名牌淪陷

80年代到90年代初，在剛剛起步的中國市場上活躍著一批名優產品，而現在要在市場上找到它們，已經非常困難。

洗滌行業，曾為我國十大名牌的活力28、浪奇、高富力、熊貓等，有7家先后走上了合資之路，十大名牌中除白貓和雕牌風采不減，其它品牌地位已被合資方的奧妙、汰漬、巧手等取代；飲料行業，北京北冰洋、上海正廣和、天津山海關、重慶天府可樂等8個名牌，如今有7家以生產可口可樂或百事可樂為主業，只剩下“健力寶”在孤軍奮戰；自行車行業，原有的“永久”、“鳳凰”等8大名牌如今倒了一半，而捷安特、斯普瑞克等7個洋品牌占據了市場。

這些淪陷名牌產品多為歷史悠久、質量過硬、曾經深受消費者的喜愛，它們在市場的大浪淘沙中逐漸銷聲匿跡。嘆息之余，我們更多的是思索。中國加入WTO，知名跨國公司將大舉進入，這些大公司在資金、管理經驗、營銷手段等方面都有國內企業無法比擬的優勢，市場無疑面臨著重新洗牌的局面，中國企業如何應對新的競爭格局？我們探討“名牌淪陷”這個問題，不是出于狹隘的民族情緒，而是尋找適合中國企業生存與發展的戰略和策略。

追憶逝水品牌

日化行業是我國市場化比較早的行業。80年代國內品牌一統天下，九十年代，隨著外資企業的進入，國內日化企業紛紛與外資聯合，以提高自己的競爭實力。本地品牌加上外資企業的雄厚資金以及成熟的管理和推廣經驗，許多企業都期待著品牌勢力進一步擴大。然而事實卻走出了相反的軌跡。

1994年，“熊貓”洗衣粉的“娘家”北京日化二廠與美國寶潔合資成立北京熊貓寶潔洗滌用品有限公司，北京日化二廠以品牌、廠房參股35%，寶潔以65%的股份控股合資公司，寶潔支付給“熊貓”品牌50年的使用費是1.4億元人民幣。

合資后的寶潔著眼于高檔洗衣粉市場，力推旗下的高檔洗衣粉品牌“汰漬”和“碧浪”。以物美價廉見長的“熊貓”產銷量則逐年遞減，從年產量6萬噸，占全國市場份額10%-15%，下降到2000年年產量不足兩萬噸。

2000年6月，北京日化二廠與美國寶潔公司雙方達成一致，闊別6年的“熊貓”又回到了日化二廠。分手時，“熊貓”拿到了4000萬元人民幣的品牌使用費，高于當初的合約價錢。

在中國南方，美國寶潔公司選擇了廣州浪奇成立了合資企業廣州浪奇寶潔有限公司，合資前浪奇洗衣粉的市場份額僅次于上海白貓，位居全國第二。合資以后，由于多年“冷藏”，銷量逐年下降。

2000年12月廣州浪奇斥資4700多萬元，受讓廣州浪奇寶潔有限公司所持有的廣東韶關浪奇寶潔有限公司的100%的股權，完成收購后，廣州浪奇將恢復洗衣粉的生產。

1996年，活力28洗衣粉無論是品牌知名度還是市場占有率都在全國名列前茅。當時，它在中國首家推出超濃縮洗衣粉，在洗衣粉市場一枝獨秀。德國知名洗滌劑生產商美潔時公司與其合資。合資以后，外方將原本物美價廉的活力28定位于高檔市場，而在低檔市場上推出自己品牌“巧手”，此一舉措給活力28帶來了滅頂之災。

活力28在2001年的公司公告中宣布要加大主營產品洗衣粉的投入。

無獨有偶，2001年又傳出了上海牙膏廠收回“美加凈牙膏”的消息。

1994年，聯合利華有限公司與上海牙膏廠合作，共同投資成立“上海聯合利華牙膏有限公司”。合同約定，合資公司外方占大股，租賃“美加凈”和“中華”商標使用，在商標的續展期內，期末的銷量必須大于期初的銷量，否則中方有權收回商標使用權。

