配送中心助沃爾瑪打造零售帝國

姚賢濤　朱　喜

●正是在那個時候，沃爾瑪開始放棄一般的直接運送貨品到商店的方式，轉向新的配送理念：集中管理的配送中心

●在沃爾瑪的商店里存儲了超過80000種的商品，他們的庫房可以在非常短的時間內補充商店85%的存貨

●沃爾瑪把貨品送到商店的成本低于3%，而其競爭對手做同樣的事情一般要付出4.5%到5%

讓我們首先簡單地回顧一下沃爾瑪的歷史：

1962年由美國山姆.沃爾頓開設；

70年代發展到276家連鎖店；

1983年成立第一家倉儲式商店-山姆會員店；

1988年成立第一家沃爾瑪超市；

1996年沃爾瑪進入中國深圳, 其后在中國建立15個商場；

2000年從中國采購商品總額超過100億美元；

2001年沃爾瑪在全球設立24個采購點，將全球采購總部由香港搬到深圳；

2002年停止采購外包，年銷售額1900億美元的商品全部交給深圳這個全球采購總部及所屬的采購網絡負責。

2002年的美國福布斯全球富豪排行榜中，沃爾瑪公司有五位家族成員占據了前十名的位置，其財富總和是1029億美元。2001年12月，美國沃爾瑪在深圳福田保稅區設立的全球采購中心拿到了營業執照，這家世界第一大零售連鎖集團的全球采購中心落戶深圳并正式啟動。沃爾瑪集團將以此為基地，再向世界延伸20個采購據點。

沃爾瑪在中國的采購額以每年２０％的速度遞增著，中國已經成為沃爾瑪全球最大的供應國之一，而其在深圳設立全球采購中心，意味著沃爾瑪不僅能在這里采購到質量、包裝、價格等方面均具競爭力的優質產品，而且深圳順暢、便捷的物流系統及發達的海陸空立體運輸網絡，特別是華南地區連接世界市場的樞紐港地位，將為沃爾瑪集團的全球擴張贏得更多的時間，帶來更多的便捷。

隨著沃爾瑪的全球擴張戰略形成，中國將成為其全球供應鏈中最重要的節點之一，并成為亞洲供應鏈網絡的中心。而成就這一奇跡則要歸功于其集中管理的配送中心理念。

按照沃爾瑪在九十年代提出的零售業配送理論，沃爾瑪實行集中管理的配送中心向各商店提供貨源，而不是直接將貨品運送到商店。沃爾瑪的配送系統由三部分組成：高效的配送中心、迅速的運輸系統、先進的衛星通訊網絡。

一、 高效的配送中心

在沃爾瑪發展的早期階段，由于其商店分布在各個小鎮上，而且必須保證這些商店的貨品供應，他們不得不在配送方面和時間比賽。那時候他們還沒有意識到，效率和規模效益將會成為他們最大的競爭優勢之一，這一點在今天已經被沃爾瑪強大的配送系統所實現。

二十世紀七十年代美國的配送渠道和技術限制了沃爾瑪有效地滿足消費者需求的能力。從商店發出訂單到收到貨物，這段時間往往要長達30天之久，而這在當時十分普遍------多數供應商也只能做到這一步而已。那時與一般的商店相比，沃爾瑪確實處于劣勢：因為沃爾瑪的商店分布在鄉村，遠離傳統的配送商的經營范圍------大城市，沒有人為他們把貨品送到各地的商店去。這就是說，在沃爾瑪發展的早期，就算想采用最基本的模式--管理者從供應商那里訂購貨品，然后到某一天從某一地駛來一輛大卡車把貨品運來，也不可能。

他們也考慮過請第三方的運輸公司幫著運送貨物，但是這樣首先就犧牲了效率，而且價格很高。存貨水平往往和消費者的需求不一致，要么缺貨造成了銷售的損失，要么積壓不得不削價處理。

而正是在那個時候，他們開始放棄一般的直接運送貨品到商店的方式，轉向新的配送理念：集中管理的配送中心。

一個典型的例子就是“貨品集合”，即把所有的商店的貨品需求集中成一個購買訂單，然后統一在配送中心進行組合或者處理。另一個新的配送方法叫做“中轉貨倉”，即在庫房這邊接受各種預定的集中訂單，然后迅速地進行處理，將貨物送到相關的商店。

今天，沃爾瑪有30家為美國本土商店服務的配送中心，為國際商店服務的有12家。在沃爾瑪的商店里存儲了超過80000種商品，其庫房可以在非常短的時間內補充商店85%的存貨。這樣，當沃爾瑪的商店用計算機發出訂單，到它的商品補充完畢，這個過程平均只需2天。

