跨越人才流失的短板

日前，南方某超市內部一管理人士曾告訴本刊記者：“每年從我企業流往競爭對手的優秀人才有30人以上，這些人都是企業花費大量成本培養出來的骨干啊！”這種人才流失的現象對企業無異于“釜底抽薪”，其實這又何嘗不是所有企業所面臨的情況呢？另一位從業經歷豐富的HR也曾坦言：“流失一名重要員工或者重要的職位上的人才，至少需投入兩個月時間、4個月的薪金才可以找到新的合適的人。此外，還要附加3-6個月的時間讓新員工適應工作，才能令其真正開始發揮作用，此外，企業還有可能承擔因人才流失給企業帶來的技術泄密等損失。”

引進人才要花費大量的直接成本和機會成本，人才的流失也就意味著成本的提高、創造價值的降低，資源流失等弊端，每個公司都希望人才進來后能夠扎下根來，全心全意為本公司的發展添磚加瓦貢獻力量，因此，在企業競爭激烈的今天，能否留住優秀人才（即所謂的能人）對公司HR來說是企業健康發展的關鍵。 本期本刊邀請業界專家、網民對此話題進行深入探討。

魯寧：信任與防范：老板與下屬關系的主基調

老板（企業）為何留不住優秀人才的討論，這是一場沒有標準答案的討論，但卻能給人以思索和啟迪。信任與防范并存，是市場經濟形態下，老板與下屬關系的主基調。

信任是人際關系的和諧形態，就老板與下屬，信任是互為彼此的。

這種信任不是道義層面上蒼白的表白，即老板拍拍下屬的肩膀說：“老弟，好好干，我相信你！”下屬則拍著胸脯信誓旦旦：“老板您放心，我一定效忠于您，您指哪，我打哪！”

這個信任指的是，彼此向對方負責的一種實際責任。對于老板的責任所指，關鍵在于對下屬的成長與發展負責。不能只顧要下屬“拉磨”，而不給下屬晉升、晉級、增薪、培訓、發展的機會。說得更直接些，就是要對下屬的“后路”負責任。

對于下屬的責任所指，重在實心實意地完成本崗位的本職工作。因為，無論你有多么能干，你終究是老板的雇員。企業或公司是老板的，若論風險，你個人的風險再大，也沒處于市場競爭主導位置的老板所面臨的風險大。

老板與下屬的另一對永恒的關系是互相防范。這種防范的普遍存在的理由是，置身市場中求生存的人個個都是“經濟人”，追求“私利”的最大化是人的天性，也是人敢于拼搏、冒險的主要動力源泉。它是市場經濟在人類已有的所有經濟形態中最具活力與效率的根本所在。

在互相防范中，老板擔心下屬（特別是管理或技術骨干）一朝翅膀硬了，就會另擇高枝或另起爐灶。而下屬則擔心一旦個人的市場價值被老板“榨干”，老板就會啟用新人。

信任是良性的、防范總是負面的。天下所有的老板與下屬的關系，不論是融洽的還是緊張的，說到底都是信任與防范并存的關系。二者的差別只在于彼此關系中是信任抑或防范占據主導位置（主色調）。信任與防范都是一門“藝術”。與我相識的一個老板，將1000萬元的資金交給下屬搞新產品攻關，其潛在的風險有兩個：一是攻不成關卻花完了資金；二是下屬拿著老板的資金替“自己”干，一旦干成了拍拍屁股走人。這位老板的“藝術”或叫防范手段是，把課題分成四個相對獨立的部分，四撥人馬各負責一塊，并巧妙且恰到好處地在四撥人馬中“攪動”人際關系，使他們不能取得“一致性”來共同對付自己。與我相識的兩位博士，一位學醫、一位學藥，在一家民營制藥公司已工作2年。偶爾中，我得知二位的年薪才4萬元，我問他們冤否，他們都脫口說不冤。原來，他們的應對“藝術”是，抓緊時機長見識、識“水性”，一旦條件成熟就“炒掉”這個“葛朗臺”式的老板。

簡言之，建立于合同契約之上的老板與下屬——下屬與老板的關系不是一種“一輩子”的關系。在合同約定下，維系彼此關系均須信任與防范兩種手段并用，彼此間的信任與防范既要講究“藝術”，有時還得講究“火候”。對二者的把握，無從言傳、只可意會。

