還有比選育用留更重要的

流行且標準的答案是：選，育，用，留。教科書上如此寫，老板如此講，企業如此做。這幾乎是地球人都知道的真理。

選育用留解釋一下就是：選就是招聘優秀的人才；育就是通過培訓培養人才；用就是合理地使用人才；留就是留住人才。如此看來，人力資源管理豈不成了人才管理，我們的企業豈不成了人才的搖籃，人才濟濟了，人才滿為患了。 誠如此，可謂世界500強指日可待，國際市場版圖舍我其誰？但再看老板們對人才饑渴的眼睛，再看看企業的實際狀況，現實似乎并非如此。

現實是殘酷的，千挑萬選進來的人才會變成庸才，辛辛苦苦培養的可能會成為競爭對手的人才，使用不好的人才不是人才，留不住的還稱什么人才？

人力資源管理除了這四個模塊之外，似乎還應該包括其他內容。帶著對這個問題的迷茫，只能討教于那些管理大師們，當然，首選是杰克·韋爾奇，誰讓他是世界第一CEO。

韋爾奇有一大名鼎鼎的外號叫做“中子彈杰克”。中子彈不會摧毀建筑物，專門殺傷建筑物里面的人，和藹可親的韋爾奇竟然是個殺人不眨眼的恐怖分子？確實，韋爾奇上任五年，共解雇了130，000位員工，占GE員工總數的25%。美國的500強中，有160位CEO是從GE走出來的。

韋爾奇引以自豪的“活力曲線”，就是按照20：70：10鐘型分布，強制的確定評價比例，從某種意義上講，就是一條殺人曲線，員工一旦進入10%，沒有別的選擇，殺無赦，斬立決。據說，10%的淘汰比例來自于戰場上傷亡率的經驗數據。

讀其自傳，有一個故事印象深刻，某日韋爾奇到商店購物，黑人店老板向其請教經營管理之道，問曰：韋爾奇先生，我怎樣才能把我的公司辦得象GE一樣偉大？老韋反問：貴公司有多少員工？答：100位。老韋答曰：很簡單，每年裁掉10人，就能達到你的目標。

且看韋爾奇是如何為自己辯護的：

“認為活力曲線是殘酷的，這是錯誤的邏輯得出的結論。是那種彌漫著假慈悲的企業文化所能產生的后果。

“讓一個人待在一個他不能成長和進步的環境里才是真正的野蠻行徑或者假慈悲。\"

“做出這樣的判斷并不容易，而且也并不是準確無誤.是的，你可能會錯失幾個明星或出現幾次大的失誤——但是你造就一支全明星團隊的可能性卻會大大提高。

“這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。”

原來如此。也就是說，韋爾奇在選人，育人，用人，留人的同時，還在不停的裁人。

正因為此，韋爾奇才成為“世界第一CEO”，\"美國最大的財富創造者\"。

正因為此，GE才成為“全球市場價值最高的企業”，成為“世界上最受人尊敬的公司”，成為1896年道·瓊斯工業指數設立以來仍在榜上的唯一一家公司。

其實，不光GE如此，那些世界級成功的企業大都如此（日本過去的企業例外），微軟有裁人比例，福特公司有（去年5%，今年提到10%），SUN是10%，IBM是5-15%，惠普是5%。

這里的裁人機制，并不是指在企業遇到內外部危機后，企業所采取的大面積的一次性裁員，而是貫穿于其企業人力資源管理體系之中的，經常性的淘汰機制。

再看我們身邊的案例：世界杯備戰階段，米盧確定的是24人的大名單，而國際足聯要求的報名人數是23人。米盧為什么不事先確定23人，這樣皆大歡喜；或先定22人，出戰前新增一人，這樣相安無事？道理很簡單，就是通過這4.2%的淘汰率，對球員們的人力資源進行有效的開發。在這一點上，米盧蒂維奇與韋爾奇是不分伯仲的。至于中國隊在世界杯上被洞穿九次，恐怕不是米盧一個人的責任。

這種裁員機制，提供給企業的是源源不斷的活力機制；提供給員工的是持續不斷的壓力，動力與激勵力。有了它的存在，你不能懈怠，你不會沉淀，你不敢偷懶，你別無選擇，你只能卓越。