這種方式極大的節約了時間，并且使他們的靈活性大大增加。其實，單就節約的成本來看，他們花在配送中心的投資也是物有所值的。沃爾瑪把貨品送到商店的成本低于3%，而其競爭對手做同樣的事情一般要付出4.5%到5%。那就是說，當沃爾瑪以同樣的價格零售同樣的商品時，他們比競爭對手多得2.5%的利潤。

沃爾瑪中國市場總監曾在一次行業研討會上動情地說：你最好親自到我們的自動化的配送中心來體驗一下，有時候連我自己都不敢相信眼前的一切。讓我來簡要地描述一下：“首先是一個面積為110,000平方英尺的建筑，相當于23個足球場那么大。你再把自己能夠想象到的各種各樣的商品都放進去，從牙膏到電視機，從衛生紙到玩具，應有盡有。”

在配送中心里，每件貨品都貼有條形碼，當一件商品儲存進來或者運出去時，有一臺計算機專門追蹤它所處的方位和變動情況。配送中心有600-800名員工，提供24小時不間斷的服務。這些商品通過長約13.7公里的激光控制的傳送帶在庫房里進進出出。激光識別出物品上的條形碼，然后把它引向正待當晚完成某家商店的定購任務的卡車。任務繁重的時候，這些傳送帶一天處理約200,000件商品。

“如果你想得到一個整體的印象，那么你必須明白，每天，同樣的事情也同時在其他29個幾乎完全相同的配送中心發生。”

二、快捷的運輸系統

沃爾瑪的機動運輸車隊是其配送系統的另一個無可比擬的優勢。沃爾瑪的車隊規模在全美名列前茅，包括2000多輛越野拖拉車和11,000多輛拖車。為取得充分的靈活性，擺脫第三方運輸公司的影響，沃爾瑪必須要擁有自己的司機隊伍，這些司機與商店里的員工一樣為服務消費者做出了貢獻。由于其配送中心是按照各地的貿易區域戰略性地分布的，從任一個中心出發，沃爾瑪都可以保證貨品運送到任何一家商店的時間不超過48小時，相對于其它同業商店平均兩周補發一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均一周補兩次。通過迅速的信息傳送與先進的電腦跟蹤系統，沃爾瑪可以在全美范圍內快速地輸送貨物，使各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售從而大大節省了存貯空間和存貨成本。

三、先進的管理信息系統

以沃爾瑪在中國的管理信息系統為例。沃爾瑪在美國、中國、加拿大等國家擁有3000多家商店、40多個配銷中心、多個特別產品配銷中心，通過共同的電腦系統，它們擁有相同的補貨系統、相同的EDI條形碼系統、相同的庫存管理系統、相同的會員管理系統、相同的收銀系統。這樣的系統能從一家商店了解全世界的商店的資料。

1．電腦系統給沃爾瑪采購員的資料：保存兩年的銷售歷史，電腦記錄了所有商品一一具體到每一個規格、不同顏色的單品的銷售數據，包括最近各周的銷量，存貨多少。這樣的信息支持能夠使采購員知道什么品種該增加、什么品種該淘汰；好銷的品種每次進多少才能滿足需求，又不致積壓。

2．電腦系統給商店員工的資料：單品的當前庫存、己訂貨數量、由配銷中心送貨過程中的數量、最近各周的銷售數量、建議訂貨數量以及Telxon終端所能提供的信息。Telxon終端是一個無線掃描槍，它在國外已開始武裝超市、百貨商店、家庭中心。國內已有上海易初蓮花、西安海星超市、廣州新大新、成都百成集團等少數企業使用。它大小如一本32K書，商場員工使用它掃描商品的條形碼時，能夠顯示價格、架存數量、庫存數量、在途數量及最近各周銷售數量等。掃描槍的應用，使商場人員丟下了厚厚的補貨手冊，對實施單品管理提供了可靠的數據，而且高效、準確。

3．電腦系統給供應商的資料：與提供給采購員的數據相同，這樣詳實的數據使生產商能細致地了解哪些規格、哪種顏色的產品好銷，然后按需組織生產。

美國經濟學家斯通博士曾經對美國零售企業進行研究，發現美國的三大零售企業中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75％，在希爾斯則為5％。如果年銷售額都按250億美元計算，沃爾瑪的物流成本要比凱馬特少5.5億美元，比希爾斯少9.25億美元。

而這些數字能否給中國的零售企業敲響一聲醒鐘呢。