當企業文化被員工誤解時

John Bryant的Maverick公司坐落在郊區的廠庫區，公司的每位員工都有一件T-shirt，在T-shirt的背面印有公司的標志，而他們每個人的名字則縫在前面的口袋上。

Bryant1985年開始建立Maverick廣告公司時，想成立一個與眾不同的公司——他很反感徒有其名、夸大其實的稱號。Bryant建立Maverick公司有其自身的企業文化，它的核心價值擯棄夸大和虛偽，相反，崇尚員工的歸屬感，重視員工的個人發展、公司自身的多樣化以及員工要勞逸結合。

他為員工們提供了一份公司共享的利潤分成計劃，并付給他們超出市價的豐厚薪水，另外還有額外的公司福利，如周五員工們可以享用免費午餐，他還鼓勵員工們在6點前就回家，少加班。

他雇用的員工種族各異，背景和生活方式均有很大差異，這顯示出Maverick致力于實現多樣化。周末，公司允許“有色年輕人組織”隨便使用公司辦公室。

Bryant動情地告訴每個人，公司的企業文化以人為本。在公司的海報和給客戶的材料以及員工手冊中，這一條都是顯著標出的。

簡而言之，Bryant一切做得都無可厚非。在早期，所有跡象都表明Maverick的確是上班的好地方，員工們都士氣高漲，重視自己的工作，拼命努力，滿含激情地投入到公司的文化中以及Bryant提出的公司的理想中，公司在這種氣氛下的發展也可以用突飛猛進來形容。

但是好景不長，指指點點卻接踵而來。問題出在哪兒呢？這就要從公司在1994年到1999年的發展談起了。在這幾年里，公司從12人擴展到30人，但是通過采訪，在這個發展過程中，我們發現員工們如何看待公司和公司的企業文化已經發生了顯著變化。

大多數員工正如我們所預料的那樣，說Maverick的企業文化是公司中最棒的一部分，但當問及公司最差的是什么，答案也是企業文化。員工們認為CEO違反了他所描述的文化。這種言行不一，大大地挫傷了他們的積極性和創造力。從這種明顯的沖突的表面再更進一步挖掘，我們發現了一個奇怪的趨勢——這一點值得每一個執行官好好考慮——當員工們感到領導的決策與公司的企業文化背道而馳時，他們馬上就會得出一個結論：領導自己不履行企業文化，他是個偽君子。但是實際上很多時候并非如此，只是員工們的誤解而已，但是這種誤解就夠讓企業和CEO們受的了。

Maverick廣告公司的員工對他們領導的看法在經歷一件大事后發生了一百八十度大轉彎。

1995年Bryant決定擴展公司，擴招員工一倍，業務量也增長了一倍。這對Bryant來說，擴展公司業務可以說為員工提供了更好的發展機會，而且對參與公司利潤分紅的人而言，也就意味著可以獲得更多的報酬。

但是員工們可不這么看，他們認為Bryant的這個計劃是貪婪心在作祟，而且他們擔心拉大工資距離破壞了公司緊密相連的小團體，將侵蝕掉公司的價值，其他的發展計劃也遭到了類似的埋怨。當Bryant決定給公司的四個“超級”老員工分紅時（這是對他們異常的忠誠和辛勤的努力一次史無前例的大獎賞），有些員工卻認為這違反了Maverick倡導的平等的企業文化，而另一些認為這有悖于公司多樣化的宗旨，因為4個受獎的人中有3個是白人。

甚至當Bryant在好地段買了新家也讓員工感到失望，他們認為這不符合公司不張揚的價值理念。還有一些其他的計劃和企業的行為也使他們認為與公司的企業文化相距甚遠。

這種種事件累加起來，員工們“幡然醒悟”，但是他們卻從來不會和CEO討論他們的不滿情緒，所以CEO并不知道他們的痛苦和煩惱，而員工的歸屬感也就在這當中被漸漸磨掉了。

企業文化是企業的核心，是企業前進的動力，但是如果企業文化被員工誤解的話，那么企業面臨的便是滅頂之災。

當我們深入了解員工們背叛的心理時，有一點很明顯，Bryant宣布擴張業務是員工們開始不滿的序幕。自此之后，員工們就開始覺得他做的每一個決定都破壞了公司的企業文化，而當決策和企業文化看上去不吻合時，他們自然就會歸咎于Bryant的“虛偽”。

為什么Bryant和他的員工們對他致力于公司企業文化的行為有不同的反應呢？經驗表明，這種脫節有一部分原因在于Bryant對企業文化的理解和他的員工的理解大相徑庭。長久以來，員工們按自己的理解來體會公司的企業文化，慢慢地超出了Bryant原來的意思。

比如說員工們慢慢地相信Maverick拒絕“分級”制度，而事實上Bryant卻沒有說這種話。盡管他支持員工的發展，反對虛名，但是他并不是把這種企業文化與消除分級制度劃等號，因為畢竟在工作中也會按員工們的表現而有所差異。類似的，Bryant也沒有清楚地說明員工們可以廣泛地交流以享受極大的自主權的含義，所以這些要靠員工自己去體會。這樣說來，Bryant如此重視的根深蒂固的企業文化最終竟毀了他！

我們在談企業改革時，常常會談到要向跨國公司學習，樹立企業文化，凝聚企業員工的心，企業文化一時間成為時髦用語，但是光管理層“炮制”企業文化是遠遠不夠的，這種無形資產的閃光之處在于企業文化能得到公司員工的認可。如果企業文化得不到認可，甚至被誤解的話，那么公司的發展就將面臨巨大的羈絆。

盡管我們的這項研究對象是一個單一的小規模職業服務公司，但是Maverick的問題卻給任何一個以企業文化為動力的組織提了個醒:員工會以領導提出的企業文化來評價領導，所以每個領導要確保員工和管理層對這些企業文化有共識。否則就會像Bryant案例中那樣，讓員工們自己去瞎琢磨公司的企業文化，有可能會毀掉公司和CEO。管理人員應該與員工們就企業文化問題公開討論，并與他們系統地、仔細地商量。作為這個過程的一部分，管理人員應該定期搜集員工的不同意見，以暴露出他們所說的和員工所聽的及所想的有無脫節。

如果員工們認為公司的企業文化被破壞了，他們一般是不太愿意主動和領導交換看法的。所以，領導們要努力邀請員工們參與討論。John Bryant說，即使有一點苗頭把他看成是偽君子，他也會解釋清楚他的決策，并誠懇地和員工對話的。也許對于每一位領導來說，要從員工那里聽到真相很難，但是尋求誠實的反饋可能是預防災難的唯一辦法。