當雞頭，還是做鳳尾

中小企業聯合與兼并之策

引言：中國加入WTO，成長企業面臨新的生存與發展問題。《當代經理人》高度關注成長企業經營管理中的實際問題，在該雜志第四屆“成長企業CEO峰會”上舉行了兩場辯論會，一場是“自己管理，還是職業經理人管理”，一場是“當雞頭，還是做鳳尾”，辯論中不僅臺上嘉賓唇槍舌戰，臺下觀眾也積極參與，辯論十分激烈。編者選取了其中一場以饗讀者。

主持人：處于快速發展中的成長企業常常會面對這樣的問題：企業潛質不錯，也有很好的項目，就是苦于資金短缺限制了企業的發展。此時，國外的大公司、國內的上市公司找上門來表示愿意為企業注入資金，條件是必須控股。解決了資金問題就要失去控制權，在控制權與資金壓力的矛盾中，企業創業者如何選擇呢？這就引出了“當雞頭，還是做鳳尾”的話題。下面我們來聽聽正反雙方的觀點論述。

正反雙方辯論：唇槍舌戰

正方觀點陳述（任國剛）：

1． 現在的時代是互聯網時代，也是一個“雞”群組合時代。據世界著名的咨詢公司安達信在《未來組織設計》的調查報告介紹，20年內，未來的公司將由一個從單個辦公室開始經營業務的小組組成，也就是說，未來企業將是小型化。

傳統的、垂直一體化的組織——經常以聯合大企業形式運作——正變得太難以管理而不能生存。取而代之的將是一種更加精益的企業。傳統的大公司體系正逐步衰敗，這種企業依靠一種復雜的、能與其內部關系相互補充的外部網絡——“雞群”組合，一種虛擬的聯盟組合。從發展角度來看，雞群組合模式正在誕生，并正在成為一種趨勢。

不當雞頭做鳳尾是為了企業的更大的發展，而從雞頭到鳳尾的辦法就是被大企業兼并，而兼并真的能使企業發展嗎？回答是NO!事實證明，做鳳尾未必能夠成功，兼并、收購、重組往往給人海市蜃樓般的美景，仿佛購并之后必然伴隨著成功和輝煌。國內很多企業都有購并失敗的經歷：湖北活力28與德資企業合作，企業一落千丈，幾乎銷聲匿跡；上海家化，與美國莊臣合作，合資后淪為鳳尾角色，卻以高價回購品牌而告終；北京日化與寶潔的合作也是以分手告終。做鳳尾，并不能保證企業朝著良性方向發展，不僅失去發展時間，也失去了品牌。從來就沒有什么救世主，企業要發展只能靠自己。

2． 鳳頭本是由雞頭變來的。縱觀全球鳳頭企業有幾個是從鳳尾變來的，像香港長江實業、美國微軟這樣的大企業都是由雞頭變來的。

3． 是精英就做雞頭，這個道理不僅在中國適用，在美國的硅谷也同樣如此，只有精英才能做雞頭。

反方觀點陳述（劉古權）：

1． 整個社會資源畢竟有限，大家都做小企業引起的重復投資、無序競爭，會浪費大量社會資源。中國加入WTO，是與國際大企業競爭，中國企業有多大力量呢？大家都做雞頭能做多久，不能為了一個名份而不顧現實環境，企業要通過兼并、重組擴大規模，增強核心競爭力。

2． 從職業選擇來看，做小企業的領導控制了整個企業的資源。當企業發展到一定規模時，企業遇到資金方面的困難，我們能夠利用的企業資源畢竟有限，為什么不借助杠桿原理，將更多的資源撬起來。小企業里老板做不了的事情，企業也做不了。如果在大企業里，或者小企業成為大企業的一部分，創造的價值會更多，企業的競爭力也會更強。加入WTO后，都喊“狼來了”，如果大家都是“雞”怎么與“狼”斗？“雞”就是“雞”，“鳳”就是“鳳”，當我們知道鳳是什么的時候，才能變成“鳳頭”，不知道“鳳”是什么，在“雞”圈里怎么變成“鳳”？

3．很多企業成功都是依靠資本市場的運作，企業發展到一定肯定要走到資本市場，中小企業參與競爭靠的是利潤，而大企業在市場上競爭靠的是資本的規模。

“小企業浪費社會資源”？

正方（廖明濤）：我要反駁對方“小企業浪費社會資源”的觀點。“雞”群組合時代是自由競爭時代，也是社會資源最優化的時代。而且小企業解決就業率占人口的70%，這應該是極大利用了社會資源。

