向大規模定制轉變及其策略

秦　松

隨著工業的全球化和集中化，競爭日益激烈，要求成本也越來越低。過去，企業不是大規模生產標準化產品，就是以高成本生產多樣化產品，而現今他們發現實際上可以采用最佳結合的新策略，即大規模定制產品和服務。大規模生產模式的衰落

在20世紀，亨利·福特發明了流水線生產方式，即大規模生產模式。這種生產方式極大的提高了勞動生產率，使得成本大幅降低，價格下降，更多的人買得起汽車，亨利·福特取得了巨大的成功。許多行業的許多企業迅速模仿大規模生產模式，在相當長時間內獲得了巨大的成功，并給它的采用者帶來穩定和豐厚的利潤，許多管理者因此認為成功的關鍵是“大規模生產”。隨著時間推移，大規模生產模式的局限性日益暴露出來。如輸入不穩定、變化的人口、變化的需求、飽和的市場、外來沖擊、不確定因素，以及產品和工藝技術的沖擊等等。在過去的二三十年里，很多企業面臨著這些問題，它們以不同的方式擾動了原本正常運行的生產系統，使系統失去了原有的效率、穩定性和調控能力。美國汽車和鋼鐵行業在20世紀80年代的衰落就是典型的一例。大規模定制模式的形成

對許多行業的許多企業來說，大規模生產在20世紀60年代開始衰落，70年代衰退的速度更快，最終在80年代開始形成新的管理思想。企業不再致力于面向統一的市場生產標準化產品和服務。大規模生產模式主要通過穩定性和控制力來達到高效率，而公司拋棄了這種舊的生產模式，世界不再是一成不變的，而且是不可控的了。因此通過新技術和新管理方法的運用，他們發現了一條通向新范式的途徑：通過靈活性和快速響應實現多樣化和定制化，這就是新范式的焦點“大規模定制”。

亨利·福特發明并付諸行動的大規模生產模式的邏輯是：低價格導致較高的銷量，高銷量導致高產量，高產量導致低成本，低成本返回來就可得到低價格，如此循環往復。大規模定制的先驅們發現了一種新的邏輯：那些充分滿足客戶的個性化需求的公司將獲得更高的銷售額，較高的利潤和對客戶需求的更充分的理解，使公司可以提供更多的多樣化和定制化產品，導致市場的進一步分割。由于在多樣化和定制化方面比競爭對手有顯著的優勢，市場分割使這些公司能更好地滿足客戶的個性化需求。這種正在形成的管理模式的原則是：分化的需求；多元化的細分市場；低成本，高質量，定制化的產品和服務；產品開發周期短；產品生命周期短。向大規模定制轉變的策略陷入大規模生產模式的公司發現增加的市場擾動很難理解和處理，對擾動沒有做出任何響應的公司會絕望的發現，它們的產品生命周期和開發周期比其競爭對手要長。它們在技術上落后，不再能有效的滿足客戶的需求。當這些公司缺乏競爭力時，有些公司會簡單的決定從擾動度較大的那部分市場中退出。如果完全從策略上考慮，不采取任何措施只是退出部分市場，是很明顯的下策，退到處于空白和較少擾動的那部分市場，只可以作為權宜之計，但新的競爭模式不會永遠放棄它們，這只是一個時間問題。正確的戰略響應是進入企業競爭的新前沿，向大規模定制轉變，并以此作為經營模式。有三種基本的轉變方式：循序漸進、逐步轉變；通過業務改造快速轉變；創建穩固的根植于新領域的新業務。循序漸進的轉變最適合這樣的一些企業：市場擾動雖然增加，但仍舊很低，并且增加幅度很緩慢，以至于企業采用原來的方式在某種程度上仍然有效。這樣的環境給了企業逐步轉變的時間。雖然競爭優勢沒有顯著提高，效果也并不好，但也不會產生大的破壞性或大的潛在下降趨勢。這是假定其競爭對手還沒有轉變經營以適應大規模定制。如果競爭對手實際上已經朝這個方向快速邁進，市場擾動很快就會劇烈增加，企業可以逐步進行轉變的時間就很少了。豐田汽車公司遵循這一策略，經過數十年的逐步改進，最終發現其靈活性和響應能力已遠遠超過了仍陷在大規模生產模式中的美國競爭對手。豐田和它的日本競爭者已經大大增加了對底特律的汽車制造商們的市場擾動，因為它們已經逐步轉變到大規模定制模式。

