跨國公司的文化沖突

經(jīng)濟全球化在各大企業(yè)紛紛到外國建立分公司、跨國合并的現(xiàn)代社會，企業(yè)里的員工也來自世界各地。那么，在成見與文化準則之間，怎樣才能減少甚至避免沖突呢?

煩惱：一些日本同事開會的時候脫掉鞋襪，睡著了!

教訓：不要忽視文化沖突現(xiàn)象

從美國發(fā)往巴黎的一封電子郵件里寫道：“如果在我到達之前能將我的辦公室消一下毒的話，我將十分感激。”看到這份電子郵件，巴黎公司的職員們簡直不相信自己的眼睛。即將接手管理這家國際大集團巴黎分公司的美國經(jīng)理以為自己是什么人啊?幾個月之后，新領(lǐng)導為在融合方面遇到的困難而苦惱，該公司于是求助于一名文化關(guān)系顧問，沒用多長時間“病因”就找到了。

這是一個無關(guān)緊要的小事嗎?不，并非如此，因為幾十個這樣的“小事”加起來，就可能使一項合并計劃失敗，破壞國際行動計劃，使職員們喪失信心。如果老板是外國人，職員會面臨強烈的文化差異，因為各個民族都有自己獨特的風俗習慣，不同國家的領(lǐng)導者的管理方式通常也大相徑庭。

會議常常是導致民族分歧的催化劑。在這種面對面的場合，人們互相“認清”對方，彼此會感到吃驚。奧南豐田汽車制造廠副董事長克洛德·布勒曾經(jīng)在會議上看到其日本同事脫掉鞋襪、打瞌睡!這絕不會是美國人的作風。法國 DBM公司總經(jīng)理雅克·埃利亞爾說：“開會前，美國人像我們一樣定下會議開始的時間，但他們還會定下會議結(jié)束的時間，這是比較少見的。”美國人還會提前發(fā)信過來提出著裝標準要求、會前4個月預訂出租車和飯店，而法國人直到最后一刻才開始考慮這些問題。由此可以看出，大西洋兩岸之間存在多么大的差異。

煩惱：老板一句話，職員全罷工

教訓：文化同化的企圖注定失敗

即使是歐洲人和鄰居之間，風俗習慣也存在著驚人的差異。舉個例子：巴黎國民銀行的一名視察員與德國累斯頓銀行的同行在布拉格會面，德國人準備的文件厚達 30厘米；而法國人只是穿著有條紋的衣服。你一定猜到他倆中哪個人更可靠了。如果你的上司是德國人的話，你一定不能遲到。一家文化管理事務所的一名顧問說：“遲到1分鐘就會惹惱德國上司，會被德國上司認為是缺乏嚴謹作風的表現(xiàn)。”

每個民族都有自己的癖好。日本人和美國人都對安全問題作出了相應的規(guī)定。在去年6月份落成的奧南豐田汽車制造廠里，人們必須按日本的抗震標準辦事!所以法國瓦朗謝納人也只能為應付大地震做好準備。在位于法國呂埃—馬邁松的美國埃克森—美孚公司，管理人員們現(xiàn)在還在取笑某些內(nèi)部規(guī)章條例，這些規(guī)章條例讓員工們警惕未合攏的裝訂機和抽屜可能帶來的巨大危險，不要在走廊里快跑，下樓時要把好扶手……也許是受1989年一艘油船在阿拉斯加遇難一事的影響，該公司甚至向員工指明了從巴黎快速地鐵站到達辦公室的安全路線。一名員工說：“讓人煩惱的是，如果有一天火災警報突然響起，已經(jīng)到了辦公室的美國人會拒絕下樓。我們從未進行任何這方面的演習訓練!\"

以上提到的事例中，文化沖突并沒有產(chǎn)生危險。但是，外國管理方式卻有可能很快轉(zhuǎn)變成真正的、或多或少公開的沖突。有這樣一個典型的例子：一個美國老板沒有考慮到法國的習慣，在自己負責管理的法國分公司的所有管理人員面前說：“現(xiàn)在是考驗你們的時候了。你們不能都登上火車，一半的人將留在站臺上。”第二天，所有這些人都罷工了。