反方（劉古權）：我國國有企業占GDP 60%，誰創造的社會價值更多呢？

正方（任國剛）：社會價值同GDP不能簡單的畫等號，因為社會的價值還包括就業、社會穩定、社會的進步與發展，沒有中小企業的存在，就沒有社會的進步。在中國，中小企業所占GDP的份額偏低，與計劃經濟下企業擁有的社會資源有關，這里面有著許多深層次的原因，當然也包括有政策的原因。隨著國家政策的放寬，中小企業必將扮演更加重要的角色。

反方（司馬陽兵）：對方所說的小型企業模式將是未來企業的發展趨勢，這種論點在2000年納斯達克股市高峰時曾盛行一時，但隨著新經濟的衰落，人們提出了回歸了傳統產業模式。而且你所說的并購失敗的例子主要是企業經營理念等方面的問題，并不是并購本身的錯誤。

“選擇并購就是首先選擇失敗”？

正方（任國剛）：據有關資料調查顯示，全球企業的并購成功率不足30%，兩個企業的合并不是簡單的合二為一，而要面對國家經濟、企業文化的差異帶來的一系列阻礙因素。惠普和康柏合并以后，面對不同的企業文化，并購前景難以預測。中國的中小企業同國外大企業的文化背景差異更大，可以這么說風險更大，選擇并購，首先選擇的是失敗，而不是成功。

反方（易水寒）：很多大型企業都是通過購并發展到今天的規模，IBM、CISCO等等，客觀數據應該是80%的購并案例是成功的，而許多成功的例子沒有放到臺面上來。

正方（施昀濤）：我們的數據是由專業的調查公司的調查結果，而你們所說的沒有放在臺面上來的那些并購必然有很多說不清的因素，根本不能作為論據。

反方（司馬陽兵）：對方得到的企業購并成功率低，是把很多談判過程中的并購包括在其中。企業發展必須走向資本運作的道路，產業發展到今天，已經從間接金融發展到直接金融，企業要直接進入資本市場，企業要上市，必須調整股東結構，重組雖然有風險，但企業要增強競爭實力，就要走資本市場之路。

“企業有規模才能參與競爭”？

反方（劉古權）：我國民營企業的平均壽命2.9歲，其中一個重要原因是民營企業都想做雞頭，誰也做不大，沒有規模，無法與大企業競爭。個人的資源無法與企業的資源相提并論。

正方（廖明濤）：企業兼并、重組并不能夠增強企業的競爭力。康柏原來是世界最大的服務器生產廠商，與惠普合并后，市場的影響力基本沒有增強。現在以規模評價企業競爭力的標準已經過時。中小企業靈活性大，創新能力強，更具競爭實力。

反方（張猛）：微軟大量并購新興企業，微軟的競爭力更強了，但那些被并購的中小企業無法代替微軟。

正方（潘文東）：微軟，為什么叫微軟，因為它是從小企業做起來的；民營企業的企業壽命短不是因為企業的問題，中國允許中小企業發展的歷史不過3年，而美國有上百年。

反方（劉古權）：微軟能夠在市場上立于不敗之地，是她在納斯達克上市以后，通過資本市場的支持才迅速擴大了自己的實力。

正方（任國剛）：決定企業競爭力是多方面的，包括資金、人、技術，購并對企業只解決資金的問題，可是資金對企業的發展起的只是其中的一個因素，任何事物都有兩面性，中小企業雖然沒有強大的資金優勢，人才優勢，但是由于具有高度的靈活的機制具有更大的靈活性，所以才能同大企業進行競爭，才能立足于市場，才能保證占有企業總數的90%以上。

反方（張猛）：中國加入WTO，很多的國外企業會進入中國，中小企業的發展空間有其局限性，而兼并、重組后，企業會有更大的生存空間。柯達收購了國內很多膠卷廠，這些企業都活得很好，相反國產品牌樂凱的日子就很不好過。在我的家鄉遼寧有一家電視機廠被海信合并后，工人都能拿到工資了，企業有了效益，可見并購對企業非常有利。

正方（任國剛）：國外企業進來后，給了我們一個很好的競爭環境，這種競爭環境有助于企業的成長，大家可以看，中國目前能夠同國外的大企業進行競爭的企業，都是在競爭中成長的，盡管有許多企業在競爭中被淘汰了。如中國的家電行業、IT行業，都是在外資來了之后才有了長足進步，如聯想、海爾。應該說正是狼來了，小企業才能成長。