另外，當企業內部的個別群體而不是整個企業轉向大規模定制，也會產生逐步轉變。這種方法特別適合中層或低層管理者或者是非管理人員。在有必要對整個業務單位進行轉變時，他們不能獲得高層管理者的一致同意，也沒有足夠的影響力去嘗試。基層在特殊項目中取得的成功會在整個企業中受到贊揚，影響迅速擴大，從而獲得有必要對整個組織進行改進的一致同意。業務改造適用于這樣的環境：公司面臨著急劇增加的市場擾動或者競爭對手已經很接近大規模定制模式，沒有時間等待逐步改進的成果，必須快速轉變，擺脫舊的方式，增加整個公司的靈活性和響應能力，弄清楚他們的產品和服務怎樣才能實現大規模定制。這些企業必須進行業務改造。促成業務改造常常必須有危機感，這是不幸的但又是十分典型的。除非企業從根本上受到動搖，從而能充分認識到以前的經營方式不再能使它們在行業環境中繼續前進，否則它們很少能自愿地承受業務改造帶來的劇變。在很多行業中，企業在根基被動搖只需要逐步地改進之前，就采取措施。采用快速轉變的方式，將會取得引人注目的成績。

創建新業務適用范圍廣泛，既可適用于服務業又可適用于制造業。這些新業務一般是以新的信息技術和通訊技術為基礎，在增加定制化的同時降低成本。新業務在采用大規模定制模式的理念上占有優勢，因為它們沒有大規模生產模式的歷史包袱，也沒有層次機構、職能屏障、缺乏對客戶的關注等舊模式的痕跡。新公司可以從零開始，通過大規模定制產品和服務充分滿足客戶的個性化需求。任何新業務都能做到這一點，甚至由現有的公司建立的那些業務。信息和通訊技術提供的機會使成百上千種以技術為基礎的新業務涌現出來，它們都穩固地根植于大規模定制的新前沿之中。

新業務從開始就以向個體提供定制產品或服務為中心，這是很重要的。這一明確的遠景規劃能給新的組織帶來活力，并能確保這一中心在每個人面前隨時都是合適的。任何由這個遠景規劃產生的策略要適應變化的環境和市場條件是至關重要的。這種適應性應明確這樣一個事實，最初基于技術的競爭優勢是不夠的，你必須保證你的優勢是持久的。不能停留在過去或現在的成功上，而要通過持續的創新、不斷地尋找開發、生產、推銷和交付大規模定制產品和服務的新方法，一直走在競爭的前列。

對我國企業的啟示

隨著我國社會主義市場經濟的蓬勃發展，如何進一步提高我國企業的生產效率和效益，是當前需要我們著手解決的一個十分迫切的問題。目前，與國外同類企業相比，我國企業的經濟效益還有很大差距；與國外同類企業的同類產品相比，我們在品種、質量、成本、交貨期等方面也有很大差距。造成上述局面的因素很多，但我國企業生產方式的落后是造成上述局面的最主要因素。為了改變這一落后局面，上世紀80年代以來我國逐步引進了一批發達國家的現代化管理方法，這對改變我國企業管理落后的局面起到了一定的作用。但就目前整體來看，我國企業的生產方式仍然是落后的，其狀況并沒有得到真正的轉變，就在我國的工業還沒有完全建立起被譽為工業生產方式第一次革命的“單一品種大批量”生產體制之前，我們卻又遇到了以“定制大規模”生產為特征的新的生產方式的沖擊。我國企業所面對的嚴酷現實與困境是從未有過的。要走出困境，擺脫目前落后局面，我們必須按經濟規律，市場原則，重新構造我國企業的生產方式、企業制度等，依靠利學技術和科學管理，提高企業的經濟效益。這對我國企業，特別是國有大中型企業來說尤為重要。

大規模定制生產模式順應時代發展的需要和市場變化的特征，是未來生產方式的代表，國外許多企業正在或已經朝這個方向轉變了。一些企業已經形成了大規模定制的模式，并取得巨大成功。我國企業也應加入這一行列，從戰略上高度重視，結合企業自身以及競爭對手的情況、行業特征，確定轉變策略，向大規模定制轉變，以增強對市場的快速響應能力，贏得持續的競爭優勢，不斷地奪取勝利。

(作者單位：天津財經學院)