ＶＣＤ緣何在中國銷聲匿跡

從1994年在中國批量生產開始至今的近十年時間里，形成一個年銷售額達人民幣一百多億元的影碟機(VCD)產業，這種發展速度在中國絕無僅有，在世界工業史上也屬罕見。在這個龐大的生產、消費市場的背后，我們目睹了一個產業興衰史在中國的演繹，在中國，從來沒有一個行業如此戰事迭起，競爭如此激烈殘酷，一輪又一輪的廣告戰、價格戰頻頻爆發，幸存下來的已寥寥無幾，淘汰出局的卻在多數——最終淪為一個個失敗的縮影。當VCD產業漸漸淡出影碟機歷史舞臺時，我們回頭縱覽VCD從興起到隕落的過程之中發現，創業初期的盲動、沒有核心技術、沒有創新意識，開發過熱而沒有政策限制等都是導致VCD產業覆滅的“元兇”，希望后來者能從這些衰落的廢墟中找到避免重蹈覆轍的啟示和重新出發的起點。

VCD落戶中國

90年代初，廣東江門\"萬燕\"研發生產出世界第一臺家庭VCD， “萬燕”讓中國百姓認識了VCD，并開創了世界VCD先河。令人沒想到的是，只幾年時間VCD便在中國迅速崛起，并風靡全球，就連電子工業發達的日本、美國都要參照萬燕VCD來生產。而僅僅2年的時間，擁有這項領先技術的“萬燕”最終卻淹沒于同行業的激烈競爭之中。

從1996年開始，中國的VCD市場每年以數倍的速度增長，銷量從1995年的60萬臺猛增至1996年600多萬臺，1997年銷售達到1000萬臺。只用了短短5年，VCD影碟機累計銷售已有5000萬臺，并催生了愛多、步步高、新科等國內響當當的品牌。但“萬燕”卻悲壯的離開VCD舞臺，其市場份額從100％跌到2％。

萬燕”技術創新的犧牲品

在技術上，“萬燕”發明了VCD機，卻沒有申請專利，上市后被國內外的公司紛紛仿制，這些廠家以較少的投入進入VCD行業，有充足的資金進行市場開發。而萬燕面對群起的競爭對手，卻沒有保護自己的盾牌。在資金上，萬燕在前期研究開發的投入是1600萬美元，當時，中國老百姓對VCD的認識幾乎為零，為開發市場，萬燕又投入了2000萬元，由于前期投入太多，萬燕已難堪重負。資金的短缺使得萬燕寸步難行；在市場開發上，萬燕起步階段，對市場營銷經驗不足，沒有重視產品的市場運作。資金主要沉淀于技術開發和市場開拓階段，與后起之秀愛多等品牌花巨資投放廣告制造聲勢相比，萬燕的市場營銷顯得力不從心，未成氣候，市場份額被蠶食殆盡，沒有專利保護意識的萬燕最后只落得為他人作嫁衣。

萬燕為什么不僅沒有從技術創新中獲益，卻成為技術創新的“犧牲品”呢？

國內一位著名經濟學專家認為，開拓者的優勢地位是否持久取決于以下四個因素：

技術創新的來源：技術領先的持久性在很大程度上取決于這種新技術是企業內部開發的，還是源于企業外部。如果是前者，開拓者的優勢地位可以維持較長時間；如果是后者，維持技術領先會較為困難。

技術開發費用相對于企業銷售額的比例：市場份額大的企業與市場份額小的企業相比，前者的研究和開發成本相對較低。

相關工藝技能：開拓者如果擁有獨特的工藝技能、科學的管理、富于創新精神的科研人員，則有可能長期維持技術上的領先地位。

技術傳播的速度：如果追隨者可以輕易地得到開拓者開發的技術，就像VCD技術迅速被模仿那樣，開拓者的技術創新努力就會“竹籃子打水一場空”。防止技術創新迅速傳播的手段包括：嚴格的保密制度、申請專利、阻止外人隨意進入企業參觀、自行開發生產設備、留住骨干技術人員。

惡性競爭 沒有贏家

在中國家電產品中，沒有一種產品如VCD 般以狂飆突進的方式席卷全國?！叭f燕”從市場上衰落后，VCD進入了爆炸式的增長時期，有關統計顯示，中國VCD企業最多的時候達1000多家，整個VCD行業風云變幻，其鋪天蓋地的廣告攻勢，高開低走的價格走勢，大起大落的市場命運，無不讓人刻骨銘心。

1996年10月，VCD廣告大戰序幕拉開，各廠家都莫衷一是的以廣告競相提高自己的知名度，紛紛請出\"影視名人\"作推銷員，愛多廣告的成功似乎開辟一個“功夫時代”，其他企業也隨之效仿。步步高當時以李連杰的“真功夫”對抗成龍的“好功夫”，隨后“真的好功夫”、“硬功夫”等廣告語在中央電視臺拳打腳踢。