煩惱：直接和坦率也可能被理解為粗魯和沒感情

教訓：不當?shù)墓芾矸绞揭l(fā)和傳遞成見

自從2001年2月美國巨頭“電子港灣”網(wǎng)上公司收購了法國的拍賣網(wǎng)站iBazar之后，iBazar的氣氛就改變了。以前的一名員工懷念道：“過去，這是一個法國式的新興企業(yè)：人們可以直到中午才帶著狗來上班，吃上一塊比薩餅，然后晚上干到很晚才結(jié)束。而現(xiàn)在，上午9點開始工作，晚上7點半時，所有人都離開了。”就連在廣告中代表iBazar形象的老媽媽西蒙娜也消失了。

當然，普羅伊薩公司和電子港灣公司現(xiàn)在的戰(zhàn)略是為了贏利，而不是為了證明美國或德國的管理傳統(tǒng)。法國總工會駐奧南豐田汽車制造廠代表埃里克·佩克爾說：“世界各地的總裁們都一樣，他們首先是為股東們的利益服務。”總之，法國員工認為是新老板國籍的改變導致經(jīng)營方式改變。

員工的不滿情緒可能緣于對新領(lǐng)導的不適應，也可能緣于對現(xiàn)實的主觀感知。文化比較問題專家雅克·帕托解釋說：“我們認為有違常理的事情其實都是根據(jù)與我們的文化有關(guān)的標準來確定的。”美國老板以直接和坦率著稱，也就是以粗魯和沒有感情著稱。人們在他們身上只發(fā)現(xiàn)了這些品質(zhì)，很快就會對他們產(chǎn)生不信任感。

問題：如何對待成見與文化的沖突?

對策：保持本色加強溝通

應當消除這些成見嗎?并不完全是這樣。帕托說：“成見使我們的感覺清晰。”最好能夠“馴服”這些成見，從教育、宗教、本國的歷史和家庭結(jié)構(gòu)等方面找到其產(chǎn)生的根源。美國人的友好態(tài)度(有時有點夸張)在他們的祖先身上可以找到影子。帕托分析說：“每個人都希望得到別人的支持。在美國，人們在非常小的時候就學會了要表現(xiàn)得平易近人、面帶微笑。所以他們往往被認為是大孩子。”英國人缺乏耐心？這也與他們的心態(tài)有關(guān)。帕托說：“在他們的語言里，‘機會主義’和‘三心二意’不是貶義詞。”他們一旦拿定主意，就總有可能更好地貼近現(xiàn)實。

尼古拉·法約爾在奧南豐田汽車制造廠開設了文化培訓。他說：“我給員工提出的最主要的建議，是保持他們自己的本色。否則，所有人都在捉迷藏。我讓法國人處在日本人的位置上，以便使他們更好地了解親身經(jīng)歷如何影響態(tài)度。”法國工人民主聯(lián)合會代表， 27歲的埃馬紐埃爾·阿爾博尼耶認為這次培訓收到了效果，他說：“人們經(jīng)常會在工作之外，如吃飯和唱卡拉OK時重新找回自己。”就連工廠的日本董事長也作出了自己的一份貢獻。 2000年底，在豐田公司舉辦的一次盛大晚會上，日本董事長在全體員工面前用法語唱起了《白色圣誕》。這個手法也許不太高明，但他確實取得了成功。尼古拉·法約爾認為企業(yè)領(lǐng)導人與員工的關(guān)系變得親密是很重要的，他說：“我以前在里博維萊的索尼公司工作過，見識過那里一系列的阻滯、沖突和成見。因此，如果豐田公司不小心的話，我可以預見到它在北歐市場的發(fā)展前途會是怎樣的。”

在法德合資的歐洲管線公司，人們很好地應用了跨文化管理經(jīng)驗。以前，該公司的德國員工認為開會是浪費時間，法國員工則認為開會是簡單地、令人失望地執(zhí)行已經(jīng)作出決定的方法。后來雙方同意各作出一些犧牲，會議分兩部分進行：進行法國式的斷斷續(xù)續(xù)的討論，然后再進行德國式的決議。

為了消除文化混合所帶來的困難，人們作出了多大的努力！人們不禁要問：為什么多國公司還要不惜一切代價希望其工作隊伍國際化呢？一名顧問的回答同從經(jīng)濟上看是正確的觀點背道而馳，他說：“只要可能，最好還是應保留民族文化特色。”