公司時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨

本刊主編鄭海航副校長(zhǎng)致辭：

首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)公司研究中心是隸屬于首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)的開(kāi)放式研究機(jī)構(gòu)，主要任務(wù)是：

1、整合校內(nèi)外的科研力量，承擔(dān)我國(guó)的重大科研課題，不斷推出具有國(guó)家級(jí)水平的重要科研成果。

2、推動(dòng)國(guó)內(nèi)外大公司與首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)合作。

3、開(kāi)展校際合作研究和管理咨詢服務(wù)。

4、提供培養(yǎng)碩士，博士的研究人才基地。

5、組織高層次學(xué)術(shù)講座和學(xué)術(shù)研討會(huì)。定期組織全國(guó)性的大型論壇。

公司研究中心從校內(nèi)外聘請(qǐng)專家、學(xué)者。第一屆研究中心主任劉紀(jì)鵬，副主任黃津孚、安鴻章。

劉紀(jì)鵬教授：（首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)公司研究中心主任、標(biāo)準(zhǔn)咨詢公司總裁）

首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)公司研究中心成立是我國(guó)第一家以公司命名的研究中心，這個(gè)問(wèn)題具有重大的現(xiàn)實(shí)意義。當(dāng)今世界的典型特征，一是國(guó)際經(jīng)濟(jì)一體化，它是以國(guó)家之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟為主體的；二是集團(tuán)化特征，這是以跨國(guó)公司為背景的。這種“一體化”和“集團(tuán)化”已經(jīng)在國(guó)與國(guó)之間的貿(mào)易往來(lái)中超越一國(guó)界限并達(dá)到了資本高度融合的趨勢(shì)。盡管我們今天對(duì)資本無(wú)法再用傳統(tǒng)闡述，但資本的運(yùn)動(dòng)軌跡正在改變大公司的產(chǎn)權(quán)制度，組織形態(tài)以及單國(guó)和整個(gè)世界資源配置的基本方式。其次，中國(guó)入世后的最高交易形態(tài)也是資本形態(tài)的資本交易。國(guó)家經(jīng)濟(jì)取代國(guó)有經(jīng)濟(jì)，本土經(jīng)濟(jì)取代民族經(jīng)濟(jì)已成為大勢(shì)所趨。資本市場(chǎng)將是我國(guó)未來(lái)改革發(fā)展的主戰(zhàn)場(chǎng)。因此，在這樣的趨勢(shì)下，資本在交往過(guò)程中受到尊重，暢通無(wú)阻。但是，資本是物，資本的前提是制造公司的法人，公司的法人所有權(quán)超越了國(guó)有和私人獨(dú)資。一種新的法人所有制的所有形態(tài)的形成，它已構(gòu)成了資本經(jīng)濟(jì)條件下和我國(guó)社會(huì)主義資本經(jīng)濟(jì)的典型特征。在這樣的情況下，大公司是什么？法人所有權(quán)是什么？它們是無(wú)形的，美國(guó)人在為此而困惑，倒底誰(shuí)在控制美國(guó)？美國(guó)是誰(shuí)的？我們今天也有許多的困惑；誰(shuí)是上市公司和大公司的主體？但我們可以清晰的看到，在這樣一個(gè)公司背景的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)條件下，公司所發(fā)揮的社會(huì)政治，文化的綜合作用在加強(qiáng)。例如，公司政治在形成，任何政治家背后都要有大公司和大財(cái)團(tuán)，這樣的規(guī)則是由大公司影響的，發(fā)達(dá)國(guó)家的公司政治尤為明顯。同時(shí)，在我們的日常生活中，公司文化也在無(wú)時(shí)不刻的影響著我們，如果說(shuō)原始社會(huì)的主體是氏族的話，封建社會(huì)的主體是家族，那么，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的主體是政府，我們現(xiàn)在的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)探討中，主體是大公司，主體文化是公司文化。正是在這樣的基礎(chǔ)上，我們的生活、消費(fèi)的引導(dǎo)無(wú)時(shí)不在受公司的影響，這印證了一個(gè)主題：“公司時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨”！我們必須將公司做為主體來(lái)研究，這是首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)公司研究中心成立的一個(gè)基本宗旨。

