淺談田小正業人力資源開發與管理

劉　華　楊錦秀

當今社會，經濟全球化一體化的趨勢越來越強。中國已經加入了WTO，這就意味著中國企業要更加全面、深入地參與國際競爭。而國際企業與企業之間的競爭從根本上說是人才的競爭。對于占我國企業總數98％還要多的中小企業來說，人力資源的開發與管理工作直接關系到這些企業的生存和發展。

一、目前中國中小企業人力資源管理面臨的機遇與挑戰

目前，我國中小企業人力資源管理中存在不少問題，不適應當前激烈的國際競爭，集中表現為以下幾個方面：一是現有人力資源素質普遍不高。文化素質、專業技能、業務能力等普遍需要提高。許多中小企業大量急需企業家人才、市場營銷人才、研究開發人才、信息管理人才、人才資源管理人才等等。人員素質不高已經成為制約這些企業發展的障礙。二是中小企業對人力資源開發管理普遍重視不夠。有的意識不到人力資源對企業發展所起的決定性作用，反而認為多一個人就多一份支出。也有的企業在人才引進后，不加以開發利用，僅僅為了裝點門面，造成企業內人才閑置和浪費。對人力資源的開發利用缺少長遠打算，只是重視短期利潤，急功近利。還有的中小企業在人才引進時，盲目攀比，不與自己所需相符，或者在花巨資引進博士碩士生后，不加以充分開發利用，而只是作為普通員工利用，不僅造成人才的浪費，而且對企業的發展極為不利。中小企業本身就與大型企業在實力、影響力方面有差別，在人力資源的引進、利用方面應量力而行，而且要充分發揮現有員工的積極性、主動性和創造性。三是許多中小企業留不住人才。隨著我國人事制度的改革，人才推向了市場，企業間的人才流動頻繁。中小企業的實力、經營效益、內部管理、發展前景直接關系到這些企業的凝聚力。按照市場規律，人才流動也是“趨利避害”，員工都喜歡在一個團結合作、健康向上的環境中工作，企業管理重點在抓好生產經營、提高經濟效益的同時，往往忽視對內部員工的管理，不能科學定崗和績效評估，獎罰不分明，不能為員工創造一個施展才華的空間，讓他們在工作中能感受到成就感、自豪感，從而能踏踏實實為企業效力。

二、中小企業人力資源開發與管理的對策及建議

第一，吸引人才。中小企業要想擁有本企業所需要的各類人才，必須用良好的企業形象和先進的組織管理來吸引和留住人才。一個企業的吸引力主要表現在該企業在行業里的地位和名聲、領導層的魅力、企業文化和地利優勢等。中小企業條件相對較差，很多處于創業期，缺乏吸引力。這些企業應根據本企業的實際情況，給予優秀人才盡可能好的工作環境和待遇來吸引人才，正是由于中小企業自身條件的限制，它們急需大量的企業家人才、研究開發人才、信息開發人才、市場營銷人才等等。青年人尤其是一些剛剛走出校門的大中專畢業生更容易在這兒找到用武之地，比在人才濟濟的大型企業更能顯示自己的優勢，受到重視與重用，這對中小企業來說，不能不算是一個相對優勢。使企業的發展與員工的個人發展相互促進，形成良好的企業氛圍。給每位員工創造參與企業發展的機會，鼓勵員工積極參與管理，讓民主集中制的原則滲透到每一個車間、部門，管理人員要認真傾聽員工尤其是生產第一線的職工的希望、要求和建議，只要是對企業發展有利的，都應采納運用到生產經營中，真正體現員工是企業的主人，增強員工在企業內的成就感和自豪感。

第二，選拔錄用。企業通過招聘等方式不斷引進本企業所需的各類人才，如何評估和任用這些人員，不同的企業采用的方式也不一樣，有的企業看重求職者的工作經驗，不愿意承擔培訓成本，所以對剛走出校門的大中專畢業生不感興趣．其實，有工作經驗未必好，試想，什么樣的人愿意離開原來的工作?有可能不能勝任原來的工作崗位，也有可能對自己的評價過高，對工作單位過于挑剔，甚至思想意識、團隊意識方面存在問題。這些人往往帶有原來組織的“文化烙印”，短時間內很難消除，這會影響這些員工接受新組織的價值觀和文化，反而不如剛畢業的學生。剛出校門的學生沒有工作經驗，像一張白紙，可塑性較強，易于接受本企業各項體制。當然，企業也應該重視對新招聘員工的人格測驗和能力測驗，注重學歷、經歷，更要注重能力，員工首先要能夠勝任自己的工作，對企業的發展能做出自己的貢獻。此外，在選拔錄用中應結合本企業的實際情況，過多或過少都是不可取的，過多對企業來說是一種負擔和浪費，過少又不能滿足企業發展的需要。還應注意，選拔錄用中，要遵循嚴格的用人準則，嚴禁“人情風”，“走后門”等歪風。