在中央電視臺1998年廣告招標大會上，VCD企業更是大出風頭。32塊標板有９塊被VCD“霸占”，從新聞聯播到天氣預報一刻千金的位置，竟有6家VCD，標王由“愛多”以2.1億元奪得，超億元的是清一色VCD企業，總廣告金額在7億元以上。有人說，中央電視臺趕走了酒瘋子，迎來的是發狂的VCD。1998年，VCD企業的廣告的狂熱在相互比拼中達到了頂峰，行業全年廣告費預算超過30億元，而這一年的VCD市場卻在走衰?，F在看來，在企業完成原始積累之后，依然采取廣告造勢贏得市場的方式確實值得商榷。這種粗放型打法使得廣告造市場的奇跡再也沒有出現，企業反而被巨額廣告支出壓得精疲力盡。而這時卻很少有廠家將經費花在產品研發和技術創新上，企業也因此失去前進的原動力。

市場初期的暴利空間，迅速催肥一批市場“天才”，初期廣告投入帶來的市場銷量，似乎讓那些VCD老總們走入一種誤區，一種簡單的依賴，認為只要有廣告就有市場，有了知名度才能貨流通暢，才能有市場份額。錢來得容易自然也花得大方，至于高昂價格換來的市場份額是否等值則沒人計算。

隨著愛多的崛起，（由于行業準入門檻低），國內相繼冒出了上百家VCD制造廠，值得一提的是，在VCD行業中幾乎所有的廠商，都是使用PHILIP的解碼器，全行業的產品同一面孔。VCD 除機芯和解碼部分外，其技術基本上是全開放的，沒有施行相應的專利保護，加上國內生產企業對VCD 的生產基本上停留在整機裝配階段，對生產條件、企業實力等要求不高，造成了VCD 生產企業一哄而上，盲目跟風的狀況。為了將它們消滅在萌芽狀態，愛多出其不意的掀起了降價狂潮，在中央臺奪標后一個月，首次將價格降至2000元以下，這種降價突襲著實讓同行們瞠目結舌，在半年的時間里降價達40%，其后，許多老牌VCD企業也加入到硝煙彌漫的降價狂潮之中。有人說1998年是VCD的生死之劫年。這一年，各個企業的降價狂潮是你方唱罷我登場，新科等七巨頭曾商定最低限價：單碟機950元，三碟機1000元。但靠價格聯盟這一穩住市場的企圖很快成為泡影。利潤越來越少，甚至沒有利潤或虧本經營致使很多小企業在價格拼殺中紛紛倒下。

有業內人士曾指出：不拉動市場，市場份額就會萎縮。在產品難分伯仲時，降價是整合市場最好的方法。懂得變通的廠家在1998年的春季巧妙地打起了一場變相的價格戰——禮品戰。剛開始送VCD碟片，買一送十，然后送麥克風。拿VCD的必備品做促銷尚能讓人理解，但當送禮升級到微波爐、洗衣機，1000 元的VCD送七八百元的禮品時，惡性競爭就顯示出來了。這種近乎瘋狂的競爭使VCD企業陷入了內耗的深淵。

1998年底，國內市場出現了供大于求和產品急待升級的危機。各廠家為了延續產品的生命周期，紛紛推出了VCD的升級產品，由此還引出了一場華東派“SVCD”和廣東派“CVD“的爭論，各廠家都欲借VCD升級換代的大好時機成為新產品的領導者，并以此來提升自己的品牌。但最后卻是一個“雙失”的結果。國家有關部門出來調停時沒有采納任何一個名字，而是想了另外一個名稱“超級VCD”，這場名稱之爭才就此終止。

無序競爭后，迅速膨脹的VCD產業進入了一個大浪淘沙的時代。優勝劣汰的最高游戲規則時時釋放出巨大的整合能量。

愛多-恨多

愛多作為20世紀末中國一個非常典型的民營企業，它的迅速崛起，創下了一個沒有背景，沒有資金起家的愛多奇跡。同時愛多的跌落也暴露了一個超常規成長、急速擴張企業的各種弊病，它輝煌時的風光和衰落時的凄涼同樣的吸引眼球，愛多也因此一度成為研討中國市場經濟失敗案例的典型代表。