在這樣一個(gè)公司時(shí)代的潮流中，駕馭這個(gè)時(shí)代的弄潮兒恰恰是我們的企業(yè)家。張瑞敏是時(shí)代企業(yè)家的領(lǐng)軍人物。張瑞敏已經(jīng)連續(xù)幾年被評(píng)為我國(guó)十大經(jīng)濟(jì)人物之首，我記得在年專家評(píng)語(yǔ)里，我是這樣寫的：張瑞敏是中國(guó)企業(yè)股份化、集團(tuán)化、國(guó)際化的第一人，也是中國(guó)工商管理大師第一人。張瑞敏把中國(guó)的傳統(tǒng)文化和西方的管理規(guī)范相結(jié)合，走出了一條自己的管理道路。

他把一個(gè)落后的集體企業(yè)創(chuàng)造成了中國(guó)制造業(yè)的第一品牌，海爾的品牌是實(shí)打?qū)嵉模蜔燁悺⒕祁惖钠放剖遣灰粯拥模@是拼出來(lái)的。我和張瑞敏相識(shí)十年，我初到海爾與張總探討集團(tuán)化和股份化的方案，我們結(jié)下了深厚的友誼。

昨天，有位記者打電話說(shuō)：張瑞敏肯定不會(huì)去首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)，因?yàn)樵诒贝螅迦A著名高校專家組織的“誰(shuí)是最被尊敬的企業(yè)”評(píng)定會(huì)上海爾被評(píng)為第一名，但張瑞敏沒(méi)有去，北大清華都不去，首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)更不會(huì)去了。我對(duì)這位記者說(shuō)：“在那個(gè)評(píng)定會(huì)上可能沒(méi)有首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)的專家參加吧…………。”這位記者今天也來(lái)了，他想采訪張瑞敏，我想讓他確認(rèn)臺(tái)上的張瑞敏是否真？

海爾人和海爾產(chǎn)品一樣都是真的！

（熱烈掌聲）

鄭海航副校長(zhǎng)宣布首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)聘請(qǐng)張瑞敏為客座教授。

根據(jù)首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)開(kāi)放式辦學(xué)的方針，由劉紀(jì)鵬教授推薦，并經(jīng)本人同意，我校決定聘請(qǐng)著名企業(yè)家張瑞敏先生為首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)客座教授。張瑞敏1949年1月出生，山東省人，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，1995年獲管理碩士學(xué)位，現(xiàn)任海爾集團(tuán)黨委書記、董事會(huì)主席、首席執(zhí)行官。張瑞敏原青島家電公司副經(jīng)理，出任青島電冰箱廠廠長(zhǎng)。他確立了名牌戰(zhàn)略思想，帶領(lǐng)員工抓住機(jī)遇，加快發(fā)展，創(chuàng)造了從無(wú)到有從小到大。從弱到強(qiáng)的發(fā)展奇跡。17年來(lái)，海爾保持了78%的高速增長(zhǎng)，目前，海爾集團(tuán)由一個(gè)虧空147萬(wàn)元的街道小廠發(fā)展成為有了萬(wàn)名員工，2001年全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)602億元的中國(guó)家電第一名牌。張瑞敏才思敏捷，博學(xué)多才，人稱儒商。他對(duì)待成功的哲學(xué)是：永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰。在管理實(shí)踐中，張瑞敏將中國(guó)文化精髓與西方現(xiàn)代管理思想融匯貫通，兼收并取，創(chuàng)新發(fā)展，自成一家，創(chuàng)造了有中國(guó)特色，充滿進(jìn)取精神的海爾文化。從日清日高的OEC管理模式到每一個(gè)人都面向市場(chǎng)的SST市場(chǎng)鏈管理，張瑞敏在企業(yè)管理上的不斷創(chuàng)新，贏得了世界管理界的高度評(píng)價(jià)。1997年張瑞敏獲“亞洲周刊”97年度企業(yè)家榮譽(yù)獎(jiǎng)，1998年，英國(guó)金融時(shí)報(bào)對(duì)亞太最具信譽(yù)的企業(yè)排名中，海爾集團(tuán)排名第七，是中國(guó)唯一入選的企業(yè)。1999年，張瑞敏被英國(guó)金融時(shí)報(bào)評(píng)為30名全球最具聲望的企業(yè)家之一，同年，張瑞敏被美國(guó)商業(yè)周刊評(píng)為亞洲50名著名人物之一。