反方（易水寒）：家電、電腦組裝市場是用血的成本換來的，并沒有什么可驕傲，這也不能證明這些企業競爭上具有更大優勢。雞頭、鳳尾談的是企業控制權問題，到底是做雞頭更有利于企業發展，還是做鳳尾更利于企業發展呢？我們認為是做鳳尾。

“牢牢掌握控制權對企業發展有利”？

正方（施昀濤）：做雞頭，還是做鳳尾，首先要看誰有更好的發展機會？是依靠資金，放棄企業控制權，還是牢牢掌握控制權，堅持經營戰略一貫性。對小企業來說是一個關乎存亡的選擇。我前幾天接觸的一個企業就是一個現實的例證：有家原本發展很好的新技術企業為了解決暫時的資金問題，引入了投資，并讓投資方占了60％股份。但他們發現投資方并不懂經營，由于創業者們失去了控制權，明知投資方的策略有問題卻只能干著急沒辦法。

反方（司馬陽兵）：這種現象是企業經營管理理念落后的表現。現代企業經營理念中，投資人與專業經理人分開，做一個小公司的頭，還是職業經理人，要依企業發展而定。在大企業中，能夠了解企業運作的規則，積累管理的經驗，才能更好地管理企業。

一個人控制公司年掙100元，100%屬于你；如果你所在企業年掙1萬元，只有30%屬于你，你還有3千元，你選擇哪一種呢？

正方（任國剛）：還有一種情況你沒有說，也可能企業由于并購而沒有了任何利潤，也就是說你可能不能獲得一分錢，要知道并購70%是失敗，只有30%是成功。利潤越大，風險也越大，風險與利潤總是并存，這應該是投資中的基本常識。

反方（劉古權）：世界500強，大多都是由并購而強大的，它們有多少是因失敗而強大的？

正方（任國剛）：惠普和康柏合并后，首先做的第一件事情就是裁員，為什么裁員，因為業績下滑。

反方（司馬陽兵）：企業要追求經濟效益，裁員是必須。

正方（任國剛）：為什么惠普和康柏合并后，股價降低呢？

反方（司馬陽兵）：這是國際經濟的大氣候，并不是合并的錯誤。

正方（潘文東）：國外還有香港、臺灣，有很多公司不上市，它們也做得很好。

反方（司馬陽兵）：國外有一些公司并不缺錢，他們經過了很長的發展時期，但是我們要看到中國的民營企業在融資渠道不暢的情況下，非常需要資金的注入，進行資本運作有利于企業成長。我們的企業家是做１０個人的老板，還是把企業做成國際化的大公司呢？

正方（任國剛）：在臺灣、美國有很多百年老店，他們是百年雞頭。如果他們在發展中吸納了資金，失去了企業控制權，說不定不僅做不了鳳尾，也做不了雞頭。

反方（司馬陽兵）：WTO后中國企業面對國外大企業的競爭，中小企業如何發展？中小企業要發展成大企業，就要借助外來資金，資金越多，船越大，才有更大的發展空間，才有更多資源。

正方（廖明濤）：很多企業的聯合僅僅是“拉郎配”。《中小企業促進法》已經為中小企業發展提供了很大的發展空間。

反方（劉古權）：為什么要搞“拉郎配”呢，就是因為很多中小企業喜歡“窩里斗”，無法與其它企業聯合，“拉郎配”完全是“雞群”組合，“雞群”畢竟是“雞”，根本不會有競爭力。

“是精英就當雞頭”？

正方（施昀濤）：不要過分美化資本，要從正反兩個方面去看，資本注入的同時也意味著一種權力的轉移，帶來控制權的喪失，要清醒地認識失去控制權的負面作用。

反方（劉古權）：從個人職業發展來看，我們是用一公斤的力量去撬一公斤的重量呢，還是用一公斤的力量去撬100公斤的重量？我們占有的資源畢竟有限，我們應該去整合更多的社會資源去做有規模的企業。

正方（任國剛）：未來的企業資源細分，將是一個雞群組合的年代。比方你們公司要做廣告，肯定是找廣告公司，你不可能把什么都做了。未來企業是由很多供應鏈組成。鳳頭之下會由很多雞組成。聯想是怎么來的，1＋1的加盟店組成，沒有雞頭，就沒有鳳頭。

