物潤，管理贏家

當眾多國有企業處于虧損，在經營狀況低迷的困境中艱難跋涉時，同樣脫胎于國企的中國鐵路物資總公司旗下的深圳物潤集團在成立短短五年時間里，卻已累計完成銷售收入25億元，出口結匯1.95億美元，發展成為中國最大的鐵路物資和機電設備出口代理商之一。出人意料的是，5年前物潤集團屬下的幾個子公司還是一個經營重疊、同業競爭、管理不順暢的典型國有企業。經過5年的不斷探索和變革，物潤不但創造了可觀的經濟效益，同時也造就了一支絕對高效、務實、敬業的員工隊伍，在物潤，絲毫看不到國有企業人浮于事、機構臃腫的影子。物潤以最少的成本實現了利潤的最大化，這是每個企業追求的目標。是什么樣的制勝法寶使物潤在自我變革中日益發展壯大的呢？這一切都緣于企業內部的一場“管理變革”。

內部洗牌 整合資源

市場競爭適者生存的法則要求企業，只有對其擁有的資源進行高效合理的配置，才能保持競爭的優勢。1997年以前，中國鐵路物資總公司屬下的7家以外貿和投標為主營業務的子公司存在著經營重疊等不良現象，經常在同一招標項目中“撞車”。這一狀況在當時已成為阻礙各企業發展的“瓶頸”。為徹底改變這種局面，1997年物潤集團成立，以期通過統一的管理使企業走向良性發展軌道。物潤集團率先在鐵路系統內實行了建立現代企業制度的改革，實施了公司、資產和經營三重組的治理，整合資源后，重大業務都由集團統一運作。作為上述改革的成果，在物潤集團剛剛成立一周年的時候，就發揮出集團整體作戰的優勢，一舉在某鐵路項目上大規模中標，創造了鐵路外資貸款項目單項中標金額最高記錄。此后，公司又根據市場情況適時提出了外貿和多元化發展戰略，對產業結構進行調整，涉足鐵路高新技術制造產業，不但解決了集團各公司同業競爭的問題，同時也擴大了產業領域。在集團內部進行洗牌，通過重組實現了資源的合理配置，變散兵游勇為集團運作，消除了同業競爭的弊端，合力競爭優勢開始顯現。

目標考核明確權責

科學的管理能夠對企業經營起到推波助瀾的作用，已被越來越多的人所認同，物潤集團每年根據內外部環境的實際情況確定考核指標，與子公司簽定目標責任書，作為經營成果考核的依據并嚴格兌現獎懲條款，考核內容不僅有經營財務上的硬指標，還適當考慮人才的培養、資產質量等關系到公司長遠發展的各項因素，目標經營責任制的實行不但使經營部門和單位負責人的責任得以量化，而且也有效的激勵了員工的進取心。短短的幾年時間里，在開拓國際市場方面，通過向香港、馬來西亞出口機車和車輛，向巴基斯坦出口鋼軌，向北美出口線上料等，創造了中國鐵路外貿領域的諸多第一。對北美和東南亞市場的貿易從無到有，目前貿易額已經分別達到了200萬和2000多萬美元，對香港市場的年貿易額也已經從50多萬港元躍升為3000多萬港元。

只有競爭沒有大鍋飯

人的管理永遠是企業管理中最重要的環節，只有建立有效的競爭機制才能激發員工的活力和敬業精神，在這方面物潤集團采取了市場化的用工機制。集團成立之初，幾乎所有員工都來自系統內部，長期的計劃經濟色彩和“大鍋飯”使大部分員工報有較強的“鐵飯碗”心理，而且在核定員工崗位和薪酬標準時也延續了舊的做法，如中級職稱可以聘為二級職員，而大學畢業要工作滿七年、中專畢業要工作滿十五年才能夠達到同等級別，后勤工作崗位的員工，因為資歷，薪酬待遇幾乎超過了公司業務技術骨干，這種不合理現象進一步強化了員工論資排輩和混的心理，使員工管理遇到許多問題。為徹底清除企業原有員工的不良的意識，集團提出市場經濟不存在“鐵飯碗”，取消了原有員工的一切行政級別，完全實行聘用制，強調薪酬和崗位設置以能力和貢獻大小為唯一標準，實行了崗位能上能下、員工能進能出的管理辦法，極大的調動了廣大員工的積極性，這種用工機制市場化的改革效果是明顯的。集團管理部門有一名員工，由于工作出色，進公司剛剛兩年的時間，就已經在公司現有員工中拿到了最高級別的工資，如果按照以前的用工辦法，這是不可能實現的。

人是企業發展的原動力，企業的員工歸屬感和成就感是穩定一只隊伍的關鍵所在。物潤集團提出，讓那些為企業做出貢獻的員工能夠長期穩定的分享企業發展的成果，切實提高員工生活水平和生活質量，使企業成為培育優秀的企業經營者、商貿專才和百萬富翁的搖籃，是實現員工與企業的共同發展的基礎。公司建立了集團內部的人才資源庫，在培訓、晉升等方面優先考慮入庫人員，以此達到優秀人才脫穎而出和調動積極性的效果，物潤在自我成長和發展過程中，認識到人是企業發展的重要資源。

變身份管理為崗位管理

為了改變原有的由領導一人決定員工上、下、去、留的人事任免制度的不合理性，集團引進了現代企業管理中績效考核考評，全員下崗、競爭上崗的做法，從能力素質、工作業績、和工作表現等方面對經營管理人員、后勤保障人員和高級管理人員進行每年兩次的績效考評。被評者述職后，由全體員工根據其崗位和表現進行打分，最后按各自的比例計算出最終的考評得分。每年公司辦公會都研究討論需要設置的崗位和薪酬標準，每位員工競爭上崗，根據績效考評的情況確定上崗人員。在一年一度的全員下崗、競爭上崗的競爭中，有的員工通過競爭上崗當上了部門經理或副經理，其工資等級可能一舉躍升十級，有的經理則因被“競爭下崗”而工資大跌。實行績效考評制度極大的調動了員工的積極性和創造性。

合力文化

現代企業面臨的環境是越來越多的不確定，技術更新速度及客戶需求變化越來越快，企業只有更具有靈活性和適應性，才能生存和發展。企業內橫向合作的頻度與深度空前增加，正是這種客觀要求的組織反應。在這種條件下，一個基于個人利益和局部利益而缺乏合作價值觀的企業，必定在文化上沒有吸引力、在經濟上缺乏效率。物潤集團劉國平總經理多年來一直提倡合力文化，提倡共同價值高于個人價值、全局價值高于局部價值的價值觀。近年來集團跨部門、跨地區合作已經成為業務人員的日常工作方式。

靈活性主動性贏得發展動力

物潤集團僅有短短的幾年發展歷史，但這種勇于破除原有舊的制度，在變革中謀求發展、解決現實問題的思路卻是值得稱道的——適應內外部環境的變化，處理好集權與分權的關系，創造新的組織制度，形成合理的監督與激勵制度。雖然脫胎于計劃經濟模式，但沒有沿襲國有企業集權式的管理，而是合理的放權，在保證集團的整體經營戰略得到有效執行的前提下，管理部門更側重對各子公司服務、指導、監督。在經營活動、用工機制、分配機制等各方面都充分放權，極大的調動了子公司的積極性。在這場管理的革命中員工管理、業務管理的市場化無疑是推動企業進步的原動力，亦是拉動企業快速發展的巨大引擎。