零售業連鎖求生

穆健瑋

明年中國零售業將全面放開準入門檻，連鎖百強企業將率先接受外資更大規模進入的市場競爭考驗。營銷戰略成了解決零售企業發展方向和經營成敗的關鍵。

重視標準化連鎖經營，實現向國際連鎖經營管理模式的轉變

連鎖經營的本質是一種現代商業的經營方式和組織形式，一般實行的是采購與銷售職能相分離而最終利益相結合的方式。由連鎖組織的總部統一供貨、調配銷售，并規定統一的服務標準，強行進入市場的營銷策略。與傳統的分店管理不同，國際標準化的連鎖經營為企業做大做強或日后的資本購并提供了全面解決方案。

連鎖經營發展的初期，一些企業分離子公司、發展分店、兼并小企業以致迅速擴張后，往往束手無策，不知如何處理。一些在前幾年市場空間較寬疏的環境下支撐下來的不規范的所謂連鎖商場已面臨被淘汰的重重危機。標準化的國際連鎖經營可供借鑒，其最大優點是同一管理功能的可克隆策略，借鑒大工業集約化管理的經驗，分擔商業投資風險和市場銷售風險、節約運營成本、提高服務功能上的組織先進性，企業創新經營的功夫也應該在這既有的先進性上做文章。連鎖的真正優勢還在于進銷分離、強化集中采購，由于總部集中從事大批量商品采購，可以極大地增強與供應商的議價能力，并取得統一安排分銷配送的低成本運營優勢。

重視建立工商協同戰略聯盟，實現向“大零售商-大制造商”模式的轉變

零售業是產品分銷體系的終端，零售市場是壟斷性競爭的市場。國外發達國家進入中國市場后建立的分銷體系很厲害，他們在進入中國前就已經實現了主要消費品的“大零售商-大制造商”戰略聯盟，他們一方面進行名牌商品的文化營銷，推廣一種生活方式，一種品質的承諾；另一方面由高效率的零售商渠道直接分銷其戰略“訂單”，強行進入市場，其法寶就是架構好組織化程度和信息技術含量都極高而投資又極為精確節省的分銷渠道，抓住零售終端忠誠度和顧客忠誠度做營銷，把市場開拓的風險和利益都轉移到最終顧客身上，回想國內許多商業企業的敗鑒，外商的這份功力實在值得我們借鑒。

連鎖企業開展規模經營，必須實施“大零售商-大制造商”模式的名牌戰略，包括：商品開發戰略（也稱PB商品戰略，相對制造商品牌NB商品而言）和企業品牌戰略。自有品牌產品的開發是國際零售巨頭獲利的重要源泉，即企業發展從商業滲透到加工制造業，從而獲得可觀的利潤。企業品牌則是我們最薄弱的環節。

重視苦練內功打造企業品牌，實現向品牌競爭為主導的轉變

正如資本運營是相對產品經營提出的一樣，品牌營銷是相對資本運營提出的資產重組和資源整合的戰略。只有下足品牌內涵的功夫，才能給資本帶來長期效益，才能在市場贏得長期信用。

品牌的經營要素具體分為：統一的店鋪策略、統一的商品策略、統一的顧客策略、統一的供商策略、統一的促銷策略、統一的采購配送策略、統一的信息管理系統策略、統一的人力資源策略、統一資金結算管理、統一資產保值增值策略等等，品牌的價值就在這些環節中誕生。

連鎖商業不是投機產業，而是一個專業化、細節化、工業化的新興產業。連鎖商業要完成從產品經銷到品牌主導的轉變，而成為代表消費者和供應商利益的超級零售終端，具備上述“十大統一”的品牌營銷綜合實力才能真正做大做強，最終實現商業資本與金融資本的結合，實現品牌帶動的商業利潤增長和資本市場帶動的股價增長的雙重利益，才可能成為融商業信用和銀行信用于一體的專業性大船，邁上“巨無霸”的行列。

重視全面信息化建設，實現向產業供應鏈組織的轉變

零售組織不再是樓層管理、門店管理那么簡單。今天的零售組織遠遠超越了基礎門店系統業務的管理。零售企業與其上下游供應鏈合作伙伴共同組成了零售業的工業化運營體系。計算機網絡信息技術的廣泛應用，發生在一個企業內部，作用于所有的相關企業，收益和成本體現在整個供應鏈上。可以看到，企業之間的競爭轉變為供應鏈管理的競爭，這是我們必須重視的管理觀念的轉變。

連鎖經營的快速發展，從根本上說，是社會化現代化基礎設施不斷完善，現代交通條件、現代商業設備技術、現代通訊技術、計算機技術以及網絡應用技術不斷進步的成果。條形碼技術、銷售時點技術、電子轉帳作業系統、電子訂貨系統、商業管理信息系統和物流配送系統等計算機技術的發展，是連鎖經營大規模擴張的保障。今天的信息系統已不再是簡單的替代手工作業的電子洋算盤MIS概念了。面向全程流通和供應鏈管理的商業ERP應運而生。

目前，零售業大規模連鎖經營的發展，拉動了零售、分銷和物流領域供應鏈管理的橫向一體化進程。要求大型零售企業在IT應用上，超越基礎門店系統建設，圍繞集團的戰略管理指標和運營績效指標，建立把大規模連鎖管理形成的數據轉為門戶管理，徹底把報表和數字作為管理工作的基本面，通過數據挖掘、匯總，形成數據資源的再利用和定單驅動的流程、績效監控。以信息流全程優化物流、資金流，高效整合現有IT資源，通過結構性部件的全程架構，解決全程流通問題，快速應變進入第一競爭陣營，是當前信息化服務集團戰略管理的新的高度和層次。

連鎖化的推行更使業界的巨頭們認識到信息化不僅僅是硬件與軟件的集成，借助系統巨頭們推動的是他們的管理模式，軟件不僅僅給門店基礎業務管理帶來效率，還承載著集團化戰略資源管理、戰略成本管理和戰略利潤管理的重任。以信息流整合物流、資金流，建立零售業的工業化運營，是零售企業規模化擴張的現實需求。

重視物流體系建設優先，實現零售業物流的社會化專業服務

對于全國性、跨區域的大型零售企業而言，把各區域物流配送中心建成多功能、集約化、低成本的供貨樞紐，以及運用信息技術來重組和提升全程流通供應鏈管理，是大型零售企業的核心戰略，也是支撐零售巨頭超常規發展的重要條件。面對大型零售企業物流配送中心的主需求計劃，集中體現為如何以信息流整合商流、物流、資金流，使零售企業的物流運作擴展為整個企業供應鏈節點的協同作業，并使正反向的整個商品物流成本最小化（包括消費者、門店、物流配送中心、總部、供應商及合作伙伴），并及時響應銷售需求和適時補貨。這也是大型跨區域、多業態、連鎖零售企業最具有核心競爭優勢的能力。

目前，我國中小零售企業存在盲目追求自成體系的傾向，各起爐灶，重復建設，造成社會資源的很大浪費，而一些發展初期或規模很小的企業，又無力建立配套的配送中心，影響了連鎖的實際價值。市場呼喚專業化的物流公司或配送中心的出現，它既可以是某個連鎖企業的配送中心，也可以是獨立的專業化物流公司或由批發企業演進而來的第三方物流商，其不隸屬于任何連鎖企業，并且由相當專業化的系統工程管理和服務功能配套來保證工作的高效和流暢，也使得連鎖零售業真正成為一項新興產業的基礎設施建設。（作者系北京富基旋風科技有限公司市場總監）