家族企業新生代：讓兒子，還是請職業經理人

據家族公司研究所的調查，家族控制企業對美國新增崗位的貢獻率達78%，其占美國雇員人數的60%，占美國國內生產總值的50%。在中國，這個比例更高，特別在20世紀70年代以來，一大批以血緣關系為體制組建起來的\"第一代\"家族企業如雨后春筍涌現出來，他們以敏銳的市場眼光和扎實的實干精神，迅速抓住了當初經濟市場中短缺的市場空白，成為推動國民經濟發展的一支龐大的力量。

時至今日，當初這批創業的第一代家族企業家，年齡大都到了50—60歲上下。處在這樣一個尷尬的年齡，他們無疑都在考慮退下來以及該讓誰來接班的問題。于是我們看到在不少家族企業中出現了“子承父業”的現象，一大批具有血緣關系的第二代年輕企業經營管理者在其父輩的支持和扶持下，陸續走上前臺。如著名鄉鎮企業家、萬向集團董事長魯冠球傳位其子偉鼎；周海江接替其父周耀庭出任紅豆集團總經理之職；方太集團“老茅”傳“小茅”；格蘭仕也是“老梁”傳“小梁”……

家族企業“世襲制”在今天紛繁復雜的市場環境面前，特別是在全球一體化的市場競爭中，到底利大于弊，還是弊大于利？本刊記者就此及其相關問題約請了各路企業家、學界資深人士各抒已見，真誠碰撞。

局內人談： 聯想集團是一家沒有家族的家族企業

柳傳志（聯想集團董事局主席）：

 我認為聯想集團是一家沒有家族的家族企業。為什么這樣說呢？一個企業集團的管理和家族一樣，最關鍵的是她的管理基礎——機制、體制、文化，管理理念好比是房子的地基，而流程是墻，運行層面是屋頂。這和造房子是一樣的道理。

在一個家族企業里面，因為家族企業的領導人干的是自己的事業，另外在企業里邊有親情關系。它的好處是在打仗的時候能夠上陣‘父子兵’，但是它的缺點是任人唯親，這是我們聯想要避開的。在聯想，我一直提倡用人要任人唯賢，選接班人更要如此，楊元慶、郭為他們跟我沒有任何血緣關系。現在楊元慶干得這么自如，原因是在他還沒有完全接班時，我就放手讓他干，而我則在一邊看著。我現在覺得那次大的調整，元慶安排得很好，我覺得是頂住了很大的壓力，因為做戰略轉移，組織架構會有更大的挑戰，人員安排會有變化，就可能會對當前的業務產生一定影響。

否定家族制，目前還不太可能

茅理翔（寧波方太公司董事長）

按中國目前民營企業的情況，要徹底否定家族制，特別是在經營接軌的時候還不太可能。因為中國目前尚未形成職業經理人階層，法律也尚不健全，所以創業者不可能將自己千辛萬苦創下的資產交給家族以外的人去經營，必然會考慮讓自己的子女接班，這也是東方文化的一個特色，也是一個不可回避的現實問題。交給誰？在選接班人這個問題上，我始終認為，如果兒子確實有這個才能，就應該大膽地任用，古人也有舉賢不避親之說。如果刻意選其他人接班也許是虛偽的做法。

我在交接班中有兩個心理狀態：一是最好兒子接班，二是能接班成功，所以往往放心不下，總想指手畫腳，問這問那，這是正常的。而接者自恃年青氣盛、血氣方剛，文化程度較高，新觀念接受快，勇于冒險，對老一代的偏于保守、問這問那會產生摩擦，這是必然的；有時接者經驗不足，出現失誤，這也是正常的，千萬注意多溝通，多內部協調，切忌兩個中心，否則，后患無窮。交者要敢于放手，接者要善于學習，敢于實踐，勇于挑戰，不斷反思，不斷改進，當接者出現失誤和挫折的時候，交者要站出來挑擔，并幫助他接受教訓，勇于改正，只有這樣交接班才能順利完成。

方太交給我兒子管理已近4年，從發展情況來看，我認為他的確身手不凡，他今年才32歲，如果再鍛煉三五年，應該會比較出色。但他畢竟還很年輕，這個大的一個企業，市場競爭又這么激烈，他的壓力很大，我不幫他誰幫他？在交班之時我為他配備了一個高層經理班子，使他在財務、行政、開發、營銷等方面都有左膀右臂。在交班初期，可以通過增設總經理助理或智囊團的辦法來彌補其管理和經營上的不足。

