科龍之敗還在進行時

科龍，已經站在現代企業生死兩極的巔峰之上。科龍退出中國和香港股票資本市場的歷史舞臺，這有可能發生嗎？科龍生生死死、虧損掙扎了兩年多，而在2002年能改變命運和歷史的安排嗎？

科龍，到2002年1月30日與格林柯爾（港市股票代碼8056）徹底換手執政、新科龍高層公布的解決“虧損”方略為：“科龍”2002年度，降低運營成本核算10—20%，實現利潤3—10億元人民幣，“以死相拼、壓倒一切的必須贏利”（見2002年1月31日，格林柯爾科技控股有限公司董事局主席顧雛軍，以科龍電器股份有限公司董事長身份召開的新聞發布會），這能挽救科龍危局而新生嗎？

“科龍”自2001年12月14日停牌，到2002年3月14日復牌為止，科龍資本的死結，仍然是未解之謎。⑴原定格林柯爾收購科龍集團5.6億元、占20.64%的總股份，現減少到4.8億元；⑵科龍歷史遺留的災難問題，科龍集團所欠上市科龍公司的債務，依然有12.6億元減少到9.12億元的龐大債務未還——這是科龍企業的死結；⑶格林柯爾收購科龍公司的1.98億元，還要等到完善法人股過戶的法律程序后才能到帳、卻依然是遙遙無期。

一、科龍根上的“歸核”問題

“科龍”2002年“必須贏利”，這有可能嗎？歷史賦予了可盈利的空間與基礎嗎？有一組事關重要的數字：

⑴2000年度，科龍虧損6.78億元，而科龍的表現卻為每股收益-0.68元，凈資產收益率為-16.4%(參見科龍公司2001年5月發布的2000年年度公告)。

而科龍業績最好的年份是1999年，公司財務狀況是年度盈利6.34億元人民幣。

⑵2001年度科龍發布預虧警報。盡管2001年度報告還未出來，若按科龍2000年虧損近7億人民幣概算，2001年又增加經營管理成本49%推算（參見2001年《財經》雜志總第48期、第97頁《科龍易幟》一文），那么科龍2001年度虧損將達到創紀錄的15—20億之巨。

⑶盡管2001年科龍年報未出，但科龍新任董事長顧雛軍在新政上臺的新聞發布會上宣稱：“科龍2001年銷售額達84億元\"，且不論這84億元水份如何，而科龍2001年8月份的年度“中報”公布卻是：科龍上半年管理費用、營業費用分別比同期上升了21%和28%（參見2001年《財經》雜志總第48期、第97頁《科龍易幟》一文），也就是說：科龍僅“經營、管理”一項，就比上年度增加49%的成本，再加上其它“變政”、“變企業標識”等諸多成本增加，2001年度的科龍，全年有極大可能比上年增加成本超過60%以上。

倘若2001年年度、科龍連續第二年年度虧損真是近20億人民幣的話，如何挽救\"科龍\"于生而不死？豈不真是科龍新政象去大海里撈針一樣？

二、解讀科龍新政的施政報告

花了巨資實施新政的新任董事長顧雛軍，若真知道了科龍2001年度虧損是16—20億的數字，那么他制定科龍2002年以10—20%利潤、贏利3億元目標，還有可能實現、進而挽救科龍2003年不被退市的最大危機嗎？顧氏在新聞發布會上提出舉措方向：

①、2002年，科龍全年贏利3億元目標；

②、降低10-20%的營運成本，則節約成本8.5億元；

③、顧氏說：“冰箱只有0.3-0.5%的純利，必須開源節流\"；

④、顧氏拿出看家本領：解決冰箱“雙循環”，將空調節能20%左右（參見2002年2月4日《中國經營報》頭版《科龍......危改計劃》）；

⑤、2000、2001兩個年度，科龍總虧損將肯定突破15億大關。而新政對\"冰箱、空調\"的突破，能否實現科龍新年度盈利：提質、提價、提利潤目標的實現？

這有一個至關重要的問題：既是顧氏第1、2項計劃數字能夠在2002年完全都得到圓滿完成，但這甚至連2000年虧損都無法填平；那還有2001年度的新虧損，又從何處來尋求數字填平、來自救、救人于不退出股市？