反方（劉古權）：加盟店是什么？是鳳尾。是鳳不可缺少的一個組成部分。

自由辯論：各執己見

主持人：剛才我們聽到了正反雙方的精彩辯論，下面進入自由辯論階段，臺下的觀眾也可以參與進來，闡述你們的觀點。

正方觀點——清華大學MBA：在目前情況下，企業做鳳尾不可能，應該做雞頭。

1）認為企業做雞頭的理由基礎是建立在企業規模基礎上的。事實上企業的規模大并不能夠產生經濟效益，眾所周知，大企業反應慢，官僚作風重，人浮于事，經濟學家認為，中小企業能夠有效扼制大企業病。

2）中小企業應該做雞頭。決定企業核心競爭力的是人力資本、專業技術，在新經濟時代“三個臭皮匠頂不了一個諸葛亮”，企業競爭力不是看規模大小、人員多少，而是看有多少專業人才，有多大的創新能力。另一方面，政府已經意識到，改善中小企業融資、企業經營環境。從世界范圍來看，二戰以后，美國、日本等國家的經濟復蘇，主要是中小企業創新能力、管理能力的提高。

反方批駁——張猛：這個問題不能出于一種空想，要站在現實的立場上思考這個問題。

1）企業目前在國內的環境下，生存的壓力很大，資金、政府關系、政策因素、銀行不貸款等問題，中小企業很難解決。

2） 企業發展，人才是關鍵，中小企業杰出的人才不多，有句話說：“沒有追逐過頂尖人物的人，只能做一個普通的優秀人。”精英只有進入到大企業中才能成為一個優秀的人才。

正方觀點——戴喜東（遼寧海城泵業有限公司董事長）：做雞頭，做鳳尾，要因人而異，從我本人觀點來看我更愿意做雞頭。

商場如戰場，不可能沒有風雨，只有經歷了風險，才能有更大的收獲。資本無限崇高，但我不會引入資本。我辛苦經營企業３０年，為什么要引狼入室。引入資本，對自身來說是一個下下策。李嘉誠的企業是家族企業，他就做得很成功。

反方批駁——易水寒：李嘉誠的企業發展有其特定的歷史時期，李的企業最終也是依靠資本手段把企業做大的。做企業不能只看到眼前的利益，而要看對企業的長期發展是否有利。

正方觀點——施昀濤：李嘉誠的企業能發展到今天，是因為他始終牢牢把握了控制權。中小企業仍是小船，但小船不是傀儡，它們有自主權。鳳尾就是鳳尾，沒有自己的機制，沒有自己的創新，完全失去了自我，凡事只能聽命于別人，怎么能成為鳳頭？

反方批駁——司馬陽兵：我們現在考慮的是加入WTO之后的環境。

正方觀點——王向業（山東濟南送變電工程公司黨委書記）：做雞頭、做鳳尾要看企業的投入與產出比，雞頭是投入二元錢，賺一元錢；而鳳尾則是投入十元錢，賺一元錢，所以我選擇做雞頭。

反方批駁——人大MBA：三個雞頭也不如一個鳳尾。做雞頭，還是鳳尾先要明確以什么標準來判斷雞頭和鳳尾。企業是雞頭還是鳳尾，不是看企業規模的大小，而是企業的基本素質。企業的基本素質不能阻礙企業發展。企業資本應該給誰，是素質好的鳳尾，還是素質好的雞頭，要看它能利用多少資源，創造多少利潤。企業如果基本素質好，成為鳳尾，借助于資本杠桿撬動更多的資源，鳳尾一定能成為鳳頭。

正方觀點——高巖海（湖北武漢電信城有限責任公司總經理）：世界500強都是從小企業做起來的，如果沒有精英發展小企業，就沒有未來的大企業。從個人角度而言，做雞頭的風險大，是因為他追求的不是經濟的回報，而是事業的追求，真正的精英應該做雞頭，要鼓勵精英做雞頭。在國際競爭中，未必是大魚吃小魚，很多情況下卻是小魚吃大魚。

反方批駁——易水寒：甘于做鳳尾是社會認識的改變，是自身素質的提高。國外企業進來以后，真正對國內企業構成威脅的不是競爭，而是對規則的無知，許多企業倒閉不是倒在經營上，而是倒在規則上，新經濟帶來了新的經濟規則，只有進入大企業學了新規則才能參與競爭。

反方觀點——觀眾：在目前的環境中，我們的企業到底是要生存，還是要發展，我們的中小企業在目前實力還不是很強大的情況下，采取迂回政策，先做鳳尾，這不失為一個明智的策略。