如果有比我兒子更優秀的，接班人是可以改變的

魯冠球（浙江萬向集團董事長）：

 我現在選好我兒子作為接班人，如果將來有能力超過我兒子的優秀人員出來，只要能夠把企業搞得更好，能夠為農民多增加收入，為農村富裕做出貢獻的，我可能會調整一下，這個是可以改變的。我們企業就是在變化中前進的。

要放棄家族管理，首先家族成員要沒有分歧

吳志澤（報喜鳥集團董事長）：

剛創業時家族經營有一定的管理成本優勢，規模擴大后就一定要尋找家族之外的更多經營資源才能做強、做大，股份合作是一個很好的途徑。

我們吳氏家族是從一個小型的家族企業起步，在1984年成立了浙江納士制衣有限公司，生產“納士”牌服裝。到1996年，公司總資產達到了2000萬元。當時，我們家族經營的納士公司雖然效益不錯，但已面臨著一個行業危機，因為服裝行業到了供大于求的局面，開始從數量競爭發展到質量競爭。到90年代中期，品牌競爭開始興起，我們意識到一個企業如果沒有一個好的品牌，根本無法發展，生存也會發生困難。做品牌則需要實力，需要很多優勢的組合，這迫使我們舍棄家族模式走向聯合經營。于是我們納士公司與浙江報喜鳥制衣有限公司、浙江奧斯特制衣有限公司合并成一個核心企業，并聯合另外10多家業務協作企業，成立了報喜鳥集團。當時有些家族成員也有反對意見，但我們把整個發展前景想透了，看到合并的前途、合并的大勢所趨時，大家意見也就一致了。如再繼續關起門做，就會越來越沒有競爭力。

學者放言：

民營企業走出家族制的時機尚未成熟

戴園晨（著名經濟學家、中國社會科學院高級研究員）

我認為中國絕大多數民企創業者都還沒有到需要找接班人的時候，企業發展規模也沒有達到非職業經營者管理不可的程度，同時，現行法律、道德規范缺乏對經營者的有效約束，所以民營企業走出家族制的時機并未成熟。

但我這樣說，并不是說家族企業還應該堅持家族制，中國的民營企業早晚要面臨走出家族制的問題。那么到底哪些企業需要走出家族制呢？只有當企業發展到需要吸收大量資金來擴大其規模，提高其技術，在產權結構上打破了家族成員的壟斷，這時才需要吸收家族之外的人參與管理。而中小企業規模小，產權不需要向家族外擴散，也就沒有走出家族制的必要。美國90％的企業是家族企業，英國70％的企業是家族企業，港澳臺的企業也有很多是家族企業，為什么我們的企業一定要走出家族制呢？

企業經營者遲早要把手中的權力交出去，因此有一個尋求、選拔合適的接班人問題。接班人的選拔無非兩條途徑，一是家族內部培養，包括從企業內部挑選，另一個就是根據資歷、能力從企業之外尋找。

任人唯親的現象在國有企業和政府部門都不可避免，在民營企業中，\"親\"更是明擺在那里，不用不行。因此怎樣避免家族制的種種弊端，是選拔和使用經營者同時需要解決的問題。我們現在對家族制的批評主要就是從這個角度著眼的。

家族制的問題在哪里？在于企業內部家族成員的親屬關系決定了管理上的隨機決策和以情治企。這是應當批評的，但走出家族制的提法也存在誤區；它只是片面強調民營企業所有者不能用自己的老婆、兒子，一定要從外面去請專業的管理人才。現代企業與家族企業的區別就像汽車和馬車的區別一樣，對于汽車來說，只要有駕照誰都可以開，但拉車的馬卻只認一個老板。從這個意義來說，重要的是怎樣建立科學管理、制度管理，減少決策失誤，向現代企業轉變。

子承父業，有其一定的優點

董輔礻乃（著名經濟學家）

家族企業是靠親緣關系來維系的\"人和\"企業，子承父業，有其一定的優點，如企業的領導成員間容易溝通，決策快，管理成本低，不易發生內部人控制，容易保護商業秘密等。《財富》雜志日前評選出的全球五百強中有百分之四十左右的企業是家族企業，在全世界企業中家族企業也占多數。

家族企業交接班高峰到來的時候，中國的家族企業會出現兩個高潮

鐘朋榮（北京視野咨詢中心主任）

對家族企業來說，所謂接班，有雙重含義：一是接所有權的班，二是接經營權的班。有一部分企業，子女在所有權和經營權上同時接班，也有一部分企業，或者沒有子女，或者將財產交公，如金利來老板，子女在所有權與經營權上都不接班。第三類企業，則要在所有權與經營權上作出選擇。如上述后兩種企業（子女不感興趣，或子女無能力），讓子女來接經營權，最終會虧掉所有權；而為了讓子女能接所有權，不得不放棄經營權，甚至不得不放棄一部分所有權，否則就會進入“富不過三代”的圈子。

