在恰當的時間、恰當的地點、做恰當的事

采訪惠悅顧問公司中國總裁FRANK博士

記者：您認為中國公司人力資源經理和國外公司人力資源經理有何不同？

FRANK：在我的咨詢經驗中，西方公司的人力資源總監更多是從戰略層面出發尋求顧問的幫助，比如說，他們會問：“我要做一個低成本供應商，在人力資源方面應該怎樣做才能最好的實現公司的這一戰略？”中國公司人事總監往往是從戰術層面入手，他們常常問的問題是：“一個公司的結構應該是什么樣的？”“公司的組織應該分多少層級？”等。

記者：您認為造成中西經理人的這種差別的原因是什么？

FRANK：這與中國快速發展是分不開的，中國經理人在5年中要實現的目標在外國可能經過了50年的歷程。快速發展的壓力往往使中國經理人需要戰術技術能力的迅速提高。我到中國八個月了，我的最深感受就是中國經理人要求的是“馬上解決問題的方案”，例如，他們要求你在短時間內去提升一下他的公司的人力資源部門的工作人員的水平。在西方，與我合作的客戶方經理大多40多歲，有20多年的從業經驗，他們戰術技術嫻熟又具實力，他們請我做戰略伙伴。在中國，我的客戶經常是20-30多歲，專業經驗少，我更像一個老師。

記者：哪些中國公司請跨國咨詢公司作咨詢顧問？他們的目的是什么？

FRANK：惠悅公司的收入70%來自中國公司而不是來自外國公司。我的中國客戶主要是那些希望提升自己的競爭力并希望了解國際最佳實踐的公司。這些公司認識到加入WTO之后，他們將不僅面臨著來自中國本土企業的競爭，而且會面臨更多的來自跨國公司的挑戰，我的客戶希望掌握具有國際水準的管理模式，把自己的管理水平提升到與自己的對手——國際跨國公司的水平相同的高度。WTO之前，中國公司有自己的優勢，他們了解中國市場，懂得如何與政府打交道并且擁有本地關系網。WTO之后，光有這些就不夠了，必須通過改進管理進一步提升自己的競爭力。

記者：引進一項國際管理系統要花多少時間？

FRANK：1-2年的時間。

記者：時間是否太長了？

FRANK：引進一項國際管理系統絕不是給企業一份說明書，而更象是幫他們建一所房子。這意味著要讓所有的人買帳，要說服公司的各方人士，它覆蓋了公司管理的各層面，讓所有的人買帳是需要一個過程的。我要問我的客戶：你需要一所什么樣的房子？中式的？西式的？還是古建的？也有客戶只需要一個藍圖。中國的公司通常把我看成是一個建筑工人，西方公司把我看成是一個設計師。請允許我繼續用房子做比喻，中國公司有些還沒有配備室內衛生間，所以他們的需要相對西方而言更基礎一些。西方公司可能每家都有一套帶洗手間的房子，他們則需要更有特色的、個性化的房子。

記者：這么說中國企業的問題簡單多了，給他們建設一式一樣的帶有洗手間的房子就行了？

FRANK：技術上是這樣的，從客戶打進來的電話看，要求大致相同，多是技術層面的問題。

記者：中國公司會說：“我不需要洗手間”嗎？

FRANK：我遇到過，我曾在一個偏遠地區給一家中國公司做項目，這個公司的員工過剩，工資遠低于市場水平。如果單從技術角度看，這樣的問題并不難以解決。因為大家可以算一個簡單的經濟帳：如果公司雇傭三名員工，每人月工資1000元，那么公司完成相應任務的人工成本是3000元。如果裁掉一名員工仍可完成相應任務，公司可為員工增加20%的工資而使他們的工資在市場上有一定的競爭力，而實際人工成本為2400元。可是我的客戶說：第一、我無權裁人，第二、我不能讓別人丟面子——下崗，所以，我不能這樣做。于是我對我的客戶說，那你只能靠員工自然流出，如員工自然退休您不再招入新員工，在一段時間里消化多余員工。但是我也會提醒他們，如果他的競爭對手沒有這些問題，如果市場不給他足夠的時間，他將別無選擇。其實裁人在全球都不是一件好事，只是在西方裁員更加反映市場規律，反映公司戰略或業務的調整。被裁的員工并不一定是在市場上沒有競爭力的“沒用的人”，面子問題可能在某人被裁后一段時間未找到新的工作時才更為突出。

記者：權利是一個體制問題，面子是一個文化問題，您在中國遇到的最大的問題就是這兩個問題，當您的公司在中國遇到了體制深層結構的問題和文化深層結構的問題時，您怎么辦呢？

FRANK：我會用柔功，或象臺拳道那樣借力發力。任何一個國家都有本國體制和本土文化的限制，這個問題不僅僅是中國公司才有的問題，做咨詢必須了解一個公司的大限在哪里。

