１０大經典市場策略

樂　之

市場競爭往輕松說，是博弈；往殘酷說，是搏殺，“商場如戰場”。

其實并不盡然，從戰場歸來的，一定是勝者和敗者，但在市場角逐中，或都是勝者，或都是敗者，或有勝有敗。比起戰場，市場還展現了更加殘酷的一面——敗者總是大多數。

“在戰爭中學會戰爭”市場本身是一本最好的“教科書”，而其中長期行之有效的策略就是“經典”的策略。

經典策略1創新

操作指數：6

效果指數：10

經典手法：把眼光跳出已有的傳統產品，嘗試市場中的空白點，推出創新產品。這一手法往往能夠迅速打破行業僵局，出奇制勝。

經典指數：8

經典案例：統一“鮮橙多”

2001年3月，當統一推出PET(塑料瓶)包裝的鮮橙多時，恐怕連自己也沒有想到會給國內果汁業帶來怎樣的變化。“鮮橙多”之風席卷整個中國。從北京到廣州，從沿海到川西藏區，鮮橙多似乎在一夜之間占領了整個飲料市場，2001年曾經風行天下的茶飲料也不得不讓出半壁江山。一時間，各種品牌紛紛進軍果汁飲料市場，果汁飲料熱潮洶涌。

事實上，統一并不是果汁飲料的先行者，果汁飲料領域早有匯源等老大哥獨霸一方。在鮮橙多之前，果汁飲料有幾個通路是沒有貨的，其一是飲料大批進出的食品批發市場，其二是大范圍的社區零售店，果汁當時只是集中在超市及中高檔餐廳中出售。渠道的拓寬為鮮橙多走鄉鎮、進農村提供了很好的外部條件。其次，口味的變化是影響其銷售的產品本質因素。原先果汁純度很高，主要在餐館或居家飲用。鮮橙多以低濃度的口味面市，隨處可以買到，攜帶方便，口味濃而不膩。果汁越濃營養越高，但純果汁口感不好，粘度高。目前果汁飲料前六位品牌均為非純果汁，顯示消費者對口味十分看重。

統一鮮橙多PET包裝的推出是成功最主要的因素。從包裝與定位為消費者的品牌轉移提供了極強的可比性，同樣買瓶水，相同容量，只需加很少的錢，就可以品嘗含纖維、維生素的果汁飲料。因此鮮橙多推出時，并沒有投入多少媒體支持。

此外，統一推出鮮橙多之時，茶飲料正大行其道。鮮橙多的上市必然會遭遇茶飲料的巨大壓力，導入的市場范圍受限。但是，它與茶飲料并不一定產生直接的競爭與對抗。我們知道，市場容量有時會隨著消費者的需求變化而有所變化。鮮橙多的品牌定位集中于健康與美麗，這一點與茶飲料有著明顯的區別。這種定位已經跳脫于與茶飲料的直面競爭，切入市場真空地帶，所以一上市就引起風行也就不足為怪了。

經典策略2專注

操作指數：8

效果指數：9

經典手法：尋找“一塊田”，精耕細作。在一個小市場里把企業做大，要的是專注和不懈的努力。

經典指數：9

經典案例：“非常小器”圣雅倫

金·吉列的故事人們并不陌生，他把眼睛盯著全世界男人的胡子，發明了剃須刀并投入生產取得成功。兩次世界大戰中，吉列剃須刀作為軍用品供應美軍，隨美軍走遍世界各地。由此，吉列公司獲得了巨大發展。今天世界上有多少男人在使用吉列刀片，沒有人統計過，簡單的數據表明，吉列刀片占市場份額的63%。

從這個故事中，圣雅倫的創始人梁伯強琢磨出了一個很多人忽視的事實：小商品同樣有大市場。他把眼睛盯住了全世界人的指甲。“誰能說出世界上指甲鉗最大的品牌是什么？”他喜歡提這樣簡單的問題，“可誰又能缺少指甲鉗呢？這就是市場的空白點。”梁伯強的夢想就是要占據這個空白，把一個“大老板看不起，小老板做不來”的產業做出點名堂出來。

國內的指甲鉗不管是哪個廠家生產的，產品造型單一，沒有各自鮮明的特點，而且生產粗糙，剪起指甲來，非常費勁，指甲殼還到處亂飛。而國外的指甲鉗呢，韓國貨做工精致，貼近大眾，細節上非常人性化；日本產品在精細的基礎上突出款式的新穎，各種卡通造型讓人愛不釋手；德國貨則是把指甲鉗當作一種高技術產品來生產，產品質量無可挑剔。他們共同的特點就是精致、實用。