回到本題上，現代企業的人力資源管理，選育用留是必需的，也是非常重要的；但僅僅有選育用留還是不夠的，還必須有淘汰機制，裁同樣是重要的，也是必需的，而恰恰因為制度性的裁人機制的缺乏，是我國企業活力不足或沒有活力的癥結所在。

結論是，選育用留裁是現代企業人力資源管理的主體框架與內容。

吳春波

著名人力資源專家。中國人民大學副教授 、經濟學博士。為國內十余家企業設計與實施績效考核、薪酬管理和員工持股計劃。

出資者約束的歷史發展形式

出資者對經營者的約束是出資人行使所有權權利的一項根本內容，縱觀兩權分離的歷史，可以認為出資者對經營者的約束存在三種基本形式：自然人直接約束，中介或市場間接約束，國家約束。

自然人直接約束是指作為終極所有者的自然人依靠自身能力直接對經營者建立激勵和約束機制，并行使對經營者的監管職能。直接約束的前提是自然人本身具有制定制度并監管制度執行的能力。這在早期的原始積累者或創業者充當所有者的條件下，是一種較為普遍的現象。自然人直接約束的優勢是約束力強，自己的錢交給經營者經營，為確保資本保全和增值，所有者本人自然會竭盡全力監管。但是也存在一個劣勢：受自然人的監管能力的限制。自然人的監管能力包括監管的權力和監管的專業水平。自然人的監管具有民間特征，不如國家監管那樣具有強制力；隨著原始積累者或創業者的年齡增長以及財產權的后代繼承，或者投資主體大眾化，自然人所有者越來越難以勝任監管責任。顯然，依靠自然人獨立行使監管權是無法確保資本安全和資本增值的，必須要有別的約束形式來補充或代替自然人的直接約束。

一種新的約束是中介或市場的間接約束。間接約束的初級形式是“用腳表決”，用腳表決雖然能改變經營者的地位，進而約束其行為。但是，所有者在出售股權的過程中也會遭受資本損失，它并不是一種好的約束方式。為解決這一問題，滿足出資者監管經營者的需要，產生了審計監督。審計監督古來有之，但是，以市場中介身份出現的注冊會計師則是在實行兩權分離的公司制以后得以出現，并在上市公司出現后得以完善的。注冊會計師的出現使得出資者的監管行為轉化為專家的監管行為。注冊會計師成為了出資者和經營者之間的監管中介，出資者不再直接約束經營者，而是授權注冊會計師進行約束。注冊會計師也不直接隸屬于任何一個出資者，他以市場契約的方式接受出資者的委托進行審計。這種監督雖然實現了專家化，并且可以通過出資者與注冊會計師之間的契約保證條款，減少由于注冊會計師的失誤而導致的出資者損失，但是它仍然存在一個制度缺陷：經營者由于能力和道德的因素仍然可能把企業帶入失敗境地。

所以，要有一種有效的新的機制，迫使那些不稱職的、投機的人不敢以欺詐的手段謀取經營者的職位。這種機制就是國家約束，亦稱國家法律約束。國家約束是通過法律手段來進行的。國家約束的初級形式就是對不守德而背叛出資者的經營者進行行政處罰和經濟處罰，最高形式就是對不守德而背叛出資者的經營者繩之以法，以刑事犯罪論處。如我國對上市公司的經營者背叛出資者的行為先由國家證券監督管理委員會進行監管，處罰主要采取行政處罰和經濟處罰兩種形式；當經營者的行為性質更加惡劣時，則進入司法程序，給予刑事處罰。實際上，西方發達國家的情形基本相似，各國法律對經營者背叛出資者的行為都有刑事處罰規定。正是由于有了這種切膚之痛的刑事處罰，才使得經營者在是否競聘時，必須三思而后行，這就把對經營者的約束由事后、事中，轉化為事前約束，由他人約束轉化為自我約束——為了不至受到刑事處罰而必須自我掂量。

我們看到，在直接約束、間接約束和國家約束三者之間存在互補性關系：在經營者非主觀故意導致經營存在問題時，通過直接約束和間接約束，一是保證及時發現經營者經營的劣績，二是能及時解聘經營者；在經營者主觀故意導致背德行為，使出資者遭受損失時，通過國家約束使劣跡經營者遭受法律的處罰。在這三種約束形式中，國家約束最具約束力，它不僅可以用來約束經營者，也可以用來約束注冊會計師或事務所，對這兩者的約束都代表出資者的利益。