景素奇（北京騰駒達管理顧問有限公司總經理兼首席顧問）：駕馭能人的三字秘訣：一用、二管、三養

第一是要用。給能人挑戰性的工作，千方百計地調動能人的積極性，讓能人出色地完成工作，讓能人的能力得到發揮，讓能人的才華得到施展，給能人以舞臺滿足感，只有這樣才能留住能人，不然能人遲早要離去的。

第二是要管。能人毛病多，恃才傲物，有時甚至愛自作主張，因此，必須要管，要有制度約束，要多與之進行思想溝通交流，力爭達到共識和共鳴。目的在于相互了解，防止因相互不了解，而產生誤會和用人不當，出現麻煩和損失。

第三是要養。能人往往招致組織中其他人的嫉妒，而且能人往往把持不住自己的表現欲，甚至不分場合地張揚其才華，這就更容易引起別人的反感，因此能人很容易成為組織成員中的眾矢之的。如果領導一味地偏愛能人，領導自己也可能受到攻擊和損傷，如果領導能順應組織中的其他成員的心理需求，對已成為眾矢之的的能人給予打擊排斥，能人很可能離開組織或對組織造成損害。

妥善的解決辦法就是領導要采用養的辦法。如果能人是魚，組織就是水，而這個組織就是由組織中的每一位成員組成，也包括能人自己。因此要引導能人少說多做，做出成績外，還要善意地有藝術性地幫他改掉毛病，同時也要教導組織成員解放思想更新觀念，見賢思齊，使組織形成團結合作、積極進取的健康氛圍，這樣一來再引導能人和組織成員融合在一起。其實只要組織健康良好，自然就能養住能人，而且還會培育出更多的能人和吸引組織外的能人進來，使組織成為一個聚賢的寶地。

鐘朋榮（北京視野咨詢中心主任）：成為合作伙伴關系是留住能人的關鍵

老板和能人兩者之間的關系是一個永恒的話題，這在民營企業顯得尤為突出。

首先要明確的是，企業老板本身就是優秀人才。一個企業家從開始艱苦創業到頗有成就，經營、管理、市場運營的每個環節都會很熟悉，知識相當全面。所以老板和能人的關系，也是能人之間的關系。能人的流失有以下原因：

現在企業選拔人才往往主要看人才是本科生、研究生還是博士生，標準非常單一。因此人才也就把自己的學歷作為應對企業的砝碼，而缺少一種打工意識。這就使很多人才在心理上沒有找到合適的位置，以致于在工作中發生越權或者與老板協調不好的情況，導致整個工作的不順利。

如今“雞頭文化”非常盛行，前段時間有報道表明，在深圳打工的90％的人都想當老板。很多人打工都抱著不安定的想法，資源、經驗學到手，就走人。但從另外的角度來講，有些老板認為分權對他們是一種潛在的巨大威脅，這使得企業家在面對人才時很沒有安全感，不敢放權，這就好比太太怕保姆搶了丈夫。老板加強了自我保護意識，然而防線設得過多，老板不敢放權，這就束縛了能人的才能，一方覺得不放心，另一方覺得受壓抑。

我國已經走入知識經濟時代，再用傳統經濟的老套路管理人才不僅顯得落伍，更不能適應現代企業所面臨的管理問題。能人在工作中不再只滿足于工作本身，更強調自我的體現，他們需要的是一個展現的舞臺來體現自身價值。在現實生活中常常有這樣的例子，老板在人才剛開始工作的時候會給他一定的發展空間，一段時間過后，人才掌握大量的客戶等方面的資源后，能人各方面的能力逐漸加強了。這時人才本身的能力就與以前的工資之間形成了巨大的缺口。不彌補缺口，老板與能人的關系就會破裂。這時候，老板就應該給員工增加薪水，更重要的是給能人分股份，只有這樣才能夠使他們體會到自身價值的體現。企業家應該給予員工更多的分利，使其上升為合作關系，這樣既可以使能人發揮出自己的價值，也能為企業帶來更多的效益。

名企留人異曲同工

優秀人才的流失將是公司巨大的損失，也是公司領導層最不希望發生的事情，因此每個公司都想方設法吸引和留住優秀人才為己所用。這一目標的實現，需要公司上下各方面采取多種政策和措施。不同的發展時期和市場環境，不同業務類型的公司，以及人才的不同個人特點，決定了吸引人才和留人的辦法多種多樣，不可一概而論，每個公司應該廣泛吸取各種成功的做法和經驗，制定出適合本公司具體情況的制度和措施來。以下內容是參與本次話題討論的網民從無數公司的實踐中提煉出的幾種吸引和留人的行之有效方法：