三、科龍新政解危的新路向

盼望出現歷史奇跡，要天算與人算并舉，21世紀中國的2001年就是這多重豐收。而科龍新政掌門人顧雛軍，在其執政1月31日的新聞發布會上，除了標榜“贏利壓倒一切，必須玩命”（分別參見2002年2月4日《21世紀經濟報道》7版同題報道， 2月1日《粵港信息日報》1版頭條報道）的決心和算出必須贏利3億的數字外，唯一獲得支撐的就是“兩個秘密產品”的重大舉措。一句話：科龍新政，急需新的利潤增長點！

而顧氏應用于冰箱、空調的新舉措，無疑是屬于“前沿的新科技”。既是天上掉餡餅的真正好事，人人都可以吃；既是宇宙飛船的確可以載每一個人都能上九天，最起碼還要有個排隊的順序。更何況，應用于家庭“空調、冰箱”的新科技，你還要向國際、國內的有關科技、質量部門報批相關技術、試驗的數字參數、核對安全指數等等。特別是涉及家用產品尖端革命的質量、老化實驗數字，要求通過三年以上的實驗。走進市場、立刻盈利，有那么玄嗎？這就是新科龍的增長點嗎？

四、科龍真正的癌癥——股東之災

中國歷史上最早上市公司之一——科龍企業，是中國所有上市公司中，從產業到資本，從品牌到知名度，從產品到價格比，從中國市場經濟的適應性，再到國際市場的綜合實力，還有資本與管理資源的絕對國際化，無論怎樣比，都堪稱中國上市公司中、屈指可數、為數不多、產品最好、資產最優秀、發展前景最好的上市公司之一。在我國的“市場經濟”和“資本市場”，我們有一個震驚世界的發現：美國及世界著名的百多年可口可樂及其它著名企業，竟沒有主人——“大股東”（學者注：超過總股本額20%及以上的股東，被稱作大股東）來操縱企業。據說世界最著名、第一投資人沃倫·巴菲特，是美國著名企業可口可樂、美國運通、吉列公司、華盛頓郵報、高富銀行（參見2001年8月《沃倫·巴菲特投資指南》一書，第一版第11頁，金城出版社出版）等最大的股東，但他從來不用大股東的\"權利\"去操縱上市公司。據說沃倫·巴菲特是美國上市公司可口可樂的第一大股東、大約占總股本16%的股份，而科龍集團卻長期擁有科龍公司30%以上的股份，并長期用\"村長\"的意志，以\"批權\"來操縱上市公司的一切。

到20世紀末，科龍發生了根上的變化，卻沒有改變科龍公司虧損的命運。以21世紀初科龍“第二、第三代”的“經營管理”為例：2000年虧損6.78億元，2001年竟陡然增加“經營、管理成本49%”創歷史空前之最；又以科龍最早的資本股東為例，科龍公司曾經擁有中國所有上市公司中所沒有、一系列國際最經典、最優秀的“管理資源”：德國最大的德意志銀行，Franklin Templeton Group，匯豐銀行有限公司，渣打銀行、美國花旗銀行、寶生銀行有限公司、華僑商業銀行有限公司、恒生銀行有限公司、美林遠東有限公司、所羅門美邦、百慕大銀行有限公司等十數家國際最知名金融、證券管理機構。但這些國際著名機構成為科龍的股東之后，不僅與科龍的“地方批權”水火不能兼容，甚至連說話建議的資格也沒有，無奈之下只能以腳代手投票抗議！

有人斷言，科龍將必然被歷史、被風花雪月、被時代所消蝕，這也是其命運注定的歸宿。但歷史的經驗值得注意：科龍為什么就這樣來去匆匆？而只有兩百多年歷史的美國、卻有一百多年的可口可樂、通用汽車？科龍的最高層——董事會管理，沿襲的是村民委員會式的“家長制”“村長”模式管理領導。特別是20世紀末以來，更是強化、深化了“家長制”管理的方式（以王國端為起點、以徐鐵峰為頂點代表），根本無法實施現代企業的管理模式。比如花巨額完成的企業“標識”變更，花大價錢引進“財務高人”，除了對策海內外股市“陽光化”財務制度監管之外，根本就沒有起到任何“成本核算”的作用，否則就不會出現連續大面積、倍增的成本虧損。個別一言堂、“家長制”的結果，使企業對“品牌”的作用弱化；還有在市場經濟價格競爭中，科龍商品的“說不變，立刻就變”，已經使科龍“品牌”的信譽每每威風掃地，讓科龍產品的使用者不敢輕易出手，誰知道科龍品牌的價格什么時候說話算數、有信譽呢？