海爾作為一個(gè)集體最近幾年在海內(nèi)外市場(chǎng)取得了突出的成就，尤其是張瑞敏在開(kāi)拓全球市場(chǎng)與眾不同的思路引起世界著名營(yíng)銷大師柯特勒的關(guān)注，2001年8月23日米爾頓在海爾集團(tuán)訪問(wèn)時(shí)稱贊張瑞敏是中國(guó)企業(yè)的英雄。海爾是一個(gè)創(chuàng)新的名牌。美國(guó)福布斯雜志8月號(hào)刊登的資料表明海爾集團(tuán)目前在白色家電中排名第六。張瑞敏和他的團(tuán)隊(duì)已把企業(yè)變成國(guó)際著名的跨國(guó)企業(yè)，使中國(guó)在世界舞臺(tái)上有了真正的優(yōu)良形象，并在以持續(xù)地創(chuàng)新來(lái)豐富這種形象，為振興民族工業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。1998年以來(lái)，張瑞敏應(yīng)邀登上美國(guó)哈佛大學(xué)，沃頓商學(xué)院，哥倫比亞大學(xué)，瑞士國(guó)際工商管理學(xué)院等一流世界講壇，海爾集團(tuán)成為被正式寫入哈佛MBA案例的第一個(gè)中國(guó)企業(yè)，張瑞敏也是登上哈佛講壇的第一位中國(guó)企業(yè)家。張瑞敏應(yīng)聘為我校教授是我校的光榮，他將不定期地到我校做管理科學(xué)報(bào)告，參加我校相關(guān)的學(xué)術(shù)活動(dòng)。我相信，我校舉辦的企業(yè)家論壇會(huì)越辦越好，讓我們?nèi)w師生共同汲取具有世界水平的管理學(xué)術(shù)思想。

創(chuàng)新是海爾發(fā)展不竭的動(dòng)力

張瑞敏（海爾集團(tuán)CEO，首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)客座教授）：很多同學(xué)都擁擠地站在下面，我也站起來(lái)講（熱烈、長(zhǎng)時(shí)間的掌聲）。首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)聘請(qǐng)我做教授，做教授我是濫竽充數(shù)，因?yàn)槲沂俏母锲陂g的老三屆，沒(méi)有上大學(xué)的機(jī)會(huì)，后來(lái)自學(xué)，在職學(xué)習(xí)。今天有機(jī)會(huì)與同學(xué)們交流十幾年的心得。

1984年12月我來(lái)到海爾，這個(gè)企業(yè)當(dāng)時(shí)很小，為什么要我去呢？因?yàn)闆](méi)有人愿意去，在我去之前一年之內(nèi)換了4任廠長(zhǎng)，都是干了幾個(gè)月干不下去就走了。我當(dāng)時(shí)分管這個(gè)企業(yè)，因沒(méi)人去我只好去了，當(dāng)時(shí)已經(jīng)和德國(guó)簽了合同引進(jìn)設(shè)備，為了使這套設(shè)備不變成廢鐵，我只好去負(fù)責(zé)。這個(gè)企業(yè)是集體企業(yè)，沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)，虧損非常厲害，借錢發(fā)工資，工廠不像工廠，車間木窗被拆下來(lái)當(dāng)火燒了，窗上封著塑料紙。我當(dāng)時(shí)為工廠制定了13條紀(jì)律，最簡(jiǎn)單最重要的一條是“不準(zhǔn)在車間里大小便”。——可以看出這個(gè)企業(yè)是一個(gè)非常困難的企業(yè)，在這樣的情況下慢慢起步，17年來(lái)，我們的遞增速度是78%。

創(chuàng)新就是創(chuàng)造了一種資源

海爾起步時(shí)沒(méi)有什么資源，資金匱乏，銀行不愿貸款給集體企業(yè)；引進(jìn)的德國(guó)設(shè)備因缺錢把自動(dòng)化的部分去掉了，改成了人工設(shè)備；人才更談不上了，企業(yè)無(wú)一個(gè)工程師，大學(xué)生鳳毛麟角，勞改釋放的犯人不少，在這樣的條件下，海爾從無(wú)到有，從小到大，從弱到強(qiáng)很重要的一點(diǎn)，我總結(jié)為兩個(gè)字“創(chuàng)新”。美國(guó)管理大師德魯克說(shuō)：“創(chuàng)新就是創(chuàng)造了一種資源”。海爾的成功外部環(huán)境歸因于改革開(kāi)放的大氣候，內(nèi)部條件歸因?yàn)榻⒘似髽I(yè)創(chuàng)新文化。