愛多因在1996到1997一年的時間里銷售額從2億元一越驟增至16億元而達到了鼎盛時期，赫然出現在中國電子50強的排行榜上，但自從在中央臺以2.1億元奪得第四屆“標王”之后，到\"陽光行動B計劃\"的失敗，愛多開始走下坡路。1999年11月4日，一直隱藏在幕后的愛多的股東之一在報紙上發表的“律師聲明”迫使胡出讓董事長的位子。一時間，政府指責，學界批評，媒介攻擊，在短短的四年時間里，愛多創造了一個又一個的市場奇跡，但幾年來胡一直漠視股東的存在而一意孤行，沒有建立有效的財務體系，缺乏有效的約束機制，最終將\"愛多\"推向了失敗的深淵。

小霸王——倉促上陣搭錯便車

也許是看到VCD市場外表的繁榮和無比暴利空間，學習機起家的小霸王也未能頂得住其中的誘惑，在未經過充分的市場調研和可行性分析之前就匆匆忙忙地加人了 VCD大戰，并且請來柯受良進行品牌形象推廣?，F在回頭再看小霸王介入 VCD市場，從一開始就是錯誤的。首先，隨著愛多、步步高的殺入 ，中國 VCD市場競爭已是異常激烈，后來者若不能迅速形成規模經營，就沒有市場立足之地。另外，雖然“小霸王”是一個稱霸全國的知名品牌，但是，小霸王是以“青少年電腦學習機”的品牌形象而深入人心的，這和 VCD的高科技家庭用品形象有很大沖突。人們很樂意擁有一臺“愛多”、“新科”、“步步高” VCD，也很高興為孩子買一臺“小霸王”學習機，但讓人去買一臺“小霸王”VCD，卻總有一種不倫不類的感覺。事實勝于雄辯，“小霸王” VCD最終沒能被市場接受。

在這次錯誤的品牌延伸之后，如果小霸王擁有雄厚的資金技術力量，在轉入VCD時立即研制開發新一代產品DVD，或許尚存一線生機。然而，由于小霸王公司內部管理的混亂，資金的匱乏，技術人員的大量流失，再一次轉換品牌的產品概念已是心有余而力不足。不到兩年，最后不得不壯士斷腕，退出VCD的競爭行列。繼而到1997年，小霸王已退出家電第一梯隊的競爭行列。

逆境中突圍

自1999年開始，VCD整個市場開始萎縮。在一周內降價30%，很多業內人士認為這種競爭已經傷到本了。此時的 VCD企業面臨著一個共同的題目 ，就是怎樣恢復利潤，尋求新的利潤增長點，怎樣進行企業的轉型，痛定思痛之后，具有市場前瞻意識的VCD企業開始從價格大戰中抽身出來。

在VCD眾多廠家大打價格戰時，新科開始暗渡陳倉，打上了DVD的主意。早在1998年新科在同行業中第一個終止VCD生產，全線推出DVD，而大隊人馬直到2000年才完全轉入DVD。搶占了先機的新科開始在剛剛啟動的DVD市場收金撈銀，大肆圈地，身型迅速壯大起來。在國內影碟機企業紛紛落馬之際，新科已成為全球DVD第三大生產企業。而后，新科又率先發布DVD的行業標準，開發制作出具有自主版權的全系列DVD電性能測試盤?？磥?，競爭游戲規則誰早制定早適應，誰就有先發優勢和競爭力。

新科從生產VCD到發展成為目前中國最大世界前三名的DVD生產廠家，這一切得益于新科認識到了擁有自己的知識產權才是企業的出路。在確立與國外優秀的公司合作研發核心技術的道路后，新科在美國硅谷建立了“超越號”數字實驗室，進行VCD的研發。從90年代起在與日本、美國一些企業的合作過程中，新科引進了先進的生產線，掌握了VCD、DVD影音產品的開發、制造技術，企業也隨之成長為具有豐富的影碟機生產經驗的大型電子企業集團。更為重要的是，這個過程造就了直接關系到企業競爭力的價格、成本、技術優勢。

價格優勢有賴于企業能否有效降低成本。當前DVD的核心零部件仍然是國際上十分緊俏的上游資源，價格一直居高不下。據了解，和眾多網絡、信息產品一樣，DVD普及的前提必須是高科技和低成本相結合。新科的成本優勢來自于規?；纳a，對國內配套廠家，特別是DVD的核心零件進行最合理有效的配置。依靠規?；a和先進高效的管理，新科大幅降低了生產成本，創造了價格下降的空間。

成本優勢和市場競爭能力唇齒相依，在DVD市場角逐中，新科還把國際競爭對手遠遠甩在了后面。

新科的技術優勢促使高品質DVD迅速普及。由中、美、日數字專家組成的\"超越號\"實驗室，幾年來不斷在DVD研發上取得突破，由該實驗室研發的新科高品質DVD方案已成為行業的樣板，具有高整合度、高性能、高穩定性，得到了國際大品牌的認可。目前\"超越號\"實驗室已成為新科不斷進行技術創新的源動力。

