航運、物流兩相依

身兼中海集團總裁助理和中海物流總經理的茅士家，不僅具有傳統海運業的工作背景和新興物流業的創業經歷，更有在中遠、招商局以及中海這三大航運巨頭高層任職經驗。一講起海運和物流，他滔滔不絕，而且總能站在一個統攬全局的高度上。

也正是由于這一點，茅士家對于物流和航運這兩個行業之間的區別和聯系有著更加清醒的認識。

物流之于航運：延伸

據茅士家介紹，中海集團的物流業務實際上從1998年就開始了，但是由于集團是誕生在市場經濟起步、形成的過程中，其本身也在不斷地調整和變化，成立5年來就進行了3次重組。2002年成立中海集團物流有限公司實際上是第三次重組。這次重組主要完成了3個方面的工作：

首先是增加了資源方面的投入，注冊資本由原來的1億元人民幣增加到了5億元人民幣;其次是進一步拓寬了物流服務的架構體系和網絡，使中海物流的網絡進一步向中西部延伸;第三就是拓展物流業務，由原來以貨代、多式聯運為主，繼而轉向為全社會提供第三方物流、項目物流服務，同時也保留了原來的一些貨代功能。

從成立到去年年底10個月中，中海集團物流業務的第三次重組已基本完成，中海物流也羽翼漸豐。

茅士家介紹，中海集團在每次重組之后都有不同程度的發展和提高，但三次重組都沒有完全脫離開一個基本點，那就是要把海運作為其提供物流服務支撐點這樣一個基本的理念。

茅士家說：“航運企業本身就是一個大型的綜合性物流服務企業。我們所要做的關鍵一點，實際上就是進一步延伸、完善、充實這種服務，不斷提高服務的質量，增加服務門類，從過去單純的門到門運輸服務到多式聯運、海陸空服務，再向供應鏈的兩端延伸、向縱深發展。這是市場供需要求的體現，因為海運客戶要求不斷完善海運服務，供方也就自然發現其中蘊涵的無限商機。”

他還認為：“從中海集團的發展戰略和產業結構布局來看，中海集團的架構應該是一個以航運業為主、岸上相關產業相適應的綜合性產業鏈結構。所以中海集團的主業依然是航運業，物流產業則被列入岸上相關產業中的核心。

“通俗一點說，就是航運業是主業，其他產業為副業，在其他產業中物流是核心。中海集團雖然在不斷地拓展自己的物流服務，但是其作為一個海運企業的這一根本服務理念還是沒有改變。中海集團的物流業對于航運業來說，依然只能說是中海集團服務內容的進一步豐富，談不上什么轉型或戰略重點的轉移。”

航運之于物流：后盾

置身于中海集團這樣一個大家族中，對于中海物流來說，也肯定會有很多與生俱來的優勢。

茅士家說：“航運企業不僅要在物流上形成自己的品牌，做精、做細某些領域的物流服務，還要充分利用航運的背景和優勢，利用與航運主業間的緊密聯系來拓展第三方物流市場。”

“如果我們跟中海集團沒有什么關系，那么我們還有什么優勢可言？在目前或未來一段時間內，航運背景還是我們從事物流的核心競爭力，是進行營銷活動的基礎。我們必須利用集團內部的一些資源來提供別人所不能提供的服務。”

實際上，中海物流一方面通過積極的營銷活動開發新客戶，另一方面也在海運客戶內部挖掘可以從事第三方物流的新機會。中海作為傳統航運企業的品牌、誠信度，豐富的客戶群以及現代化的管理手段，都是中海物流可以“獨享”的資源。

“以前我們注重的是海運或多式聯運，再往外延伸我們就沒有再怎么考慮。而物流的商機往往就在這里。”茅士家說：“比如說進行汽車等大宗進出口商品貿易的都是大客戶，一年有幾萬箱進進出出。除了海運服務以外，我們還要進一步跟蹤這些客戶，從該客戶供應鏈上下游的角度，從該客戶的采購和銷售活動中去繼續尋找可提供物流服務的機會。

茅士家認為航運企業開發海運客戶的物流延伸服務和增值服務，其市場空間還是很大的。而且從整體上來說，只有這樣，航運與“岸上”物流活動才會真正融合在一起，才會真正形成一個大的物流概念。

專注第三方物流

比較一下兩大航運巨頭的物流臂膀——中遠物流和中海物流，不難發現有趣的一點是，中遠物流除了第三方物流業務外，實際上還包括空運、船務代理、貨代等業務。而中海物流則主要以第三方物流業務為主。

不難看出，中海發展物流業的概念和定位不同于其它有航運背景的物流企業。中海物流目前所重視的主要業務是第三方物流和項目物流。茅士家說：“我們并不直接提供空運、船代等業務，沒有包括太多的相關服務項目。船代方面我們還有中海船務公司，空運有中海環球空運、貨運有中海集運。中海物流則全力專注于第三方物流和集裝箱陸上運輸服務，以及在第三方物流服務中發生的貨代等相關業務。”

中海集團此舉的意圖相當明顯，其目標無疑就是迫使中海物流早日進入中國的第三方物流市場，擺脫傳統的貨代、船代、空運或多式聯運等老的業務套路。“如果還是將原有服務項目簡單地拼湊在一起，組成一個物流公司的話，我相信我們不會有更大的發展。我們所做的是把傳統的服務項目逐步轉移到其他部門，中海物流本身則加速向全新的物流領域發展。”

這一舉措也符合中海集團高層管理者的一貫風格——樂于迎接挑戰，有壓力才會有動力。現在的分工方式迫使中海物流“找米下鍋”，在市場上不斷努力尋找適合自己的發展形式和空間，加快發展的步伐，而不是僅僅換一換牌子，服務卻僅僅停留在原來的基礎上。

茅士家說：“有人指出這種分工方式可能不利于集團資源的有效利用，中海物流的核心競爭力也會因此而受到影響。我們是這樣看的：企業的發展與某一市場的形成有時需要同步進行，有時則需要適當地超前。我們當然也希望把船代、貨代、空運等比較成熟的業務都劃歸我們中海物流，搞得更轟轟烈烈一些，但從中海集團目前的整體發展情況來看，我們需要進行這樣一種分工。”

在茅士家看來，真正的第三方物流服務公司是需要比較大的資源投入的。除了必需的IT信息系統和分布于各地的服務網絡等核心資源之外，還需要一大批訓練有素、懂物流、能夠有效操作物流的人員隊伍。“只有專注，才會做得更精。”

“物流對于中國市場還是新事物，我們從一開始就加大投入的力度，從一開始就形成一種比較成型的第三方物流服務形式。起步階段這樣做比較困難，但我相信前景還是非常看好的。”

最后他說：“無論如何，如果你還是以一種你習慣了的手法去應對物流這樣一種新的市場，那肯定是不夠的。”這一點無疑非常值得業界人士仔細思量一番。