海爾企業(yè)創(chuàng)新文化的核心是創(chuàng)新觀念，通過(guò)創(chuàng)新觀念來(lái)創(chuàng)造資源。例如海爾砸冰箱一事，為什么砸？因?yàn)楣と藗兊挠^念有問(wèn)題，當(dāng)時(shí)處在短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，不是好不好而是有沒(méi)有的問(wèn)題，只要出產(chǎn)品就能賣得掉，產(chǎn)品分等級(jí)一等品、二等品、三等品、等外品，內(nèi)部處理品，總之“給出路的政策”，所有的產(chǎn)品都賣得出去。我給工人們灌輸這個(gè)思想，一定要使產(chǎn)品沒(méi)有缺陷，但無(wú)論怎么說(shuō)大家都很難接受，我認(rèn)為這是觀念問(wèn)題。當(dāng)時(shí)，有人買了一臺(tái)冰箱，有毛病，庫(kù)存的400多臺(tái)讓他挑，他都不滿意。我們從400多臺(tái)中找出76臺(tái)有缺陷的冰箱，有什么缺陷，誰(shuí)干的名碼標(biāo)出，并讓大家討論這些冰箱怎么辦？很多人提議處理給工人，（因?yàn)楫?dāng)時(shí)一臺(tái)冰箱是一個(gè)工人2-3年的工資）或處理給關(guān)系戶（辦電、辦水），我們認(rèn)為，如果今天給76臺(tái)冰箱出路，明天760臺(tái)，后天7600臺(tái)冰箱都會(huì)有問(wèn)題，因?yàn)橛^念沒(méi)有解決。我提出：有缺陷的產(chǎn)品就是廢品的觀念，（廢品在當(dāng)時(shí)指不能用的東西），教育工人們注重質(zhì)量。我們把有問(wèn)題的冰箱聚集在一起，誰(shuí)干的讓誰(shuí)砸毀它，用非常大的震撼效應(yīng)來(lái)處理這件事，我主動(dòng)承擔(dān)了責(zé)任，扣掉我的全月工資，扣掉總工程師工資70%，今后誰(shuí)出問(wèn)題誰(shuí)負(fù)責(zé)任。海爾的發(fā)展通過(guò)抓質(zhì)量，美國(guó)華爾街記者采訪時(shí)說(shuō)，把砸冰箱的鐵錘放在海爾展覽館，讓后人永記，這是海爾創(chuàng)新觀念邁出的第一步。

創(chuàng)新觀念在海爾不同發(fā)展階段起的作用不同，在海爾多元化發(fā)展階段，海爾與其它企業(yè)多元化動(dòng)機(jī)不同，一般多元化的企業(yè)說(shuō)法是“東方不亮西方亮”，給企業(yè)尋找多個(gè)生存的支點(diǎn)，海爾在多元化階段改了一個(gè)字，“東方亮了再亮西方”。如果東方不亮西方亮，第一件事情做不好，或是因?yàn)槟愕膱F(tuán)隊(duì)人的素質(zhì)不行，或是因?yàn)槟愕臋C(jī)制不行，很難做好第二件事情。我們?cè)鷮?shí)實(shí)地把第一件事做好，再做第二件事……海爾從1982年—1991年用八年時(shí)間扎扎實(shí)實(shí)只做了一件事，就是冰箱，通過(guò)做冰箱，鍛煉了隊(duì)伍，提高了素質(zhì)，再做第二件，第三件事，就好做多了。現(xiàn)在海爾進(jìn)入了所有的家電領(lǐng)域，進(jìn)入了白色家電領(lǐng)域（冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)），進(jìn)入了黑色家電領(lǐng)域（電視、音響）進(jìn)入了米色家電領(lǐng)域（電腦、手機(jī)）。“東方亮了再亮西方”這種觀念的轉(zhuǎn)變使我們?cè)趹?zhàn)略上做得“準(zhǔn)確”、“對(duì)路”。

