得相應的回報。

四是利用企業資源獲得自身的經營要素。企業經營的過程也是企業耗費自身資源，取得企業各種競爭優勢的過程。這些競爭優勢包括商品的品牌、專有技術的開發利用、市場顧客體系、人力資源體系、公共關系體系、經營管理能力等等，所有這些競爭優勢都與經營者密切相關。當這些競爭優勢能為經營者所左右時，經營者就可以拋開企業，為己所用。經營者不僅無成本獲得了這些競爭優勢，而且通過為己所用在為自己帶來收入的同時，還為企業樹立了新的競爭對手。

五是從成本或在職消費中獲取好處。經營者可以利用自身的職權，從成本中開支各種個人消費、家庭消費、關系人消費。通過這些消費不僅滿足了個人需要，也營造了自己的關系體系。當關系體系能相互提供利益時，它又成為經營者收入的重要來源。從成本或在職消費中獲取好處，具有無限制的特征，它與企業是否盈利無直接關系。

六是在操縱市場中撈取好處。對于上市公司的經營者，可以利用信息不對稱，進行內幕交易，或操縱市場，使股價按照有利于自身的方向變動，并從這種變動中撈取買賣價差，諸如此類不一一例舉。這無一不說明經營者除了從稅后利潤和正常的資本利得中取得收入外，還可能有多種渠道取得收入。從理論上講，從這些渠道取得收入都是對所有者的背德行為。不僅如此，一旦背德行為成為現實，所有者對經營者的激勵機制就會失效，所以必須建立有效的約束機制制約經營者的背德行為。

就激勵和約束機制的關系而言，我們從經營者與所有者利益不一致的角度看，可以假定任何經營者都有背叛所有者的可能性，只是每個經營者在何種狀態下背叛所有者確有不同。既然經營者背叛所有者的可能性都存在，對所有者而言，即使能建立有效的激勵機制，使經營者能拼命努力經營，取得很高的企業收益。但只要未能建立有效約束的機制，仍然可能或者使所有者的資本被經營者瓜分掉，或者使經營者賺取的企業收益被經營者瓜分掉，所有者仍然顆粒無收。從這個意義上，我們只能認為建立對經營者的約束機制是兩權分離的必要性前提，也是激勵機制真正發揮作用的前提，否則激勵機制的作用會功虧一簣。而建立對經營者的約束機制，關鍵是要建立公司的內部治理結構。

謝志華

著名財務專家。北京工商大學教授，博士生導師、副校長。主持了二十多家企業的改革設計和體制設計。

喝了白酒走鋼絲

幾個月前，一家廣告公司跟我哭訴，搞了幾次走鋼絲，忙活了老半天，總是收益不佳。我對他們講，走鋼絲不是耍猴的玩意兒，光靠門票能有幾個錢，一定要去求得贊助，要想求得贊助，就必須幫人家贊助方找到賣點，否則，誰拿錢打水漂，哄你玩。

找賣點，明白的人不多，更何況又是幫著別人找賣點，但凡搞這些花活的人，都是靠造聲勢，傍大腦袋生存。造聲勢就是烏央烏央，豆腐塊大的活動消息漫天飛，傍大腦袋就是拼了命也要拉出幾個名人助陣，狐假虎威，惟獨不去考慮人家給錢的道理是什么。也有上當的，拿出幾百萬，甘當人梯，甘當鋪路石子，甘為他人做嫁衣，結局幾乎都差不多，河邊娶媳婦，把王八都逗樂了，卻是英雄無語，無可奈何，只有把苦果往肚子里頭咽。

再扯到走鋼絲如何能賺錢的問題，其實脈絡很是清楚，就一句話，拿人錢財，替人消災，替人消不了災也就別拿人家錢，小心燙手。

那又有不燙手的嗎？穿著××西服走，人家會說穿什么不能走，瞎掰；脖子上掛個××牌大鬧鐘走，人家會說，這鐘好在哪？沒用；腦袋上頂個VCD、電視機，腰上挎著臺大哥大、PDA，人家會說，這人有病，好玩。這些都沒多大用，讓人家掏錢的道理不足，還欠著火候呢？

那怎么辦？很好辦，醉酒走鋼絲，先打出一則“尋找好酒”的廣告。×××將于××日喝過半斤白酒后走鋼絲，為此征尋不上頭的上等好酒。您放心，這廣告不白打，贊助的肯定是一堆一堆，到那時找家給錢多的有實力的產品跟得上勁的，準贏。為什么，好酒不上頭唄，這酒還能賣不好。

喝了半斤的白酒還能走鋼絲？一不小心摔死咋辦？不可能，咱試過，酒后的發情期都在20分鐘以后，記住，掙錢就在這片刻當中。

別忘了，一定要找個很有造詣的走鋼絲高手，還一定要找個漢族，因為《古蘭經》上有不允許喝酒的規定。倘若您還是不放心，就找個不太高的地方，再把500斤棉花鋪到地上，心里總該塌實了吧。那時，喝了白酒走鋼絲，已經成了事件主題，走鋼絲的主角是誰、地點在哪兒，就已經不再那么重要了。

但凡好的策劃，好的創意，總要有一些超出常規的東西，能給這個世界添點彩，把人們的關注點、激昂度、娛樂性統統調動起來，那時，你也就沒什么可擔心的了，因為賺取利潤的發動機已經哄哄做響，就等著別人送錢吧。相反這個世界上的人們如果都是一二一、一二一的走路，向前看、向后看的回頭，這個世界就暗淡了許多，活著夠多沒趣兒，人生的水面半點波濤都沒有，死水微瀾一片，賠了本都賺不到吆喝。為企業做創意，又何嘗不是如此呢？就像冰心所言，每當不盡其致時，覺不出生命的神秘和偉大。無此覺悟又怎能感染人們的受眾，失去了受眾點這個大誘惑，也就不會再有人去掏錢點票子。