在檢討這一合作時上海牙膏廠后悔頗多。美加凈牙膏，在1962年誕生之后的數十年里，先后在世界19個國家和地區進行了商標注冊，是我國輕工產品注冊國家和地區最多的一個品牌。上海牙膏廠認為當初約定缺乏可操作性，實際上是“君子協定”，因為品牌的維護投入可以各種理由取消，或者張冠李戴，將費用投到外方品牌上，大股東可任意操作，后來的結局也恰如推測，合資之后，美加凈就被打入了冷宮。據了解，聯合利華的\"親生子”潔諾每年投入的廣告額7000多萬元，但美加凈的廣告額卻少得幾乎看不到。美加凈牙膏銷量連年下降，市場份額日漸萎縮，到2000年，全年銷量只有2300萬支，而在合資初的這個數字是6000萬支，下降了60%到70%。

“美加凈”收回以后，又是找歌星做形象代言人，又是與申花足球隊簽約，成為該隊比賽的指定產品，更欲憑借幾十年的聲譽在國外市場上卷土重來，品牌攻勢與在聯合利華手中時，當是不可同日而語。

然而“美加凈”牙膏也好，“熊貓”洗衣粉、“浪奇”洗衣粉也好，這些名牌復出雖也殫精竭慮，但收回時間已經不短，并未傳出什么捷報，市場永遠都是喜新厭舊，新品輩出，老品牌要想再混出個臉來，實非易事。這方面，與他們有著同樣經歷的上海家化當是其中的幸運者。

上海家化回歸路

上海家化是日化企業中合資比較早，也是最先召回自己品牌的。

1991年，上海家化廠以三分之二的固定資產、大部分骨干人員及“露美”、“美加凈”兩個品牌與美國莊臣父子公司合資組建了上海莊臣公司。上海家化最初的想法是，通過合資學習莊臣公司的先進管理經驗，已產生品牌效應的\"露美\"、\"美加凈\"兩種系列產品，可以借助\"莊臣\"的生產技術和獨特的市場營銷策略，進一步在國內市場打響，進而打進國際市場。

可是經過一段時間，他們發現\"莊臣\"對\"露美\"、\"美加凈\"并沒有引起足夠重視，雖安排少量生產，僅屬維持狀況。由于這兩個品牌的廣告和產品投入少，原先的聲譽、效應有所下降。在一些商店的貨架上，已不見它們的身影。

這時的“家化”，已無昔日“盛況”。合資企業抽走了精兵強將，輸出了名牌產品，甚至連最好的兩幢大樓也被劃出，企業的綜合實力很差。1991年，\"家化\"銷售額猛降了2.5億元。更為嚴峻的是，企業所面臨的環境與合資前迥然不同。中國化妝品市場已全面開放，美國的莊臣、英國的利華、德國的漢高和日本的資生堂與花王等世界十大化妝品公司紛紛\"搶灘\"中國，他們憑借先進的管理手段、優良的產品品質和成功的市場策略，其產品迅速占領中國化妝品市場。

“家化\"內部人員明顯滿足于眼前狀況。 合資后，\"家化\"留下了400多人，靠合資每年返利1400萬元，和其它產品的銷售，一年仍可實現毛利4000萬元，人均毛利10萬元，小日子過得不錯。

因此，1994年上海家化毅然決定收回\"露美\"、\"美加凈\"兩個產品的商標所有權遇到了來自各方的阻力。\"莊臣\"雖同意讓出\"露美\"、\"美加凈\"，但要買下他們一些原料和不適用的設備，估計要損失600萬元，另外還要回收200名員工，對此，有人覺得不合算。也有人認為，現在化妝品市場已“飽和”，在此情況下，再回收“露美”、“美加凈”，難以做大。但決策層認為中國的化妝品市場潛力很大，這個市場不能丟。他們花了兩億元的巨資收回了 \"露美\"、\"美加凈\"兩個名牌產品。

事實證明，收回這兩個品牌，“家化\"贏得了主動權。 以“美加凈\"為例， 收回品牌后， 1995年銷售即突破２億元。 更重要的是，\"美加凈\"系列產品在各大百貨商場、連鎖超市頻頻亮相，與外國名牌面對面地打起了擂臺。

上海家化經過幾年不斷的市場狀況跟蹤研究及消費者需求的分析，發現中國化妝品市場上護膚產品容量巨大，品牌占有分散。美加凈品牌在消費者中知名度高且有親切溫馨的品牌聯想，弱勢在于產品陳舊，形象欠時尚。反觀公司內部，家化的護膚產品開發能力國內一流，銷售網絡遍布全國，最適合大眾化的個人護理用品的推廣。于是專業化、時尚化、年輕化、大眾化的護膚品品牌成為了美加凈品牌新的定位。