海爾在資本擴(kuò)張階段提出的創(chuàng)新觀念是“吃休克魚”（已寫進(jìn)哈佛MBA案例）。國(guó)際上把以資本為主的兼并叫“大魚吃小魚”，到了信息時(shí)代，“快魚吃慢魚”，九十年代鯊魚吃鯊魚，（波音兼并麥道），中國(guó)有自己的國(guó)情，不管是大魚，小魚、死魚、活魚，你想吃吃不到，每個(gè)企業(yè)不以資本在市場(chǎng)上交易，海爾吃不到活魚，又不敢吃死魚（鬧肚子、找麻煩），提出吃休克魚。休克魚指硬件好，軟件不好的企業(yè)，我們用海爾文化激活它。例如，兼并青島洗衣機(jī)廠，當(dāng)時(shí)，這個(gè)廠虧損2億元，兼并當(dāng)月虧700萬(wàn)元，遞減虧損，半年后不虧損。美國(guó)哈佛MBA案例撰寫組來(lái)洗衣機(jī)廠調(diào)查，不相信這是真的，因?yàn)榘肽陜?nèi)未注入資金，并未更換設(shè)備，只是把海爾管理模式和海爾文化灌輸進(jìn)去了，哈佛人到現(xiàn)場(chǎng)了解了很多工人和干部，最后他們信服了。兼并洗衣機(jī)廠時(shí)是夏季，7月份是洗衣機(jī)的淡季，工人停工，銷售員從市場(chǎng)上跑回來(lái)沒(méi)事做，帳面上無(wú)錢支付費(fèi)用。我們改變了他們的觀念，提出“只有淡季的思想，沒(méi)有淡季的市場(chǎng)”。你認(rèn)為淡季不淡則可創(chuàng)造出一個(gè)市場(chǎng)。

夏天洗衣機(jī)是淡季，并不是大家不需要洗衣機(jī)，而是沒(méi)有適應(yīng)夏季市場(chǎng)的洗衣機(jī)。當(dāng)時(shí)是5kg的洗衣機(jī)，夏天換衣勤，一件衫衣，一雙襪子在5kg洗衣機(jī)中洗顯然不行，我們創(chuàng)造了一個(gè)1.5kg的洗衣機(jī)，微型洗衣機(jī)開(kāi)拓市場(chǎng)首選上海，上海人要求高，海爾在全國(guó)銷售有一個(gè)概念，要打開(kāi)三個(gè)市場(chǎng)產(chǎn)品就能站住腳，北京、上海、廣洲。為什么？北京人牛氣，我的工人到北京人家裝空調(diào)，談起話來(lái)感覺(jué)是剛從中南海開(kāi)會(huì)回來(lái)，我們的工作人員傷腦筋。認(rèn)為北京人太“牛”。我對(duì)他們說(shuō)：“你就直接把他們看成中央委員算了，非要平起平坐論平等沒(méi)有必要！”上海人挑剔，有的員工不愿去，我認(rèn)為這是一件好事，能夠幫助我們提高服務(wù)質(zhì)量，有位上海人給我寫信，24小時(shí)監(jiān)控海爾冰箱耗電量。每小時(shí)記錄一次，結(jié)果比說(shuō)明書上相差0.12度。海爾的產(chǎn)品經(jīng)得起上海人的挑剔，我認(rèn)為是一件好事，廣州水貨太多，（走私貨多）國(guó)外名牌走私進(jìn)市場(chǎng)，價(jià)格低質(zhì)量好，你與國(guó)際名牌同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，挑戰(zhàn)力大。我們的小洗衣機(jī)在上海市場(chǎng)上被接受了，打開(kāi)了市場(chǎng)，現(xiàn)在美國(guó)，日本銷量很大，日本一家公司老板看到了小洗衣機(jī)時(shí)說(shuō)，幾年前我們的董事會(huì)做了一個(gè)決議，開(kāi)發(fā)小洗衣機(jī)，工程技術(shù)人員認(rèn)為成本降不下來(lái)，把大洗衣機(jī)等比例縮小還要增加成本。這位日本人上下反復(fù)看海爾小洗衣機(jī)，我說(shuō)，你甭看了，我們已申請(qǐng)了11項(xiàng)專利，直接進(jìn)口吧！這是我們用海爾創(chuàng)新文化成功地兼并青島洗衣機(jī)廠的案例。對(duì)于企業(yè)來(lái)講，永遠(yuǎn)不要認(rèn)為是有效需求不足，一定要認(rèn)為有效供給不足，如果你認(rèn)為有效需求不足，你會(huì)認(rèn)為銷量下降是正常的，如果你認(rèn)為有效供給不足，結(jié)果你會(huì)創(chuàng)造市場(chǎng)創(chuàng)造需求，結(jié)果創(chuàng)造了一個(gè)小小神童洗衣機(jī)。