有這樣的國際資本生態環境，有這樣絕對優越的實踐管理資源，還有“先走一步”領跑的先機。卻令科龍在21世紀到來之際，日落西山。國際資本登陸的科龍，當時以持股9.2%為第二大股東富克蘭鄧普頓基金、以持股6.8%為第三大股東香港上海匯豐銀行在科龍董事會，都沒法獲得說一句話的權利。而看到“特區”、省、市政府要大面積的請“國際智囊”“顧問政要”還能干些什么？一個鄉鎮級“批權”就是這樣的肆無忌憚，這能怪罪那些指手畫腳、善于行政的習慣“計劃經濟”慣性的領導者嗎？

五、如此“革命”決策，失誤如落花流水

1999年底到2001年底，科龍不斷換將，不斷革命，不斷以“村長”的意志進行沒有任何結果、沒有任何規則的所謂“改革”，使公司盈利大幅下滑。但也有一個數字創科龍歷史之最。那就是，2001年出口大面積增加創匯5310.59萬美元（4億多人民幣），創歷史同比增長160%之巔峰（見2002年1月號《企業家信息》95頁《科龍：國際市場競風流》一文，作者龍益民）。但這是以《上市公告》同比增加經營、管理成本超過49%以上的巨額代價而換來的。

現在我們再來看看這兩年科龍最高層的一些“革命”性戰略決策：

（一）、智能產品開發畫餅充饑。這是徐鐵峰上任后不久的杰作，科龍公司與中科院及美國亞利桑那大學合作開發的智能家居產品、與美國AUTODESK公司合作，準備向市場推出，此舉現在看來再明白不過是畫餅充饑。

（二）、精減機構、反而增加浪費。徐氏認為，為降低成本，該公司進行結構調整，必須分開經營和生產系統，加大零售網絡的投入，把冰箱和空調兩套營銷系統合而為一，減少機構的重疊，預料在未來的三年內可節省三億元。為提高廠房使用率，將冰箱一廠并入二廠，利用現有廠房增加OEM及ODM的生產以及評估生產配件自制及外購的成本后，徐氏預言在一、兩年內資產的回報率可達百分之八。然2001年則增加成本49%。

（三）、遏制失誤、造就了失誤。有大量報道稱：王國端“臨朝”第一天宣布：在董事會旁邊設立三個委員會：戰略委員會、投資委員會和審計委員會，其作用就是監督王國端自己的決策，其中戰略委員會的成員以董事會和外聘人員為主，另外兩個委員會則全都由外聘人員組成。但這兩年，誰又敢講科龍不是失誤再失誤，以至于丟掉自家的本命？

（四）、危險的好喜大功和急功近利。王國端在1999年底向世人宣布，今后科龍集團在產業結構上將努力確保冰箱領域國內第一的位置；空調要在2—3年內由現在的第5位上升到第3位甚至是第1位；同時要成為國內冷柜出口第一的企業。這樣的目標規劃在科龍的各種文件中不難找到，奇怪的是科龍離這些目標不是越來越近，而是越來越遠。

（五）、進入新經濟慘敗，電子商務成竹籃打水。值得分析的是，科龍悄然進行戰略調整的同時開始向智能化家電和電子商務兩個領域延伸。2000年3月，公司宣布將投資近1億元人民幣組建中美科龍智能控制聯合研發中心。公司科技開發的目標已經明確，即近期為信息家電和網絡家電，中期為商用制冷產品，遠期將是智能型家電和集成控制系統產品。北京科龍研究院、籌建B-B電子平臺、B-C網絡建設等等，科龍的意圖是要建立一個涵蓋國內外經銷商和供應商開放的家電行業電子商務平臺。這些都成了一個、又一個、無數個美麗的曇花之夢。

六、現代企業管理的無奈與悲哀

2000年初，美國花旗銀行擁有科龍空調40%的股份（參見2000年04月20日《經濟參考報》《科龍：新人不走老路》一文）。到2002年初，著名國際資本對上市科龍公司的信心相繼退卻，由當初海外資本占總額比率超過30%，退卻到只剩下10%左右。最要命的是，不僅著名國際資本從科龍大量退出，而科龍產品的經營、管理成本更是劇烈增加、創歷史記錄之最新高點的49%，這顯然與2001年國際、國內幾乎所有企業、經濟環境的成本普遍下降所悖離。這種“經營、管理”成本的逆中國、國際環境的大勢而上，顯示出科龍高層管理戰略的紊亂、操作的嚴重無序。