在這種品牌定位的指導下，上海家化多年來陸續推出護手霜/防曬護膚系列/保濕霜/青春無皺系列，銷售規模較回歸前增長了5倍，面部護膚品占有率1999年就已進入全國前五位。

合資陰謀？

上海家化與眾多日化企業的品牌經歷，讓人不禁懷疑外資企業最初合資的意圖。相關人士算了一筆帳，買一個品牌花一個億，而推廣一個品牌得三、四個億，不僅如此，還少了品牌之間價格戰等惡性競爭給品牌帶來的消耗。以寶潔與“熊貓”的合作為例，買品牌五十年不過1個多億，寶潔公司最后付給“熊貓”4000萬元，如果用常規手段競爭，僅僅只是在北京市場上打敗這個對手，幾年下來寶潔也不止花4000萬元。以此來看，認為跨國公司通過合資手段不動聲色“暗算”中國品牌，以減少在本土市場的競爭對手，這種推斷并不為過。但如果簡單下此論斷，難免不夠中肯，畢竟很多外資企業在合資之初還是為合資品牌作了一些投入。

90年代初許多日化企業選擇走合資發展品牌的路子，主要是面對國外跨國企業的進入所帶來的市場壓力，很多企業感到當時國營企業機制的不足。通過合資改變體制，既能利用跨國公司發達的市場營銷網絡，雄厚的技術開發實力，靈活的機制、完善的管理制度，也能促進企業的發展。應該看到合資的確是當時國內企業的明智選擇。

從外資企業角度來看，改革開放初期，國家曾有規定：外資在合資企業的股份不得超過４９％，限制了外商對合資企業的控制。1988年寶潔這樣的外資企業進入中國時，按照當時國家的產業政策，不準許外資獨資涉足于這個市場，外資要進入就必須與國內企業合資，合資是外資企業的無奈選擇。選擇合資對象，外資企業當然會首選熊貓、浪奇這樣的當時行業翹楚。

當初的合資是企業發展需要，雙方應該是各得其所，為什么后來會不歡而散呢？首先是雙方在合資時只是考慮了利益的需求，卻沒有考慮到品牌特性與公司整體形象之間是否吻合等等深層次的問題。

1．國內參與合資的品牌低廉的價格與跨國公司的整體形象不相符，因此合資以后，跨國公司必須調高這些品牌的價格，在產品質量、生產技術沒有較大飛躍的情況下，這對于品牌而言，無疑是毀滅性的舉措。跨國公司為了建立一個全球統一的經營模式，通常在產品包裝、管理流程，甚至包括產品售價等方面采取標準化作業。這些對跨國公司的經營彈性具有負面影響?？鐕具M入中國都是以時尚、高品味的形象打動消費者，就算跨國公司愿意降低價格以滿足新興市場消費者的購買能力，跨國公司的整體形象也將受到負面影響，而變為一家賣便宜貨的公司。

跨國公司與國內品牌合作，原來指望能夠借助于這些品牌的知名度，迅速打開市場。然而僅僅包裝上做一點簡單改變，就提高價格，消費者根本不會賣帳。如活力28以同樣的質量，同樣的市場營銷手段，同樣的分銷渠道與別的國際品牌（如奧妙）競爭，當然只能敗下陣來。熊貓洗衣粉也是在被調高了售價的50%，消費者無法接受，很快被從貨架上清出來。

廣州浪奇在解釋自己為何復出時，也談到了產品定位的問題。

產品定位的錯誤，究其原因是跨國公司進入中國市場以后沒有認真、準確分析中國市場造成市場錯位。為了保持公司整體形象的一致，聯合利華、德國漢高等國際上的日化巨擎和寶潔同時到中國尋求合資，不約而同地打出了高檔洗衣粉這張牌，致使我國高檔洗衣粉的市場競爭趨于白熱化；另一方面則是因為高檔洗衣粉的售價是普通洗衣粉的兩倍，但兩者在去污能力上的差別并不明顯，對高檔洗衣粉，中國消費者的認可度并不高。