在安徽，海爾兼并了一個(gè)電視機(jī)廠，這個(gè)廠有40多年的歷史，是一個(gè)老國(guó)有企業(yè)，海爾文化與老國(guó)企文化發(fā)生了巨大的沖突，我們派去了三個(gè)人被打傷了，工人們上街游行，鬧到了省政府。當(dāng)?shù)卣f(shuō)，這種事多了，息事寧人算了。派去的海爾人把意見(jiàn)傳給總部，我認(rèn)為，這是兩種文化的沖突，今天不沖突明天也會(huì)爆發(fā)出來(lái)，早暴露出來(lái)是一件好事，把它揭開(kāi)讓大家討論。鬧事的人提出了很多的條件，我答復(fù)他們：海爾，在這里的做法沒(méi)有錯(cuò)。原來(lái)你們只拿200多元錢，現(xiàn)在增長(zhǎng)了很多，為什么還不滿？他們回答：原來(lái)拿200元可以不干活，現(xiàn)在拿多了干活也多了。我讓他們無(wú)限期地討論下去，倒底是海爾錯(cuò)了還是他們錯(cuò)了，直到討論明白，如果他們堅(jiān)持海爾的做法是錯(cuò)的，就算海爾兼并資金白扔在這里，交一次學(xué)費(fèi)算了。不久討論結(jié)果就出來(lái)了：不是海爾要求嚴(yán)，而是市場(chǎng)殘酷。最后，壞事變成了一件好事，矛盾公開(kāi)化并得以解決。哈佛大學(xué)教授對(duì)此非常感興趣，海爾兼并過(guò)程中企業(yè)文化的沖突作為哈佛MBA的一個(gè)案例寫進(jìn)哈佛教材。

“觀念沒(méi)有改變事實(shí)本身，只改變了對(duì)事實(shí)的看法”海爾在多元化的發(fā)展過(guò)程中，改變觀念是起到了非常重要的作用的，企業(yè)創(chuàng)新觀念不可能是自下而上的，只能是自上而下的，創(chuàng)新觀念由領(lǐng)導(dǎo)人提出并推進(jìn)。

海爾在國(guó)際化的過(guò)程中也得益于創(chuàng)新觀念，海爾提出與眾不同的口號(hào)，不以“出口創(chuàng)匯”為導(dǎo)向，而以“出口創(chuàng)牌”為導(dǎo)向，這中間雖然只差一個(gè)字，但本質(zhì)是不同的。以創(chuàng)匯為目的可吃國(guó)家補(bǔ)貼，無(wú)所謂產(chǎn)品優(yōu)劣，做一單就可拿補(bǔ)貼，形成的局面是中國(guó)貨低檔貨、地?cái)傌洠栆欢ㄒ獎(jiǎng)?chuàng)自己的品牌，海爾進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)按名牌定價(jià)，外國(guó)人認(rèn)為中國(guó)貨是便宜貨，海爾這個(gè)中國(guó)貨為什么這么貴，產(chǎn)生逆反購(gòu)買心理。海爾進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)的觀念非“先易后難”而是“先難后易”。中國(guó)企業(yè)出去一般都是先易后難，海爾則相反，先從歐、美市場(chǎng)開(kāi)刀，然后再到發(fā)展中國(guó)家。如果先易后難，很難樹(shù)品牌。先難后易對(duì)開(kāi)拓市場(chǎng)有好處，如果你先打入發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)，發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)對(duì)你的產(chǎn)品要求很高，例如海爾冰箱出口德國(guó)，德國(guó)人說(shuō)：日本產(chǎn)品很難進(jìn)入德國(guó)市場(chǎng)，海爾產(chǎn)品更不易進(jìn)入德國(guó)市場(chǎng)了。我們通過(guò)了一年多的時(shí)間認(rèn)證，拿了樣品去德國(guó)還遭拒絕。于是我們把海爾冰箱的商標(biāo)和德國(guó)冰箱的商標(biāo)都撕掉，讓德國(guó)人挑哪個(gè)冰箱不好，如果這只不好的冰箱恰好是海爾的，說(shuō)明海爾不行，如果挑不出來(lái)差異，德國(guó)就應(yīng)接受海爾，結(jié)果無(wú)差異，這個(gè)突破口使海爾進(jìn)入德國(guó)20000臺(tái)冰箱。