人走“才”不丟

人才流動是任何公司不可避免的現象，更多時候人才流失帶來的是公司資源的流失。要做到人走“才”不丟，看起來是很難的事，因為知識的管理就像資產的管理一樣，一個人走了以后，他的工作的方法和思路也就帶走了，新來的人就要重新開始摸索。AC尼爾森在“留才”方面有非常好的經驗。

比如，把現有工作程序全部文件化，令新來員工可以通過計算機自學業務流程；公司每個月定期在午餐時間召開經驗分享會，將新的工作方法的精華部分公布給所有員工；要求每一個經理級別以上的員工將其接班人的具體資料提交給管理層，同時備案在HR部門。這個具體資料包括具體的接班人是誰，以及針對該接班人的管理計劃等。

用最出色的經理來吸引人才

很多人當初加盟某個單位的主要原因，是沖著該公司在社會上的知名度和在該行業里的主導地位。當分配到某個部門后，日常工作中更多的將是直接面對該部門經理，作為員工的頂頭上司，如果該部門經理不是非常優秀，或者該部門工作對公司全局沒有重要性，部門業務未見大的起色，那么部門內的員工就會士氣低落，時間一長優秀人才必然會萌生去意，另尋其它更好的發展機會。所以，為了吸引人才，挑選和提升出色的經理人是最重要的挑戰之一。

提供具有挑戰性的工作機會

現在很多人才最看重的并不是工作的待遇和報酬，而是工作本身是否具有挑戰性，能夠發揮個人的創造性，實現自身價值。

公司提供的工作如果很枯燥乏味，那么很快那些青年人才就會流失。所以，公司領導層應該在青年人才進入公司后的最初幾年內，就給他們以工作壓力和挑戰，并提供各種工作崗位和實際鍛煉的機會，不斷激發其工作的熱情和新鮮感，以充滿挑戰和希望的事業發展來留住人才，防止因為工作單調乏味而使人才外流。

在公司內部形成一種公平競爭機制

在公司內部要建立健全各種規章制度，努力創造出一個公平競爭的環境，使優秀人才有機會脫穎而出。有很多公司特別是家族企業，在用人問題上常常是任人唯親，而不是選賢用能，結果導致真正的人才因得不到重用而離去，企業最終也難有很大發展。公司要繼續發展，就必須選拔和啟用能人，最好的辦法就是在實際工作中“賽馬”，憑實際工作業績來選拔真正的人才，而不是傳統的“相馬”方式，單靠公司領導對某人的主觀印象。這樣的人才選拔機制，建立在客觀和公正的基礎上，每個員工都會有工作動力和壓力，工作中更有積極主動性，有助于形成學先進、比先進、人人爭當先進的良好企業文化，實現企業和個人都得到發展的雙贏局面。

公司戰略目標和員工日常工作掛鉤

公司領導應該加強與員工的溝通，讓員工了解公司的經營戰略和發展目標。員工希望看到自己的具體工作也能對公司戰略目標的實現作出一分貢獻，盡自己的一份力量。有上進心的員工更希望看到正是通過他們的日常努力工作 ，使公司得以健康發展。如果他們不了解公司的戰略目標和計劃，在每天的具體工作中就無法體會到那種每個人都需要的工作滿足感和價值實現感。

“超彈性工作時間”留人

據報道，美國不少高科技企業為了留住來之不易的尖子人才，甚至打出了“超彈性工作時間”的新招。在美國硅谷的一家網絡終端公司，有位綽號叫“快樂工程師”的年輕人喬治。5 年前，他于斯坦福大學畢業前夕曾想得到一份既能賺大錢、又不耽誤自己白天打高爾夫球的工作。該網絡終端公司了解到他的這一就業愿望之后當即滿足了他的要求。喬治到該公司就職后，每天早晨10點左右起床，11點跑步，午飯后稍事休息即去打球，直到深夜他才開始工作，但工作效率和質量極高。

沉淀福利制度留人

山東海信集團實行年薪沉淀制度，對優秀人才起到了較好的凝聚作用。海信集團規定，根據子公司和分公司的規模大小、 承擔的責任輕重給其經理定級，年薪從15萬到50萬不等。經 理的年薪要分成四塊，當年只能拿走30%的現金，其余70%沉淀下來，五年之后兌付。如果有人干一、二年就走，他的沉淀工資是拿不走的。