因此，我認為，在家族企業交接班高峰到來的時候，中國的家族企業會出現兩個高潮：一是職業經理人走馬上任的高潮，這將推動中國一大批職業經理人的涌現和成長。二是民營企業改制的高潮，這些職業經理人掌握經營權后，為了增長長期激勵，作為老板不得不給他們一定的股份，或者是賣，或者是送，結果，一大批私營企業就會變成經營者和老板合股的股份制企業。

新生代民營經濟仍然存在著某種體制弊端

魏杰（國務院發展研究中心研究員）

新生代民營經濟，是指從90年代初開始在我國成長起來的新的民營經濟群體。新生代民營經濟雖然也屬于民營經濟之列，但它與我國在改革開放之后到90年代之前所形成的舊有的民營經濟有極大的區別。新生代民營經濟將成為我國經濟發展的重要基礎，是發展新經濟的企業載體，對我國民營經濟的發展具有一定的導向作用。因此，在新經濟時代到來的時候，我們應大力支持新生代民營經濟的發展。新生代民營經濟的體制雖然優于老的民營經濟，但其仍然存在著某種體制弊端，例如還留有家庭血緣關系的影響及創業者的個性影響等，因而也需要促進其體制創新，尤其是應促進新生代民營經濟與經濟學界及法學界等方面的交流，促使其體制創新。

企業的社會責任比子女掌管企業控制權更重要

楊有紅（北京工商大學教授、中國社會科學院博士后）

家族企業要提升競爭力，把企業發展下去，就必須完成由原始資本積累向建立現代企業管理制度轉變。這種轉化一方面為企業的發展打開融資渠道，另一方面則是為了實現由家長式管理向科學決策、科學管理的機制過渡。這種轉變就使太太藥業從一個家族企業成為具有一定知名度的上市公司。事實上，世界上許多知名公司都是由家族企業發展而來的，關鍵要看能否實現這一轉變。中國家族企業必須樹立這樣的觀念：財富的放大效應和企業的社會責任比子女掌管企業控制權更重要。

我反對這種不加分析的片面的對家族企業的否定

潘必勝（江蘇社會科學院現代化所研究員）

現在許多媒體都對家族企業持否定的態度，多數人一聽說企業內部有家族關系便籠統稱之為家族制。這實在是一種誤解。現在有人把民企的失敗完全歸結于家族式管理的失敗，我反對這種不加分析的片面的對家族企業的否定。實際上，在中國目前這種還不太規范的市場環境下，中國企業，尤其是民營企業都不同程度地采用家族式管理，這是與其企業發展和成長的環境是息息相關的，它是企業尋求發展和成長所采取的一種本能的自我保護的手段。

觀察者說：企業不及時引進經理人，風險只能加劇

一位不愿透露姓名的企業經營風險觀察家：

現在大家都知道，一個家族企業，她的發展風險要比創業風險大得多，如果家族企業不及時引進經理人管理體制，企業風險只能加劇。

傳統民企的家族式經營模式，一直局限著企業脫胎換骨式的改造。在新經濟條件下，家族式經營所形成的封閉體制，為有效資源的配置設置了種種天然的障礙。這些企業在創業時期，為了最大限度地降低成本，節省每一筆開支，不得不進行親友聯手作業，親緣關系已經成為一種基礎信用保障。這一模式，在企業起步階段，無疑發揮了巨大的作用。但是隨著事業的發展壯大，家族成員間的共同財富，面臨著合理分配等諸多問題。許多家族式企業為此不歡而散，甚至企業潰敗的例子并不鮮見。

在八十年代前后開始成長起來的民企，經過近二十年時間，當年的創業者不是步入人生的暮年，就是勞碌傷身、精力不濟，他們只能按傳統家族方式完成簡單的子承父業的過渡。但是，如要求他們心甘情愿把權柄交給\"外人\"，是很難做到的事情。在一項對鄉鎮企業經營者個人情況調查中顯示，在這些企業經營者當中，親友關系占絕大多數，企業家大都子承父業，沒有男丁，也會選擇譬如女婿這樣的近親接班。而且，這些接班人，在青少年成長時期，往往為了幫助父母創業，不得不過早輟學，受教育水平相對較低。國家對外開放及國際化程度日益強化后，這些\"接班人\"和他們的父輩一樣，無法適應越來越激烈的市場競爭，如果不盡快進行自我提升，可能連固守遺留家業都做不到。