從產品而言，款式要貼近時代，要有時尚感，產品外觀要不斷更新，否則消費者有一個指甲鉗為什么還要去買一個新的指甲鉗呢？另外產品的內在品質要滿足消費者需求，要有回頭客，要用過之后都說好。產品的品質要有絕對的保證。為了做到這一點，梁伯強在企業內部制定了一套比“國標”還要嚴格的內控標準。圣雅倫甚至銷毀了重達35噸、價值200多萬元、總計285萬個單件的"非常小器"，那是在2000年3月15日。這還是一批合格產品，因為它符合國家1992年頒布的標準。但是，它不符合“非常小器”的內控標準。

于是，專注的圣雅倫，在國內指甲鉗中、高檔市場占據了70%以上的份額，成為國內當之無愧的第一品牌。

經典策略3概念

操作指數：8

效果指數：8.5

經典手法：一直以來，一種理念不停地灌輸給市場人士，有時甚至被喻為“圣經”——根據顧客的需求創造產品。這當然沒有錯。但是，如果反過來呢，比如先創造一個概念，然后讓顧客接受它，如同先畫一個大餅，撩起大伙的食欲，再去生產。

經典指數：8

經典案例：健特生物“腦白金”

腦白金的成功絕非是簡單的廣告營銷，只不過鋪天蓋地的廣告的確為腦白金帶來無限的知名度以及令人羨慕的商機。“今年過節不收禮，收禮只收腦白金。”路人皆知的廣告詞絕非簡單的順口溜，而是蘊含了保健品推廣的兩個基本要素：產品名字，定位。

而最能體現腦白金企業決策者功力的是在大打廣告的背后，整個健特公司都在非常小心地經營著市場。腦白金的市場開發采取的是穩健的策略，市場開發不是一下全面開花，而是穩扎穩打，一般一個分公司獲得一定啟動資金，自行運作，慢慢滾雪球，逐漸做大。這樣做一方面是為了規避風險，另一方面也是為了鍛煉了隊伍。

所以，腦白金這個產品盡管運作了幾年，在國內仍然不乏空白市場。另外，腦白金的渠道策略也很有特色，他們不像一般產品銷售那樣急于鋪貨，而是先啟動市場，創造市場拉力，等消費者行動起來，迫使商家來現金提貨，始終確保應收款為零，這是一道行業的另類景觀。腦白金押寶禮品市場，的確與廣告為主要營銷手段的方式非常匹配，然而這種方式也就注定了產品的短期。好在史玉柱在做市場的時候收放自如，2002年腦白金及時被轉手出去。由新主掌控的腦白金，銷售量下滑至退出江湖，也不會引起人們太大疑問；而如果能繼續引領風騷，則是出人意料的驚喜。

產品作用從功能訴求延伸到禮品概念，的確是很大一個突破，正如衣服從保暖遮羞延伸到美麗，食品從充饑延伸到美味解饞，可以增加不少附加價值。

經典策略4低價

操作指數：10

效果指數：7

經典手法：大師邁克爾波特在《競爭戰略》中講到，要么就降低成本，要么就提供不同的產品，要么，就離開這個市場。如果沒有實力創新，又不舍得退出，就只有低價。

經典指數：8.5

經典案例：戴爾電腦

通過降低產品價格把對手擠出市場是近年來戴爾開拓市場的主要策略。利低價換取市場份額，正是戴爾進入PC市場，并迅速爬升到市場第一的主要手法。而這一策略已經為戴爾帶來巨大的成功：戴爾在全球的PC機銷量增長了15%，而其三個主要競爭對手的市場份額平均減少了12.3%。

如今，這一價格策略又被他同樣運用到PC以外市場。11月6日，戴爾宣布大幅下調其PowerEdge服務器產品的售價，在未來兩個月內降幅將高達38%。除此之外，這種低價策略同樣實施于戴爾目前的各種網絡產品中。因此，戴爾戰略引來“眾怒”，連連受到各大廠商的強力阻擊。繼9月17日思科公司宣布與戴爾公司斷絕授權經銷關系之后，9月21日，網絡設備領域的另一大佬3Com公司也宣布取消了允許戴爾銷售其網絡交換機產品的協議，原因是戴爾已經成為這些公司的直接競爭對手。

日前，在東京的一個新聞發布會上，戴爾電腦公司主席兼首席執行官邁克爾-戴爾表示，“我們已經看到全球的電腦硬件需求都將有所反彈，并且戴爾已經搶占了市場份額。”看來，戴爾這種立足PC輻射周邊硬件的擴張策略在未來一段時期內還會繼續。