謝志華

著名財務專家。北京工商大學教授，博士生導師、副校長。主持了二十多家企業的改革設計和體制設計。

做名牌，還是做品牌？

名牌僅僅是一個高知名度的品牌名，品牌包括更多的內容，知名度僅僅是品牌的一個方面。名牌可以通過高額廣告費造就，名牌只要不斷叫賣就可以形成；而要建立一個品牌，則是一個復雜又浩大的工程。

很多企業認為，名牌就是品牌，甚至將名牌作為企業發展戰略的最高目標，而對于品牌，一直處于“霧里看花，水中望月”的階段。那么，名牌和品牌的區別究竟在哪里呢？

首先，名牌僅僅是一個高知名度的品牌名，品牌包括更多的內容，知名度僅僅是品牌的一個方面。品牌（brand）一詞來源于古挪威文字brandr，意思是“烙印”，其實也非常形象地表達出了品牌的含義——“如何在消費者心中留下烙印？”品牌是一個綜合、復雜的概念，它是商標、名稱、包裝、價格、歷史、信譽、符號、廣告風格的無形總和。品牌相對名牌，具有更深層的內涵和價值。

其次，從創建的過程上來講，名牌可以通過高額廣告費造就，名牌只要不斷叫賣就可以形成；而要建立一個品牌，則是一個復雜又浩大的工程，包括品牌的整體戰略規劃、視覺形象設計、核心理念確定、品牌符號運用、品牌的建設并不是一個短期的工程，它需要品牌管理者常年累月、戰戰兢兢的小心經營。每一次的產品推廣、每一次的廣告運作，無不凝聚著品牌管理者的心血和汗水。一個名牌或許一次廣告運動就可以達到，而一個強勢品牌的樹立，卻是漫長歲月考驗的結晶。可口可樂經歷了100多年的風雨洗禮，柯達、萬寶路、雀巢、強生等強勢品牌也非一朝一夕之功，其鮮明的品牌個性、強大的品牌資產，絕非短期行為所能成就。國內許多大企業，尤其是保健品企業，片面的追求短期效益，片面地追求知名度，而忽視產品品質等一系列完整的品牌建設工作，往往不堪一擊。

最后，從它們各自發揮的作用來講，品牌比名牌的力量更強大、時間更持久、效果更明顯。單純的知名度除了能在短期內促進銷售外，并不能對產品長期利益做出更多的貢獻。人們更換品牌越來越多地取決于精神感受，真正的品牌，被賦予了一種象征意義，能夠向消費者傳遞一種生活方式，強勢品牌最終可以影響人們的生活態度和觀點，從而為企業帶來長久的效益。而國內許多所謂的“名牌”，一味地追求高知名度和曝光率，最終卻未能獲得品牌所應該具有的附加價值。

所幸，國內許多擁有“名牌”的企業已經意識到建設品牌的重要性。上海家化從一個以產品銷售為主要經營理念的企業，成功地轉變為一個以品牌經營為重心的企業，使一個虧損的“名牌”——六神，一躍成為沐浴市場的第二品牌，不僅實現了銷售目標，更成功更新了原有“名牌”老化、保守的形象，創造了一個“名牌”再生的神話！

“名牌”一詞的出現，是我國特定市場環境下產生的特定名詞，是一種俗稱，從嚴格意義上來講是不準確、不科學的，更不應成為企業發展和追求目標。企業只有及時轉變認知上的錯誤，樹立正確和規范的“品牌經營”觀念，竭盡全力把自己打造為強勢品牌，才能長盛不衰、永立市場不敗之林！

葉茂中

著名營銷策劃專家。擅長企業的整體營銷策劃和品牌整合設計，為上百家企業進行整合營銷傳播策劃、創意，拍攝廣告片400多條。

本性無能？

前不久，有關部門專家透露，目前衛生部審定的食品保健功能中沒有“改善性功能”這一項，也從沒有批準過一種性保健食品。至于有關批號為“藥準字”的性藥沒有幾個，而且只能在正規醫院才能開到。因此，出現在市場上的有關產品均屬違法。