通過2000、2001年度科龍經營、管理失敗的表象，我們發現了科龍戰略、企業文化一連串的重大問題。請看科龍幾代領導人的表演：被稱為“第三代”的徐鐵峰——標榜“誠信、合作、學習”；然而，在科龍空調的價格戰中，其新聞發布會向國人“說不變”（參見2000年06月27日《中國經營報》《科龍是條變色龍？》一文），因為商戰需要第二天立刻就變，讓中國消費者傷透了心、無法適從。科龍“誠信”的理念向深處滲透，進而體現在股票市場更令人切腹之痛：沒有業績，分紅成畫餅充饑，誰還敢擁有科龍的股票？在香港股市，只有自己回購，資本市場的前路越來越窄小。被稱為科龍“第二代”的王國端——”2000年6月28日，剛剛宣布新總裁任命第二天，王國端和徐鐵峰雙雙出現在集團投資的安徽蕪湖盈嘉公司開業慶典上。王國端笑著對新總裁徐鐵峰說：“你管了我16年，現在也要享受一下我管你的滋味”。歷史已經證明：不管是心態、還是“村民”的幽默，這顯然是開了一個真正的歷史玩笑。

值得一提的是：科龍企業在最著名的國際資本、國際先進管理滲透之下、不能兼容而且一敗再敗，作為中國營銷理論與實踐“先行者”的屈云波又能怎么樣呢？屈云波紙上談兵的“營銷思想庫”與科龍管理的最終實踐，一樣是各行其道、各自為陣，無法挽救科龍失敗的命運。

七、中國上市公司根上要解決的問題

中國股市，如果不解決“大股東”以“家長制”、“村長”情結來肆意管制、揮撒上市公司，不能以規則，不能融合先進管理，不能以成本核算的概念來約制企業行為，不能讓資本說話，不能以資本兼容企業管理，而是長期“一長制”的我行我素，中國上市公司就很難長大，很難成為百年不倒的著名公司。科龍，作為中國最早上市、先走一步，不缺資本、不缺現代營銷管理，卻毀于現代企業管理紊亂、決策漏洞引起大量的現金利潤流失，值得現代中國企業加以深刻檢討和剖析，以前車之鑒，溯歷史之源，醒后人之心。

現代最經典企業管理認為：成功的80%取決于決策者，僅有20%是依靠下屬。從美國國家管理、哈佛大學闡述的最優秀企業管理指標來衡量，科龍的所謂決策都犯了致命紊亂。

(1)預見性：即準確判斷企業發展趨勢，完成時限目標計劃。而科龍滿足于眼前利益，根本無法有稍微長一些的市場行為，養成了急功近利習俗。與現代企業首要的可“預見性”管理，差距太遠；

(2)組織能力：建立企業的規范制度，物質與社會保障體制并舉。管理紊亂導致科龍無法建立起有效的企業文化根基和制度環境，體現在社會物質的“營銷”環節上，是不計成本的“拼錢”，而出口最高數額、產量最高的，都是以不惜成本為代價的；

(3)果斷決策：應體現在企業營銷環節的付諸實施上。科龍最高層人事變化之快、產品價格變化之快，體現在最關鍵的營銷環節上，是無法控制運行，進而成本高企、形成了一貫的居高臨下的“剛愎自用”；

(4)協調凝聚：自王國端到徐鐵鋒短暫統帥的三年時間內，幾乎都忽視了科龍根髓上的企業文化建設。科龍公司以為自己有錢，一味以金錢開道，使員工、營銷階層嚴重缺乏文化上的凝聚力，與現代企業管理方式“貌合神離”；

(5)精心檢討：這是現代企業最最關鍵、修補改正自己的一個重要環節。現代最優秀、最頂級的跨國企業，經常審視、修正戰略、集中火力、開辟疆場、調準方向數據，是其立于不敗之地的唯一法寶。而科龍在決策檢討方面，由于首要決策者是\"村長\"和\"家長\"，甚至從來就沒有這樣的檢討環節。

科龍的失敗，實際上是企業與現代企業管理制度在理念、操作上都無法兼容的源頭失敗。這種從企業源頭順流而下的資本與管理潰退，則表明中國一個時代的企業擺脫了原有“引力”，有了新生，有了歷史的、更大更多的跨越機遇。若“顧氏科龍”依然無法擺脫這種內在源頭的危機，那么還會有張王李趙氏，以資本換手來執政——這就是股票資本市場的“永動力”、永遠根上的“生命力”！