經典策略5差異化

操作指數：9

效果指數：9

經典手法：其實，針對不同的顧客提供不同的產品，就是差異化策略。這是一個市場走向成熟的標致，因為顧客已經不再滿足于同一種產品。這時，抓住固定群體的特殊需求，一招制勝。

經典指數：9

經典案例：勁酒

勁牌公司是伴隨著中國改革開放和保健酒市場的發展而崛起的一家保健酒公司，在經歷了市場大潮的洗禮之后脫穎而出，逐步發展壯大，堪稱中國保健酒的典型代表。雖然并未明確指定銷售人群，但勁酒的價位和其保健功能決定了它的目標群體主要是中高檔收入的中老年人，尤其是事業成功但生活壓力大，注重身體滋補保健的中年人，事實證明正是這一群體占據了勁酒消費的大部分。這實際上是差異化市場營銷的成功運用。

差異化市場營銷是為不同的細分市場設計和提供不同類型的產品。一般說來，這種戰略大多為那些實力雄厚的大公司所采用。他們可以在剛剛開始時采用集中性市場營銷或無差異化營銷，等到取得一定成功和發展后，選擇兩個或更多的細分市場進行差異化市場營銷。相對于全體消費者而言，勁酒的目標人群----中高檔收入的中老年人是對市場的初步細分，小方勁的推出是對消費習慣的一種細分，方便、實用，非常符合勁酒廣告語"勁酒雖好，可不要貪杯喲"的廣告訴求。但這部分群體又幾乎是整個保健酒行業、所有保健酒的目標群體。如果說在成立之初，勁酒公司靠這個細分市場的競爭已日趨激烈。全國保健酒生產企業已達1500多家，功能上的同質化使得消費者有點無所適從。針對這一變化，市場上出現了分得更細的男人酒、女人酒等，那么勁酒的細分人群在哪里呢？

中國現在已開始進入了老齡社會，如果將市場再細分，可從中高收入的中老年人群體上再分出一個老年人群，特別是都市老年人。這一部分人群的特征是有經濟基礎、有時間、講究而且需要滋補保健，有相當一部分人特別是老年男士有長達十幾年甚至幾十年的酒齡，有常喝酒的習慣。勁酒“白酒的風味、保健酒的功效”特別適合老年人飲用。這也正是勁酒的高明之處。

經典策略6模仿、拓展

操作指數：9

效果指數：8

經典手法：模仿是一種低成本見效快的策略，盡管不可長久。一個成功的營銷是有跡可循、有捷徑可登的。產品研發、推廣，但凡另起爐灶，重新投入，不但投資巨大，而且風險亦高。要是能模仿，加之拓展，效果一樣明顯。

經典指數：8.5

經典案例：夏普“彩色激光復印機”

一個成功的營銷是有跡可循，有捷徑可登的。產品研發、推廣，但凡另起爐灶，重新投入，不但投資巨大，而且風險亦高。因此多份心思，長雙慧眼，認真研究時近流行暢銷的產品，并加以改造模仿創新，從而創造出更優異更暢銷的產品。這也是種“傍大牌”策略，這對中小企業尤為適用。

夏普公司創新性模仿開發出美國考克勞斯公司的彩色激光復印機，為此獲得了“領導世界復印機新潮流”的新產品稱號。日本電氣、富士、日立、東芝等公司也將引進的美國IBM公司的計算機制造技術，經過消化、吸收、改進、創新，研制出了自己的新產品，打入國際市場，成為IBM公司的強勁競爭對手。

系列化策略“一招鮮，吃天下”。如今靠一個產品、一個品牌、單系列吃天下的日子已不再，如何對品牌進行延伸、整合、提升，是一個企業及其產品屹立于市場于不敗之地的重要舉措。這里系列化策略是指打造優異產品質量的基礎上，從廣度、深度、長度對產品(品牌)進行立體式、全方位開發，研發出不同類型、不同規格、不同檔次、不同用途的系列產品，增強產品多方位市場沖擊力，又能分散品牌經營風險，營造一種“東方不亮西方亮”的境界。寶潔產品有三大系列12個主導品牌200多種系列子品牌。五糧液通過買斷品牌、品牌延伸，其麾下品牌也多達近200個，可謂家丁興旺，泱泱大牌，或也可謂“百足之蟲，生生不息”。系列化策略要求企業在新產品上市必須有兩三種包裝、規格、型號系列上市，營造整合型的上市效應。把產品功能多樣化、層次化，在一種基本功能為基礎之上，把其他功能亦疊加其上，或把不同功能的產品精華進行抽取、捆綁，從而創造出一個復合型多用途的全新產品，將能有效延長產品壽命期，增強產品競爭力。