人生豐富多姿，有跳有蹦，甚至還有拿大頂，后滾翻的，那才叫過癮，走過鋼絲的人成百上千，走鋼絲的事屢走不絕，平常極了，這怎么能贏。如此，為什么還不去快快跳出三界外，喝了白酒再去走，那才叫絕。

秦全躍

著名營銷策劃專家、咨詢專家。曾策劃十數起著名的商戰，擅長事件策劃，把商品傳播、行業傳播策劃變成了社會傳播，輔助企業以小投入達到大收益。

質疑“以人為本”

在全國上下一片“以人為本”的呼聲中，本文的命題是否有點不合時勢。然而，有多種理由證明中國（特指大陸地區，下同）目前還不適合過分強調以人為本：

其一，中國目前還缺乏一種能夠有效約束、引導“職業打工者”的默認行為規范，職業經理人的短期化行為普遍比較嚴重，如果過早、過多地強調“以人為本”，忽視“法制”（企業的制度化管理）、監督與約束，只會給企業造成災難。中國人有的是想象力與創造力，但卻普遍缺乏制度意識與法律意識，所以中國企業普遍缺乏執行力。西方很多好的管理方法引入中國后就變了調，原因就在于此。很多國有企業改制后仍然搞不好的原因也在于改制后企業仍然受“國有文化”的影響，員工有太過強烈的“主人翁”優越感，缺乏執行意識與服從意識。在中國，如果員工不能學會被管理、執行與服從，是永遠也不能超越西方企業的。改革開放前的中國，應該說是最講究“以人為本”的了，生、老、病、死統統由企業負責，甚至子女的上學、就業還由企業“包干”，但結果又怎么樣呢？

在中國目前的環境下，企業盈利與員工滿意經常是矛盾的。

北京的一位老板在《中國經營報》上曾經發表一篇讀書心得，談到在九十年代初期讀過一本在當時風靡全球的管理著作《追求卓越》，覺得書中描述的“以人為本”的管理思想很先進，并將其視為金科玉律，忽視了中西經濟、文化的巨大差異，盲目推行“寬松”、“人性”的管理，從此企業的制度化管理工作基本處于停滯狀態，結果到了二十一世紀才醒悟過來，但企業的管理水平已因此而整整停滯、甚至倒退了近十年，而不是想象中的超前十年、二十年。

超前一步是超前，超前兩步是找死。

其二，相對西方的大企業而言，中國目前絕大部分企業仍處在創業及資本的原始積累階段，還沒有能力虧上十年、八年換回一個“以人為本”的美名再圖盈利與發展。對于中國絕大部分企業來說，短期的業績（銷售、利潤等）與名聲同樣重要，甚至比名聲還要重要。企業要想獲得長遠發展，固然需要有遠大的志向與高尚的動機、需要通過對“人”的關心和尊重來贏得“人”對企業的關心和支持，但生存是企業的第一需要，如果企業都不存在了還空談什么以人為本？即使是那些大型的跨國公司，它們在創業初期能夠把“以人為本”凌駕到利潤和資本之上嗎？我想應該也是“利潤第一，人本第二”！

其三，“以人為本”中的人指的是所有與企業有關的人，其中不僅包括內部的員工，還包括外部的顧客、經銷商、供應商等。首先以顧客（消費者）這一外部高度相關的群體為例，在美國等經濟發達的國家，大多數消費者會自覺抵制侵犯知識產權的產品，否則就是對自身人格的貶低和侮辱，但在中國卻會普遍發生“李鬼打死李逵”的現象；在歐洲一些國家的長途列車均實行上車后自覺購票，而且沒有人查票，試想如果在中國能行得通嗎？在中國經營企業如果一味強調“以人為本”，受惠的消費者反而有可能把企業推上絕境。比如說，一些手機廠商曾經推出“一周無條件退機”的服務，不少消費者因此每周都能夠變換手中不用花錢的新款手機，結果活動被迫終止。

再以經銷商這一企業的高度相關群體來說，他們目前經營的主要動機也還是“發財致富”或完成資本原始積累，商業道德意識相對比較淡漠。與中國的經銷商打交道，如果過分強調“以人為本”，最后吃虧的也只能是企業。所以，一些做慣了外貿的公司做不好國內生意，哀嘆“最沒有信譽、最不講規矩的是中國商人”。

在中國目前的環境下，企業盈利與顧客滿意也經常是無法統一的。

其四，企業是經濟組織，而不是慈善機構、俱樂部，創造財富、積累財富才是企業存在的根本目的，以人為本只不過是企業實現其根本目的的手段罷了，混淆了目的和手段只會把企業變成一個沒有贏利能力的“俱樂部”。企業尤其是單個企業不是萬能的，讓我們（企業）把“以人為本”之類的比贏利更為高尚的事業交給政府和思想家、倫理學家們好了，至少企業需要與他們一起才能完成這些事業。

不同的組織有不同的任務與使命，這在任何國家也不例外。

其五、其六，……，我想有以上四條理由已經足夠了。

(更多內容請看下期《以事為本》。)

汪光武

\"金鼎獎\"的獲得者。歲數不大，卻有近二十年的企業工作經驗，自稱最擅長\"營銷地面戰\"（通路戰與管理戰），被稱為中國營銷界的怪杰。