海爾在海外市場(chǎng)并非自己宣傳，大廣告投入，自建銷售網(wǎng)，而是倒過(guò)來(lái)做市場(chǎng)，挑選海爾產(chǎn)品的銷售商而非求他們?nèi)プ觥?997年德國(guó)科隆博覽會(huì)上（世界最大的家電博覽會(huì)），我們搞了一個(gè)活動(dòng)，給選中的歐洲經(jīng)銷商人發(fā)許可證，我們坐在前面，歐商拿著證書站在后面，有位領(lǐng)導(dǎo)看了這張照片報(bào)導(dǎo)后說(shuō)，甭看中國(guó)人坐著，坐著才意味著中國(guó)人真正站起來(lái)了（掌聲）。

海爾在美國(guó)市場(chǎng)上更成功，美國(guó)芝加哥大學(xué)和沃頓商學(xué)院分析海爾在美國(guó)市場(chǎng)上的成功時(shí)說(shuō)，海爾和日本一樣，都在美國(guó)市場(chǎng)上獲得了巨大的成功，不同的是海爾成功所用的時(shí)間比日本短得多，松下進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的第一臺(tái)收音機(jī)是在1951年，18年后賺1.5億美金，海爾第一臺(tái)冰箱1991年進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，10年后做到1.5億美金，為什么海爾能夠比日本人少用近10年的時(shí)間獲得同樣的成就呢？我認(rèn)為是觀念不同。日本人在美國(guó)一定要用日本人，松下人，海爾在美國(guó)一定用美國(guó)人，本土人。我們認(rèn)為，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，并不看你的企業(yè)自己擁有多少人力資源，而在于你整合多少資源，你整合多少資源你就擁有多少資源。

在美國(guó)，中國(guó)人打不進(jìn)去美國(guó)的主流社會(huì)，前任駐美大使李肇星說(shuō)過(guò)，美現(xiàn)有中國(guó)企業(yè)近600家，基本上都是國(guó)內(nèi)派人去的，開(kāi)始要投入硬件，買房子，買汽車等等，一開(kāi)始都虧損，做到最后，渠道熟悉了開(kāi)一個(gè)夫妻店，賺錢歸自己，賠錢歸國(guó)家。海爾一定用美國(guó)人，美國(guó)海爾公司已經(jīng)做得很大了，從總經(jīng)理到雇員，一律用當(dāng)?shù)厝恕?/p>

更重要的還不是用哪個(gè)國(guó)籍的人，更重要的是讓他們（外國(guó)人）同意海爾的經(jīng)營(yíng)理念。我在美國(guó)招了一個(gè)麥經(jīng)理，張口要幾十萬(wàn)年薪，我說(shuō)：我們不會(huì)減你一分錢，你要的是美金，我要的是美國(guó)市場(chǎng)。我們要求他第一年必須進(jìn)入美十大連鎖店的前三家，麥經(jīng)理一口回絕說(shuō)：不可能，這件事我們談了整整一天，最后他接受了。由他推進(jìn)海爾在美國(guó)的戰(zhàn)略就要快多了。例如，海爾產(chǎn)品進(jìn)入沃爾瑪，開(kāi)始推進(jìn)得很慢，沃爾瑪大批量采購(gòu)，4小時(shí)銷售100萬(wàn)臺(tái)彩電，量大得很，沃爾瑪經(jīng)理說(shuō)：“你供應(yīng)不上可要受罰”。麥經(jīng)理想辦法進(jìn)入沃爾瑪，沃爾瑪?shù)目偛吭O(shè)在美國(guó)阿肯色州，麥經(jīng)理在沃爾瑪總裁的窗外豎起一個(gè)很大的廣告牌，無(wú)事時(shí)，總裁向外眺望問(wèn)“海爾是怎么一回事？又出了一個(gè)新品牌？你們到海爾總部談?wù)劊訌?qiáng)全面合作。”沃爾瑪派人到海爾。我們利用美國(guó)的人力資源很快把美國(guó)市場(chǎng)做起來(lái)了。去年，海爾產(chǎn)品銷售量翻了一番，5000多萬(wàn)，今年4億美金。麥經(jīng)理做了許多創(chuàng)新實(shí)踐。