經典策略7專業

操作指數：9

效果指數：8

經典手法：誰都明白，賺錢最好的方式，就是壟斷。壟斷的方式，就是別人無法涉足。要想別人無法涉足，你就得足夠的專業。

經典指數：8.5

經典案例：比亞迪鎳鎘電池

多年前，國內的廠家做充電電池多是買來電芯做組裝，而比亞迪電池的創辦者王傳福卻不同。他從一開始就把目光投向技術含量最高的電芯生產，它是充電電池核心部件，也是利潤最豐厚的一塊。后來，稱霸市場的日本電池制造商宣布本土將不再生產鎳鎘電池，王傳福意識到這是中國電池企業的一個黃金機會，決定馬上生產鎳鎘電池。

那時，日本的一條鎳鎘電池生產線需要幾千萬元投資，王買不起也根本買不到（日本禁止出口）。于是王決定自己動手建一些關鍵設備，然后把生產線分解成一個個可以人工完成的工序，只花了100多萬人民幣，就建成了一條日產4000個鎳鎘電池的生產線。利用成本上的優勢，通過一些代理商，比亞迪公司逐步打開了低端市場。王1995年賣出了3000萬塊鎳鎘電池。

為進駐高端市場，爭取到大的行業用戶和大額訂單，王不斷優化生產工藝、引進人才，并購進大批先進設備，集中精力搞研發，使電池品質穩步提升。王還經常出國參加國際電池展示會，直接與能下大訂單的摩托羅拉等大客戶接觸。獲得了客戶的認可后，王的訂單源源不斷。

1996年，比亞迪公司取代三洋成為臺灣無繩電話制造商大霸的電池供應商。大霸是電信巨頭朗訊的OEM，比亞迪公司因此成為朗訊的間接供應商。1997年，比亞迪公司鎳鎘電池銷售量達到1.5億塊，排名上升到世界第4位。

后來，王傳福把目光放到了歐美和日本市場。1998～2000年，比亞迪歐洲分公司、美國分公司先后成立，日本廠商后院起火。1999～2000年，比亞迪公司在這些市場勢如破竹，大客戶名單上出現了松下、索尼、GE、AT＆T和業界老大TTI等。2000年，王傳福投入大量資金開始了鋰電池的研發，很快擁有了自己的核心技術，并于該年成為摩托羅拉的第一個中國鋰電池供應商。2001年，比亞迪公司鋰電池市場份額上升到世界第4位，而鎳鎘和鎳氫電池更是上升到了第2和第3位，實現了13.65億元的銷售額，純利潤高達2.56億元。

目前，比亞迪公司日產鎳鎘電池150萬只，鋰離子電池30萬只，鎳氫電池30萬只，總體成本要比日本對手低40%，有60%的產品外銷。在鋰離子電池和鎳氫電池領域僅排在三洋、索尼和松下之后，成為與這3家日本廠商齊名的國際電池巨頭。中國其它任何一家電池生產商的最高產量僅及其10%。

經典策略8替代品

操作指數：9

效果指數：10

經典手法：當汽車誕生的那天起，馬車就注定了“消亡”的命運，同時也成就了福特。想成為有一個福特嗎？去尋找“馬車”吧。

經典指數：9.5

經典案例：朗科優盤

1999年，發明全球第一款閃存盤，取名叫朗科優盤，而發明者鄧國順也被業界譽為“閃存盤之父”，這是中國IT業20多年的發展史上所從未有過的事情。2001年，年僅兩歲半的朗科(Netac)公司在他的帶領下實現銷售收入上億元，創造了電腦外設產品領域的一個銷售神話。

2002年，鄧國順與他的合作伙伴被國家知識產權局正式授予了“閃存盤”的發明專利，這是中國電腦存儲領域20年來所獲得的唯一一項原創性發明專利，中國參與電腦外設產品世界標準制定的夢想，將很有可能從這里啟航。2002年，僅國內市場的競爭品牌就多達200余個，市場競爭異常激烈，但朗科優盤的銷售收入不但沒有下滑，反而扶搖直上，突破了2.5億元，再一次給人們留下了一個大大的驚嘆號！

3年多來，曾經無人知曉的優盤出現在了IBM、DELL等世界知名品牌的電腦上，出現在了全球100多個國家與地區，出現在了數以百萬計用戶的手中、口袋里、脖子上……。成功不可能沒有理由，機會有時候只是借口。鄧國順先生，一個將技術的靈感與經商的智慧完美結合在一起的業界領袖。