第三，激勵機制。企業管理理論，無論是孔茨的五職能劃分法(計劃、組織、人事、領導、控制)，還是羅賓斯的四職能劃分法(計劃、組織、領導、控制)，都把領導作為一項重要職能，領導的效果直接決定企業的效益和壽命，而在領導工作中，激勵又是核心內容，管理者會不會激勵將決定企業的命運。主要的激勵方式有以下幾種：一是薪酬激勵。員工的貢獻和薪酬直接聯系起來，真正做到按勞分配，還可以通過持股激勵、住房補貼等物質激勵的方式來調動員工的積極性。二是微笑愛心激勵。我國的中小企業管理者真正做到這一點的并非絕大多數，他們或頤指氣使，隨意呵斥員工，或故作風度，面帶冰霜，員工對他們“敬而遠之”，“畏而避之”。這樣的企業如何能上下同心擰成一股繩，奔向企業目標?三是建議激勵。每個員工都可以為本公司發展提出建議，好的建議有獎。這對改善企業內部管理，推動業務和技術創新起了很大作用。四是壓力激勵法。主要是采用末位淘汰制，給予員工一定的壓力。此方法要注意一定的度，以激勵為主，淘汰為副，讓員工看到希望，而不是挫傷員工的積極性。當然，激勵的技巧和方法不止這些，不同的企業應根據本企業的具體情況、職工的個性特征等條件創造出適合本企業的激勵手段。

第四，晉升制度。建立科學地績效評估體系，績效的評估結果與薪酬、晉升結合起來。完善企業的績效考核機制，激發員工的積極性、主動性、創造性，增強員工對企業的責任感、成就感、自豪感，創造“能者上，平者讓，庸者下”的競爭機制和健康向上的企業氛圍?？茖W的績效評估體系與員工的晉升緊密結合，使人盡其能，創造企業內人才輩出的用人環境。目前，國際上通用的人力資源管理的操作方案——3P模式，即崗位(posl-tzon)、績效(Performance)和薪酬(payment)三者結合，而其中的績效考核又是重點，它決定了新酬、崗位和晉升。績效考核包括四個方面：德、能、勤、績。德主要是員工的思想品德和職業道德；能就是員工的工作能力，即分析問題和解決問題的能力；勤就是員工的工作積極性和出勤情況；績就是員工的工作業績，給企業帶來的經濟效益和社會效益?？冃Э己说慕Y果應及時反饋給每個員工，作為員工晉升的重要參考依據。

第五，留住人才。留住本企業所需要的人才，防止人才流失就要配合相應的保持策略。吸引、發展、激勵策略都是為了達到保持人才為我所用的目的。市場經濟條件下，人才流動是正常的。但是，過高的離職率對企業的發展是不利的。企業應定期在員工中做滿意度調查，了解他們的需求，以便盡可能地調整企業的規章制度，滿足員工的需求。在制度方面，可以學習日本的終身雇傭制，用制度保障人才的安全和歸宿，還可以實行年功序列制，從制度上保證人才年齡越大，工齡越長，熟悉程度越高，工資也就越高，另外，企業也應該實施適當的情感激勵，注重人情味和感情投入，對員工充分地信任和尊重，營造和諧的人際環境和工作氛圍。企業和員工結成的不僅是利益共同體，還是情感共同體，員工生活與工作在一個充滿溫暖的大家庭里，其創業的激情就會充分發揮出來。當然，現在任何一個企業都存在員工跳槽的現象，為人送行也是人事部門的一項常規工作，善待員工，更應善待離職者，因為離職者日后可能會成為原企業的盟友、競爭者或顧客，不同的對待方式會把他們推向不同的陣營，而且對在職者產生的心理影響也是不同的，應讓在職者感受到企業不強人所難，真正為員工著想，從而不會動搖員工的士氣，對企業造成損失。