這位專家姓啥名啥，官居何職，媒體上從未有過披露，但有一點卻是肯定的，絕不是一個性無能者，否則也不會如此義正嚴辭，飽漢子不知道餓漢子饑，站著說話不腰疼了。

中國有十三億人口，就按男人的一半是女人，女人的一半是男人的最低算法，男人也能占上個6.5億。減去嬰兒、幼兒、青少年、未成年者這樣一個最高分，再減去一個七老八十、老愚公們這樣一個最低分，“性無能”或者稍有無能的ED障礙者也不會少到一個億，甚至還會更多。

如此巨大的市場空間，一個多億人群的消費需求，偌大的中國市場竟沒有“改善性功能”這樣一個批號，這樣也就不會形成一個公開的產業。這么大的一個經濟增長點，明面上誰都看不見、摸不著、得不到，反倒一股腦兒地流落到了見不得人的犄角旮旯，儼然成了黑市交易角落里的一道靚麗的風景線。一邊是性本無能者們爭先恐后要滿足需求，掏錢給票子；而另一邊卻是有關部門又本性無能地不去建立這樣一個產業。沒辦法，性本無能者們也就只好跑到底下偷偷摸摸地去成交。性本無能者們需求的大市場遭遇本性無能管理者們的莫須有，就像人們需要大小便，卻偏偏沒人蓋茅房，不亂才怪。

也有因此發了財的，那就是投機取巧者們，假冒產品者們，既然國家沒有這種批號，性本無能者們又有這種需求，于是，各式各樣的五花八門的這類非法產品也就應運而生。一時間，添加偉哥成分枸櫞酸西地那非的也就越來越多，有酒里摻的，有面里摻的，有殼里摻的，有茶里摻的，盡管有關部門一一查處，但仍是野火燒不盡，春風吹又生。

還不是因為市場有這個需求，否則也不會鬧到這種地步，這怪誰？令人不解的是，改善性功能畢竟不是賣淫嫖娼，更不是什么有傷風化的見不得人的勾當，又有什么拿不到桌面上來。食色者，性也。改善性功能，同樣光明磊落，何必把這樣一種好意思的事變得不好意思了呢？難道在這個問題上有關部門就不能與時俱進，放著巨大的市場，不進則退，有意回避，是不是失職，是不是有點本性無能了吧！

性產品該不該是一個產業？明擺著的，是也是，不是也是。為什么就不能制定出相應的政策、法規和標準，系統的把它管理起來，這樣不但把經濟搞了上去，而且老百姓也會得到應有的實惠。如果真有了那么一個市場，那時，誰還跑到黑市冒著風險買那些名不正言不順的產品，去拿生命開玩笑呢。

愿性本無能者有能起來，這是老百姓的心愿；愿本性無能者也有能起來，這是有關部門應盡的職責。這兩個能相加，中國經濟再添些增長點，也沒有什么不可能的。

秦全躍

著名營銷策劃專家、咨詢專家。曾策劃十數起著名的商戰，擅長事件策劃，把商品傳播、行業傳播策劃變成了社會傳播，輔助企業以小投入達到大收益。

戰略規劃不是大企業的\"特權\"

很多人以為戰略規劃是對大型企業才有用的\"特權\"或\"專利\"，其實不然。任何規模的企業都需要進行戰略規劃，除非企業老板本來就沒有長久發展的打算。只不過大型企業的戰略規劃因為涉及的人多面廣往往需要書面化，而中小企業的戰略規劃也許只需要存在于老板的腦海中罷了。

良好的戰略規劃不僅可以幫助企業確立正確的發展方向，提高資源的利用效率，而且可以通過戰略的規劃與實施讓員工和經銷商乃至供應商、投資合伙人看到企業的方向與前景，從而可以對員工隊伍與經銷商隊伍產生良好的穩定與激勵作用。本人在多年的咨詢服務中，做過很多中小企業經銷商與員工的訪談，發現中小企業之所以不能吸引并留住優秀的員工與經銷商往往不是因為利益、報酬與待遇問題（相反，中小企業往往通過高薪、高利潤來\"挖角\"），而是因為企業沒有戰略規劃、缺乏規范的管理而使經銷商與員工看不到自身與企業合作的前景。有時，\"夢想\"的前景比現實的利益更能產生持久的穩定與激勵作用。所以，中小企業如果想吸引、留住優秀的經銷商與員工做長遠發展打算，那么就一定要通過戰略規劃并結合股權、期權等激勵方式給員工和經銷商一個\"夢想\"。