為什么軟驅如此落后仍然每臺電腦都在使用？為什么不可以發明一種全新的產品來取而代之？這就是鄧國順的困惑。這一困惑早就了“朗科”優盤。

作為國內唯一擁有閃存盤核心技術的廠商，朗科對移動存儲的專注在業內早已眾所周知。其不但在全球率先推出了第一款閃存盤，還率先推出了第一款啟動型優盤、雙啟動型優盤、超穩定優盤，以及第一款采用USB-CF雙接口的優卡等眾多領先技術產品。

經典策略9 速度

操作指數：9

效果指數：10

經典手法：要是總能夠領先對手一步，那你肯定會成為老大。怎樣領先？看看你的反應速度、執行速度、改變速度。

經典指數：9

經典案例：TCL產品

業內人士將我們這個時代稱為“新謀財時代”，它的核心特征就是“速度”甚至“倍速”。新產品的推出以天計算，信息流動以比特計量，財富的積累以秒種衡量。在這個機遇與挑戰并存的網絡經濟時代，在我們中國企業工業化進程尚未完成就已迎來后工業社會信息革命之際，中國企業將何去何從呢？這是一個哈姆雷特式的關于生存與死亡的世紀疑問。

2000年4月，TCL在北京宣布了“天地人家，伙伴天下”的互聯網計劃。8月，李東生率領其家電、通訊、電腦3C干將進京，公布了他們的網絡經濟新戰略：TCL將由大型家電、通訊制造商戰略拓展為全線互聯網接入設備主流廠商和增值服務商。同年10月，TCL借第二屆高交會在深圳舉行之際，推出了wap手機，網絡電視，開通了億家家網站。

2000年5月，TCL推出了國內第一臺信息家電——網視通機頂盒，10月，高清晰數字電視DTV2000上市，其分辨率超過了1000線，在接收數字信號的同時，還能通過機頂盒實現上網功能。2001年，TCL的“一指上網”網絡電視eTV和億家家網站捆綁在一起推向市場。

一系列令人眼花繚亂的動作之后，便是驚人的結果。TCL集團連續十年保持著50%以上的經濟增長速度，90年代經濟規模翻了100倍。1998年TCL的銷售收入達到98億元，1999年銷售收入就上升到150億元，2000年TCL把銷售目標鎖定在200億元以上。業內驚嘆這是“一只速度飛快的狼！”。

TCL的速度優勢不僅在市場上表現得風生水起，而且在研發、制造等方面也游刃有余。1998初，TCL成立了“廣東TCL數字信息技術研發中心”，分設通訊、視聽、信息三個技術研究所，目前該中心已成為了TCL新技術、新產品的孵化器。

經典策略10 服務

操作指數：9

效果指數：10

經典手法：有的企業總是“吃力不討好”，他們在不停的設計、推出產品，但沒有一個是成功的。其實，他們忽視了一個最重要的東西：花些力氣做服務吧，服務的力量連“藍色巨人”都可以挽救，還有什么不能的呢？

經典指數：9.5

經典案例：IBM

信息技術領域的服務時代已經來臨，1999年全球信息技術的消費金額已經高達19000多億美金。在這龐大的消費支出中，只有55%用在了相關設施上，而45%的支出則花費在服務上，可見服務在整個信息產業中的地位。

在過去的幾年中，IBM全球服務部(IGS)取得了IT服務行業中最好的經營業績：驚人的員工結構——服務專才占IBM員工總和的一半，接近15萬人；依賴服務達成的巨額營業收入——2000年IBM全球服務部的收入高達332億美元，占IBM全部收入的三分之一。而這些成績背后的原因只有一個——從來沒有一家IT公司像IBM一樣如此地推崇服務，鍛造出貫穿企業經營始終的360度的服務體系和服務文化。

在10年前，服務被認為就是售后服務和維修服務，即使到了今天，產業界已經發生了很大的變化，人們的認識已經把服務的概念擴展到自己業務某一領域，外延到咨詢服務，在很多的人的腦海中，服務依然是要和產品掛鉤的，或者是為了更多更快地銷售產品而作為附加價值提供給用戶。總之，在人們的思維慣性中，服務無法脫離產品獨立存在，它依然是一個附屬品。

那么IBM的服務是什么？確切地說，IBM全球服務是技術支持型咨詢顧問服務。“知道你的業務，了解你的業務，幫你解決困難，達到你所需要的業務目標”。這就是IBM全球服務部的聲音。作為全球最大的信息技術和電子商務提供商，IBM的服務內容涵蓋了從行業戰略層面的商務戰略咨詢和托管服務，到企業管理層的客戶關系管理、供應鏈管理、企業資源規劃等全方位服務，還包括IT系統的設計、實現和后期的維護服務。可以看到，全面和獨立于產品的服務概念是IBM取勝的秘訣。