就在這些跨國公司搶占中高檔產品市場之時，國內企業反戈一擊，雕牌、奇強乘機在低檔產品中猛搶市場，并已成規模。合資雙方都得不償失，合資合作可以說是以“雙敗”而告終。

回頭再來看上海家化當年的選擇當是明智之舉。

收回品牌之后，上海家化發現產品在價格上的優勢，而且跨國公司到發展中國家銷售由西方人設計的產品，往往會受到一定程度的限制，上海家化充分利用本土化優勢，以大眾產品、低廉價格打市場大有收獲。

2．合資前，國內公司對合資的外資公司的經營歷史缺乏了解，對其經營策略缺乏深入分析，這也是造成以后局面無法控制的原因。以與上海家化合資的美國莊臣為例，合資后上海家化很快就發現莊臣公司特別重視產品毛利率，推出的產品，一般毛利率都在40％以上，高的達60％。而\"露美\"、\"美加凈\"當時的毛利率還不到20%，難怪莊臣公司對此不感興趣。而且美國莊臣父子公司的特長是經營臘制品，對化妝品的生產經營并不擅長。

而有的跨國公司的確是想用少量的補償金買來競爭對手產品，進行“冷凍”后，市場上少了一個競爭對手。國內品牌對此估計不足，合約中沒有任何這方面的約束和防范，致使合資后，品牌任人處置，多年好不容易積累的品牌資產毀于一旦，扼腕之余，也只能打碎牙往肚里吞。

3．事實證明，在中方控股或者雙方股權各占50％的合資企業里，外方確實缺乏引進關鍵技術的主動性。在我們涉及到的幾個品牌合資中，都是租賃品牌的方式，僅僅只是租賃五十年，外方怎么可能在租賃期間全力經營，為自己培養一個將來的對手。外方只會利用品牌已有的資源和優勢獲得利潤，當發現這條路走不通時，肯定是立即放棄。

在合資企業的運行過程中，摩擦是不可避免的。當外方意識到，即使從理論上已經取得了企業的控制權，但仍然無法有效地控制企業的時候，他們將堅決地追求獨資，這就出現了控制與反控制的斗爭。加上在觀念和文化上與生俱來的差異，中外雙方在應變能力、發展戰略、經營理念、管理方式等方面，很難達成和諧。通過幾年觀察，外商已經學會采取一種更加機智的競爭方式。

新進入中國的跨國公司希望在華建立屬于自己的企業， 已經運行多年的合資企業，也正在把目光轉向外商控股或獨資。其實，外商這種戰略選擇絕非一時的\"心血來潮\"。掌握一家公司的絕對控制權，才能放心拿出\"看家本領\"。

競爭還是競合

中國加入WTO，跨國公司已經把中國市場作為其全球戰略中重要的一部分。面對更多國外公司的進入，面對市場競爭的進一步加劇，中國企業如何選擇新格局中的發展戰略呢？是吸取以往的經驗和教訓，走聯合之路；還是自我壯大，與跨國公司分庭抗禮？應該看到，WTO時代，跨國公司的中國戰略正在悄悄地發生變化，那么中國企業如何應時而動呢？我們先來看看跨國公司的新策略。

通吃戰略種種跡象表明，跨國資本正在中國展開全方位投資擴張，投資規模不斷增大，投資領域不斷拓寬。以歐萊雅為例，作為世界500強，全球最大的化妝品公司，歐萊雅是以\"全能型選手\"的形象面對市場的。此前，它在中國市場上成功收購了蘭蔻、薇姿、碧歐泉、赫蓮娜及美寶蓮等品牌，這些都是中高檔產品。最近傳出歐萊雅欲收購小護士品牌，急欲在低端市場擴張的消息。可見在消費能力相對偏低的中國市場，要想取得更大的成功，低端市場已成必爭之地。原來那些安逸于低端市場的中國本土品牌從此再無安寧之日。

親情擴張戰略在\"贏家通吃\"的同時，跨國公司以親情手段加緊實施本土化戰略。最近聯合利華\"解凍\"合資多年的中華牙膏品牌，以巨資扶持取代\"收購暗算\"。不久前聯合利華為中華牙膏開的新聞發布會上，記者們看到了一個純中國傳統\"風韻\"的開場： 鑼鼓聲中，先來一段武生大戲，壓軸以一段\"林海雪原\"中\"來日方長顯身手，甘灑熱血寫春秋\"唱詞作結。聯合利華對于發展中華牙膏的提法是“國際合作，打造民族精品”。 基于此，聯合利華下定決心，為\"中華\"設計了\"歷久中華，煥然一新\"的口號，并在形象標識上作全新設計，目前已為\"中華\"推出的有防蛀牙膏、中草藥牙膏及草本抗菌牙膏等新品。如此頗費心機的設計也是跨國公司塑造其本土親和力的手段之一，目的還是奔著市場份額去的。