90年代初，當VCD席卷中國大地時，以生產影碟機為主業的“廈新”是大批影碟機廠家紛紛倒閉時唯一的幸存者，從死亡線被拉出后，廈新進行了緊急\"輸血\"(籌資上市)......。改制上市后便抓住了市場機遇，并將VCD作為進入數字視頻領域的一塊敲門磚，從而成功地跨入了數字視頻領域?？梢哉f，生產VCD，廈新是姍姍來遲。公司上市時，廈新品牌的市場占有率為零；不足半年的時間，在當時競爭的幾百家企業中廈新就已進入了前五名。五個月所產生的奇跡被當時的傳媒譽為\"廈新速度\"和\"廈新現象\"。廈新的發展在今天看來是抓住了兩大機遇：一是企業成功上市，這猶如鯉魚跳龍門，有了現代企業制度和直接融資的渠道，廈新如魚得水；二是正趕上并抓住了整個國際消費類電子行業由模擬視頻時代進入數字視頻時代這么一個革命性變化的契機，使廈新能夠高起點且能夠后來居上。

盡管VCD曾為廈新電子創造了相當不錯的業績，但隨著整個行業普遍下滑的趨勢，廈新電子也未能逃脫虧損的噩運，公司自2000年以來出現經營性虧損。就在2000年春節剛過幾天，廈新公司召開高層會議，認定VCD機的生產已經是供過于求，公司的業績已經沒有多大的贏利空間，必須放棄這個已經變味的奶酪，去尋求新的突破，否則，廈新將會坐以待斃。

為改變這一窘況，經過近兩年產業結構的調整，從去年5月份開始，廈新的“變臉”正式開始了。隨著去年年底坐擁\"會跳舞的手機\"美名的廈新A8及A8+大規模推向市場，廈新的日子明顯好過了起來。廈新通過手機找到了企業轉型的突破口。

從一個單純做VCD的企業，變成了擁有VCD、家庭影院、無繩電話、手機多元化產品的電子企業。 盈利季報顯示，2002年第一季度，廈新主營業務利潤同比增長了257%，其中手機業務占據利潤的60%左右。

從廈新電子來看，自從公司經營性虧損后，公司沒有走市場比較流行的資產重組之路，而是通過產品結構的調整來減虧和扭虧，這種的做法不但使其從VCD的硝煙戰火中突出重圍，同時也使公司更具生命力。一個企業的發展是有周期性的，而其周期的長短又是由其產品的生命周期所決定的。因此，能不斷地有更新換代的新產品推出，將是企業得以長久生存的要訣；如能不失時機對其資產予以重組、整合，使其得以新陳代謝，那企業就能永葆青春。

冷思考

有如學者指出，目前中國很多行業都缺少獨立的技術創新系統，抓住一個新產品大家一哄而上，千軍萬馬爭過獨木橋，你死我活拼殺一番，多數紛紛落馬，渾身血淋淋再去搶另一座獨木橋。中國只能干大克隆的產業，很少有企業靠自己的技術創新從小干大。在VCD行業，安徽萬燕就是一個先例，好不容易搞出一個VCD，群狼攻之，\"先驅\"反成\"先烈\"，如此慣例徹底破壞市場環境。

在產品的功能、性能幾乎雷同的情況下，可以競爭的市場武器似乎就只剩下了價格戰。而無休止的價格競爭最終只能導致市場的無序和混亂。從另一個角度看，VCD行業的自生自長、自主決策、自由競爭、自負盈虧，重復建設加 劇了市場競爭，能力不佳者迅速出局，客觀地說，沒有哪個行業像VCD這樣，創業初期付出相對較低代價，贏得快速發展。VCD行業僅用兩年功夫，就走完“群雄爭霸”到“幾家獨霸”的過程.令人遺憾的是中國VCD所有核心部件的產地都是舶來品，芯片是荷蘭菲利蒲和美國C-CUBE的，中國的VCD廠商們做的只是組裝產品，而真正旱澇保收的是處于上游供應鏈那些掌握核心技術的外商們，這一點同當今國內很多產品的制造如出一轍，何時不再受制于人，如何使“中國制造”真正是一種國家標簽，應該值得企業家們深思。

據了解，由于不掌握核心技術且技術門檻日漸提高，作為VCD升級產品的DVD不再像前幾年的VCD、超級VCD那樣風光無限，反倒是飛利浦等洋牌在市場上漸露崢嶸。不掌握核心技術，是VCD行業的致命傷。如何避免重蹈覆轍、加大研發力量，創造長期的經濟效益，是所有國內影碟機廠商面臨的共同課題。如果還是無限期地打價格戰，也許就如同許多沒有自主知識產權的行業一樣，最后整個行業都將成為悲劇。