海爾在歐洲同樣用當(dāng)?shù)厝恕Ｔ跉W盟用了一個(gè)荷蘭人，他給飛利浦干了多年后自己做了一家公司經(jīng)銷海爾產(chǎn)品，一次，他要了部分產(chǎn)品的樣機(jī)提出了14個(gè)樣子，我們?yōu)榱诉x擇范圍更大，做了25個(gè)樣子，他看后認(rèn)為進(jìn)入德國(guó)市場(chǎng)還要改動(dòng)一下，明早他就離開(kāi)，讓我們改好后發(fā)送國(guó)外。第二天早晨他上飛機(jī)前我們送去了手工樣機(jī)，他看后非常感動(dòng)，海爾的技術(shù)人員一夜沒(méi)睡，做出了這個(gè)新樣機(jī)，他說(shuō)：不看樣機(jī)了，憑此精神，我就相信你們了，我從你們身上看到了25年前的“飛利浦”。

25年前的飛利浦是靠創(chuàng)新精神做起來(lái)的，后來(lái)為什么沒(méi)有這種創(chuàng)新精神了？是患了“大企業(yè)病”。這對(duì)海爾也是一種警醒，海爾現(xiàn)在有這種創(chuàng)新精神，怎么保持下去非常重要！加入WTO之后，對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)講，競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)酷，國(guó)外大公司都跑到了中國(guó)，中國(guó)是最后一個(gè)大市場(chǎng)，我們有什么能力和跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)？我們擁有什么優(yōu)勢(shì)？海爾的資金、人才、設(shè)備與跨國(guó)公司相比都沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，唯一的優(yōu)勢(shì)就是速度，我們以最快的速度滿足客戶的需求。國(guó)外大公司的組織結(jié)構(gòu)阻礙了他們的發(fā)展。例如海爾小冰箱在美國(guó)脫銷，尋找 脫銷的原因，既不是國(guó)內(nèi)發(fā)貨不及時(shí)也不是美國(guó)學(xué)生要用，海爾派兩名技術(shù)人員到美國(guó)大學(xué)看看怎么回事？原因很簡(jiǎn)單，海爾冰箱有個(gè)臺(tái)面板像小桌子，美國(guó)大學(xué)生租房面積小，利用海爾冰箱當(dāng)桌面使用。海爾為美國(guó)學(xué)生的需求再創(chuàng)新折疊板式冰箱，下面再設(shè)一個(gè)拉板電腦也放上（掌聲）。一個(gè)美國(guó)的公司要做到這一點(diǎn)很難，一個(gè)美籍華人在克萊斯特干活，他很高興地說(shuō)他已經(jīng)升到了第31級(jí)了，一年升一級(jí)也要花31年，組織結(jié)構(gòu)繁雜，市場(chǎng)反映速度變慢。海爾將直線職能式金字塔組織結(jié)構(gòu)倒掉，統(tǒng)統(tǒng)面對(duì)市場(chǎng)，每個(gè)人和市場(chǎng)結(jié)合到一起去。從1998年開(kāi)始，海爾一直在做一個(gè)市場(chǎng)流程再造，市場(chǎng)鏈的管理模式，瑞士洛桑管理學(xué)院把海爾的SST市場(chǎng)流程再造寫進(jìn)教學(xué)案例，現(xiàn)在很多大公司都想這樣做，但是非常困難。美國(guó)沃頓商學(xué)院教授提出海爾的這個(gè)市場(chǎng)鏈如果真能實(shí)行的話，即人人面對(duì)市場(chǎng)，使每一個(gè)人都成為一個(gè)SBU（管理事業(yè)單位），那么海爾將成為世界上最好的公司。海爾在向這個(gè)管理目標(biāo)發(fā)展，只要找到了路，就不怕路遠(yuǎn)。