跨國公司現在不管是嫡生品牌，還是租賃品牌，只要能賺到錢的就是自己的品牌。這樣既沒有了無端猜測的負面影響，又能增加市場份額。畢竟在國際化的市場中，沒有寬廣的胸襟，變化的思路，市場只會越做越窄。

無論獨資，還是本土化戰略，跨國公司更希望將其打造成一家本地企業。在北大第四屆光華論壇上，愛立信(中國)副總裁張醒生再三強調愛立信的員工97%為中國人，以強化愛立信(中國)的中國公司形象。不僅人員構成的中國化，跨國公司的戰略設計、營銷手段也越來越切合國內消費者的需求。中國消費者最初感受到春節的氣息常常是從麥當勞充滿喜慶的新春窗花，這種品牌的手段比\"合資陰謀\"更具殺傷力。有人擔心隨著外資企業本土化進程，會有更多的中國品牌在競爭中淘汰。

解決這一問題，單從政策上限制已不可能。中國企業首先必須搞清楚我們吸引外資究竟要得到什么。如果答案是增加稅收，增加就業，引進技術，轉換機制，提高水平，那么中國公司、外國公司顯得就沒那么重要，是不是在這個行業做下去也可以重新選擇。比如最近盛傳的歐萊雅收購小護士品牌一事，有消息稱，小護士有可能將品牌賣給歐萊雅之后，轉向其它行業，這也不失為一種明智的辦法。

也有很多做到一定規模的中國企業，立足于本土市場，積極推進國際化步伐，力求打造國際品牌，以賺取更多利潤。上海家化是其中比較典型的例子。

歐萊雅進入中國走的是從頂尖高端產品到低端產品的倒金字塔戰略，而上海家化卻是從低端走向高端。他們計劃用三個五年的時間，爭取到2010年使上海家化公司跨入世界十大化妝品公司的行列。 第一步是從現在到2001年， 每年以40％的增長速度遞增，市場占有率每年增加一個百分點。 實現這個目標， 上海家化既能繼續保持國內化妝品業的領先地位，又在總體實力上與西方大公司在中國的子公司相抗衡；第二步是從2001年到2005年，每年以30％的增長速度遞增；第三步，從2006年到2010年，每年再以20％的增長速度遞增，年銷售額達到30億美金，達到國際化公司的水平。

上海家化，針對消費者需求多樣化、個性化的特征，實施多品牌的營銷戰略，并且不斷從低端市場向高端市場突破。上海家化的每一個品牌均有專人專職負責，品牌經理們在公司整體營銷戰略的指導和協調下，全面負責各自品牌的發展。他們共享公司資源，既相互競爭，又相互啟發，保證各個品牌從營銷策略、營銷計劃、營銷執行直至營銷評估的全方位的營銷管理工作都在各自的軌道中有條不紊地推進，從而實現家化的整體營銷目標。

2001年上海家化終于在上海股市上市，上市后他們用募集資金全力打造“佰草集”這一國際性品牌。佰草集銷售產品已達三個系列80多個品種，自1998年起已在上海、北京、大連、無錫、深圳開設了30多間專賣店。2001年在香港旺角開設了首家香港專賣店。計劃在兩年時間內，將佰草集連鎖店在全球擴展至200家。佰草集品牌的出現突破了上海家化低層次的市場空間，也是上海家化開發國際市場的開始。

多年前，由于市場競爭的需要，中外企業紛紛走向合資道路。合資失敗，一些品牌幾乎消亡，中國企業在付出慘重的代價之后，重新收回品牌自己做，而外資企業也有意擴股獨資，雙方由競合走向競爭。隨著中國市場的國際化，跨國公司的本土化，中外企業會有更多交鋒和融合的機會，競爭還是競合，中外企業如何選擇將決定未來市場的新格局。我們探討這個問題不是簡單的民族情緒作崇，而是希望更多的中國企業重視這個問題。有人說，國家的競爭在于企業的競爭，而企業的競爭在于品牌的競爭。希望能有更多中國的品牌健康地生存和發展。