中小企業的戰略規劃首先要解決的是企業的經營目的問題。經營目的不明，勢必使老板自己陷入一種痛苦和彷徨，員工和經銷商也會因此受\"感染\"而陷入一種迷茫和游離狀態。中小企業老板們最初辦企業也許只是為了\"發財致富\"、讓自己和家人過上富足、體面的生活。但隨著這一目的的實現，一些老板反而陷入一種迷茫和焦慮，不知道自己繼續做大企業的目的何在。人在沒有目的的情況下行動，不但效率低，而且會很痛苦、迷茫。因此，對于老板個人已經完成\"發財致富\"任務的私營企業，戰略規劃的首要問題是要明確企業繼續經營、發展的目的。私營企業主在完成了\"發財致富\"的第一個任務之后，第二個任務往往是追求一種精神的滿足，如施展自己的能力與才華、事業上的成就感、體現自我的人生價值與社會價值等。如果中小企業能夠確立以上超越了一般功利的高尚追求與目標，那么對于同樣具有遠大抱負與高尚動機的優秀經銷商與員工將產生莫大的激勵與凝聚作用。

中小企業的戰略規劃要解決的第二個問題是：您想把企業辦成什么樣的企業？是風險小、易管理、短期利潤有保障的？還是具有可持續發展、能贏得社會尊重的？是綜合性的公司？還是專業化的公司？這個問題又是與企業的經營目的息息相關的：如果企業經營的主要目的是為了積累盡可能多的個人財富、滿足老板及其家族的物質消費，那么企業的未來就應該是一個風險小、易管理、短期利潤有保障的企業，而且規模不需要也不能太大。因為在這樣的經營目的下，企業與外來員工的關系只能是一種短期的雇傭關系，優秀的人才是不會長久留在這樣的企業的（除非利益吸引足夠大）；企業與經銷商的關系也只能是一種短期買賣關系。在這種情況下，是沒有多少家族以外的人員會關心企業的長遠發展的，因為它們與自己關系不大；此時能夠真正關心企業的未來的只有老板及其家族。而僅僅依靠家族的力量畢竟是有限制的，因此企業不能做得太大，所選擇的經營領域不需要過多考慮前景與成長性，但要容易經營管理、短期回報有保障、退出代價小。而且也不需要把企業做得太大，因為滿足一個家族的物質消費所需的利潤積累一般要遠遠少于長久維護、發展一個能贏得社會尊重的優秀企業所需要的利潤積累。如果企業老板在精神層面（事業成就方面）沒有太大的追求，那么更合適選擇一個企業熟悉且具有優勢的專業領域做精做細，而不要盲目選擇做一個綜合性的大公司，因為這樣風險高、管理難度大。相反，如果企業老板在經營過程中更注重事業成就等精神方面的追求，那就有必要突破現有熟悉、優勢的領域的發展限制，冒一點風險拓展新的發展空間，如希望集團就是這樣。

中小企業的戰略規劃要解決的第三個問題是企業的核心資源如資本、人力等的配置問題。也即，主業或核心產業的規劃選擇問題。這方面的做法與大企業就大同小異，無非是\"SWOT分析\"（優勢-劣勢、機會-威脅分析）。也即，企業在選擇、培養核心產業，并為各項產業進行資源配置時，既要考慮行業的現狀、前景、機會、威脅、競爭、獲利與發展空間等外部因素，也要考慮企業自身在資源、能力、實力等方面的優勢與劣勢等內部因素，并本著\"兩利相遇取其重、兩害相遇取其輕\"的原則盡量選擇外部環境對企業有吸引力、內部條件又有資源、能力優勢保障的經營領域作為企業的核心產業。核心產業的評價選擇與培養是一門較為復雜的技術，中小企業如果在這方面能力有欠缺，可以在專業的\"外腦\"機構的協助下完成，千萬不可草率為之。企業也如人，\"男怕入錯行，女怕嫁錯郎\"，一旦選擇有誤將造成\"終身遺憾\"。

一旦做完了以上三件事，接著就可以繼續進行資本運作、技術與開發、人力資源、營銷等領域的專業戰略規劃了。

汪光武

\"金鼎獎\"的獲得者。歲數不大，卻有近二十年的企業工作經驗，自稱最擅長\"營銷地面戰\"（通路戰與管理戰），被稱為中國營銷界的怪杰。