正方批駁——任國剛：加入WTO，中小企業就沒有生存的空間了嗎？美國早就進入WTO了，但中小企業仍然活得很好。這里有一個競爭競合的問題。當競爭雙方為了一個目的，會把市場做得更大，有可口可樂，就有百事可樂；麥當勞旁邊就有一個肯德基。一條街全是飯館的常常是生意最火的飯館。沃爾瑪進入中國后，帶動了很多中小企業的出口貿易的發展。

反方——張猛：企業是要做大，還是僅僅只要活著，企業生存的前提是什么？兼并、重組不是目的，目的是獲得一個跳板，讓我們的企業發展得更好。我國汽車行業就是一個很好的例子，每一家都想做老大，結果誰也做不大，與國外企業競爭，無異于以卵擊石。

反方觀點——孫春蓉（云南大潮房地產開發有限公司董事長）：現有的市場不規范，政策環境不支持的情況下，我愿意做鳳尾。提醒大家，雞和鳳是不同的。做雞頭要經過漫長的努力，只有很小的希望，為什么不去做鳳尾呢？

正方批駁——觀眾：中小企業可以通過市場細分、本土服務占領市場，這與企業規模的大小沒有直接聯系。另外，我認為要明確的是資本它要獲得投資收益，并不是以控股為目的。從個人而言，中國目前還不具備職業經理人的規范環境，這也是逼迫很多人去做雞頭的原因。

雙方觀點總結：

正方（潘文東）：我們認為“做雞頭，還是做鳳尾”互為依存缺一不可，中小企業具有經營中的靈活性，當前環境下我們更愿意做雞頭。市場中從雞頭變為鳳頭的比比皆是。

還有你是精英，你就做雞頭。

反方（司馬陽兵）：大企業雖然存在一些弊端，小企業也有其優勢，但從企業發展來看，不是靠義氣、情感做企業，在殘酷的市場競爭中，要拋棄傳統農業經濟思維，敞開胸懷，尋找合作機會。

主持人總結：當雞頭還是做鳳尾，企業要看自己的實際情況。如果創業者堅持自己控股，就只有放棄別人的投資，但可以選擇其它的融資渠道，比如引入戰略合作伙伴、爭取銀行貸款等等；如果引入資金，被兼并就必須做好思想準備，控股權失去會帶來創業者出局；但另一個方面，創業者仍可作為企業的股東，從企業發展中受益。選擇兼并，給經營者帶來更大的管理壓力，使其企業管理行為更加規范，整合更多的資源，為企業發展所用。

編者：當雞頭還是做鳳尾不是目的，目的是企業如何更好地發展。李嘉誠放棄穩定的收入自己創業，才有了今天的長江實業；而微軟如果沒有與IBM的合作，如果沒有股票的上市，也不可能有今天的獨霸地位；惠普與康柏合并的結局尚無結果，但合并是企業走出困境的一種策略。當雞頭還是做鳳尾要以時勢而定，要以發展而定。

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背景資料

微軟帝國形成

1975年微軟成立，新公司起名微軟，是考慮到今后公司的業務就是專門為微型計算機編寫軟件。1981年微軟與IBM合作，IBM正式推出配備微軟公司16位操作系統MS-DOS 1.0的個人計算機，\"螞蟻\"傍上了巨人。1986年3月，微軟公司股票上市發行。一年后，微軟股價急劇飆升，蓋茨年僅31歲便一步跨入億萬富翁的行列。與巨人聯合，借助于資本市場造就了微軟帝國。

李嘉誠創業

李嘉誠17歲時在塑膠廠當推銷員，別人做不成的生意他能做成，其它廠家，想花大代價把李嘉誠挖過去。他的老板破例給他20％的紅股。3年后，他堅決辭職了。 20歲的李嘉誠白手起家，用自己積蓄的7000港元，向朋友借了些錢，辦起了\"長江塑膠廠\"。創業過程中，李嘉誠也曾有過挫敗，但他沒有氣餒，如果當年李嘉誠沒有堅持做自己的企業，就沒有今天的長江實業。

惠普與康柏的合并

2001年9月3日，全球第四大個人電腦制造商惠普公司宣布，以250億美元并購全球第二大個人電腦制造商康柏，成為當年最大的購并案。惠普在全球PC市場疲軟之際，以購并康柏成為可與排名第一的個人計算機制造商IBM相抗衡的廠商，短期目標在于擴大服務業務、實現規模效益，以走出電腦市場的困境。長期來看，其目標則是以“新惠普”來挑戰IBM的市場龍頭地位。