只要能使企業欣欣向榮的高速發展的人，這種人就應該上

張平一（網友）：

企業無論公或私，最基本的是要生存和發展，基于這點目的，在用人方面就應該是賢者能者上，而不應去考慮人是否是家族人。這種刻意劃分的家族人與非家族人，又雷同了刻意劃分貧人、富人、地主。只要能使企業欣欣向榮的高速發展的人，這種人就應該上，無論他或她是否家族人，是否職業經理人。

家族企業是有很強生命力的。在美國這樣發達國家，市場經濟也已經成熟，家族企業依然舉足輕重，如福特汽車、洛克菲勒等，依然是家族企業控制主要股份。問題的關鍵不在于是什么性質的企業，而在于企業的決策者的眼光和決策。家族的后人中能管理企業，就堅決不用請外人管理，哪怕稍遜色一些也以自己人為好，道理很簡單，自己的產業自己要付全部的后果，有\"切膚之痛\"，而請的外人關鍵時刻很難和企業共存亡，他為什么要在你這棵樹上吊死呢？也沒有理由要他在這里\"吊死\"。 如企業大了，家族中又無人勝任管理，請外人管理也是一個辦法。但要知道，即便是十分敬業的職業經理人的目標也和產業主的目標不完全一致，更不要說現在中國的職業經理人階層才剛剛起步，很不成熟。 你辛苦賺的錢愿不愿意讓別人管呢？道理是一樣的。

話題鍵接

香港華人家族企業正日益走向開放

香港一家會計師事務所和香港大學聯合進行的一項調查顯示，香港的家族式企業正日益走向開放，8成的受訪者暫時沒有安排其子女加入家族業務的計劃。接受調查的155家香港家族式企業中，79%的受訪者贊成公司業務和家庭事宜公私分明。超過40%受訪企業負責人表示，沒有計劃讓家族內的下一代接手管理企業，另有逾40%受訪企業負責人表示，如果子女有興趣，才會讓他們接手，只有10%受訪企業表示會交給子女接手。幾乎所有接受調查的人士都認為，子女即使加入家族企業，也應從低的職位做起。負責調查的香港大學潘錦溪商學研究學院執行總監黃佑怡表示，調查結果反映這些家族企業態度開放，愿意吸納其它專才，而事實上，目前經濟競爭激烈，家族企業也明白單靠子女繼承業務，未必是對公司最有利。

國外家族企業步入權力交接時代

盡管到目前為止，國外一些著名家族企業，像福特、強生、摩托羅拉、萬豪、沃馬特、菲利普·莫里斯、迪斯尼等鼎鼎大名的公司，現在還沒有向家族企業告別的跡象，但從全球的角度及其發展的趨勢來看，全球性的家族企業\"接班時代\"已經到來，作為全球500強三分之一的家族企業權力交接運動也已經開始，有資料顯示，在全球有43%的家族企業都將面臨老一輩創業者或守業者對下一代的權力交接問題。僅僅在美國，就有大約43%的家族企業將在2002年前后完成權力交接。而這種交接將日益走向開放性，正如美國高通公司董事會主席喬科布斯說：\"我希望高通能繼續為眾多人才提供機會，不管他是喬科布斯家族成員還是外來者\"。

現在，國外大批量的家族企業已形成了一個比較成熟的機制，已經上市或正在醞釀上市，因為對家族企業而言，這也許能為其可持續發展奠定通路，資產的數字化將有效分解、溶化資產傳宗接代中所引起的糾紛。

不管人們對家族企業的印象如何，現時，家族企業依然具有很強的生命力，保持著快速增長的勢頭，而家族企業“掌門人”的交接班，也同樣以“世襲制”為多。究其原因，這是和中華民族傾向于子承父業的傳統文化，以及現階段中國職業經理人階層還未完全建立、信用環境的缺乏有關。

有資料研究表明，凡是能夠成功堅持下來的家族企業無不奉行一個根本觀念：只有家族服務企業，家族和企業才能夠興旺發達，如果反其道，認為家族企業必定要讓企業服務于家族，那么家族和企業都不會有什么好的發展，在家族企業中決定一切的不是“家族”而是“企業”。

我們相信，現階段的許多家族企業，隨著企業規模的不斷擴張，必將會意識到突破自身局限的必要性和緊迫性，而以社會性、全球性的眼光去積極謀求有效融合外部的財務資本和人力資本，這也是企業現代代的必然要求。而作為其中之一的“交接班問題”，在這種現代企業制度下，是讓子女子承父業，還是交給職業經理人，在公平的競爭環境中，自然沒有哪個家族企業家愿意以犧牲企業前景為代價，而考慮讓不優秀的人來接班。