記者：如果中國公司要花費很多時間才能消化人力資源的問題，而他的對手卻沒有這個問題，那么中國公司最終會失敗？！

FRANK：我會提醒我的客戶，比如說坦率地告訴他們急于求成或速度過慢可能帶來的問題或危機。

記者：您能為中國企業提供哪些方面的“最佳實踐”？

FRANK：在組織結構、薪酬、績效、招聘、培訓、變革管理、購并與重組等人力資源管理的各個方面惠悅都有豐富的調查和研究，除公司數據庫外，我們還有大量的出版物。

記者：您說在中國咨詢更像一個老師，確實，中國市場經濟剛剛起步，中國的企業家需要老師，您能否利用我們的雜志給我們的企業家先講上一個小段子？

FRANK：講一個如何留住員工的問題吧。我的客戶說員工流失是他頭疼的問題，我會對他說一般的情況下你可以從以下幾個方面進行以下反思：1、公司是否給員工提供了充分的發展空間？2、公司的管理水平如何？3、公司文化是否對您要保留的員工有吸引力？4、薪酬是否在市場上有競爭力？5、員工能否實現生活和工作的平衡？

記者：1、2、4、都是公司管理的硬傷，有吸引力的公司文化有哪些特征？

FRANK：1、物理環境，工廠的工作條件是否安全？是否能夠解決工人的后顧之憂？2、員工之間是勾心斗角還是團隊合作？3、員工與監管者的溝通是否順暢？等等。這與公司的特點，員工的構成情況及其所處國家或地區的文化有關。

記者：您到中國工作最深的感受是什么？

FRANK：在恰當的時間、恰當的地點、做了一件恰當的事情。15-20年前，做事的動機可能是升職、當老總，現在做事講究的是“做正確的事”，在職業的某個階段作正確的事情，做對中國正確的事、做對員工正確的事、做對自己正確的事。我現在感到非常的滿意。

高潤至（Frank T.Gallo）博士

高潤至博士是惠悅顧問公司中國區總裁，項目總監。

在來到中國之前，高博士是惠悅顧問公司在美國新英格蘭地區人力資本咨詢領域薪酬咨詢業務的負責人。高博士專長于進行人力資源管理體系的設計及其戰略方面的咨詢。他所進行的項目通常著眼于開發跨國公司在全球范圍內實施的薪酬和績效管理方案。他有超過25年在美國和世界其它國家及地區進行企業管理或人力資源管理工作的經驗。

高博士20世紀90年代的大多數時間在Hay Group的波士頓、紐約和亞特蘭大辦公室進行工作。在加入Hay Group之前，他是王安實驗室的人力資源經理，主要從事獎勵計劃的設計和衡量工作。高博士作為總裁在Gallo Associates Inc.一家管理和市場營銷顧問公司，工作了六年時間。

高博士經常作為發言人在美國以及世界其它國家和地區所舉行的專業會議上進行演講。

惠悅公司

世界正變得日益狹小與復雜。通過惠悅公司，您將可以獲得咨詢專家提供的先進資料。專家們能使您的世界不再復雜，能幫助你解決復雜的商務和財務方面的問題，可以幫助您的人力獲得強大的競爭優勢。

惠悅公司在全球36個國家中擁有90個辦事機構和超過5，500名專家；在人力資源策略、財務、薪酬和福利、績效管理，員工的交流，保險咨詢及退休計劃等方面提供優良的服務。

以下幾項是我們惠悅公司在亞太地區提供的服務：

人力咨詢服務

提供綜合的，整體的人力資源服務；通過薪酬福利和組織結構的設計來使你的戰略憧憬得以迅速實現

組織結構和設計審查

文化和戰略統一

發展人力資源戰略

重新恢復工作程序的活力

以能力為基礎的人員管理模式

綜合績效策略性獎勵和薪酬計劃

相互交流和知識共享計劃的設置

其他公司的最佳實務

公司合并和收購

人力資源審計和項目管理

投資咨詢服務

通過運用我們的專利系統，資產/負債模式和長期資產投資管理的有效性，檢查和分析基金創建，投資策略并挑選適合投資政策的基金管理人員

退休金計劃的投資行為的調查

定性的管理運作

在選擇基金管理人，受托人和監護人方面的建議

檢查投資管理和監督協議

具體的業績分析和投資組合

投資政策和管理結構的發展

資產/負債的模式

統籌基金的比較

員工福利咨詢

根據不同的勞動力和經濟形勢，制訂高效低成本的福利計劃

福利計劃設計

比較研究

精算服務

公司并購中的退休金評估

福利管理

員工福利的溝通

醫療，死亡及傷殘福利

正式計劃報告

福利基金選擇

遞延的福利計劃

具有彈性的福利計劃

員工的交流

保險咨詢

為保險公司及與保險相關的財務公司和監督委員會提供策略建議，精算技術咨詢和風險管理服務

保險公司操作審查

保險公司的重建和股票上市

財務報告

資產/負債配比研究

產品開發/保險費率

保險公司軟件設計和銷售

賠款控制

公司的兼并和收購

亞洲市場的進入戰略

商務計劃

銷售渠道戰略

委任保險精算師證明

法定的后備基金

戰略回報和績效管理

設計和實行薪酬政策使其與公司的形勢及政策方向保持一致

薪酬調查

工作評估

工作級別和薪酬結構的設置

高層領導薪酬計劃

外籍員工的薪酬計劃

遞延的薪酬計劃

績效管理系統

與工作表現相關的薪酬計劃

獎勵政策

全面薪酬計劃

人力資源管理技術

針對每個客戶的員工及商業特點提供不同的技術，通過“發現，發明，實施”的方法，明確服務政策，確認人力資源工作過程和技術，設計適合客戶的，最好的解決方案

共同的團體福利管理和退休金管理

設計共享服務的模式

發展員工自我服務模式

提供以網絡為基礎的人力資源管理服務技術