日本企業(yè)的人力資源管理

日本人力資源管理有很多獨(dú)到之處，其終身職業(yè)制、對現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)評價(jià)緩慢、非專業(yè)生涯途徑、集體決策、質(zhì)量圈和能力主義等管理方法，是日本一筆寶貴的管理財(cái)富。

當(dāng)今世界正處在日益激烈的國際競爭和新技術(shù)革命挑戰(zhàn)的時(shí)代，在這一時(shí)代大潮中，日本的人力資源開發(fā)有諸多合理的因素，它很好地解決了大學(xué)畢業(yè)生的就業(yè)問題、終身職業(yè)制、緩慢升職和評估、以及非專業(yè)生涯途徑等問題。美國管理界對日本的管理方法給予較高的評價(jià)，甚至一些美國的公司，如國際商用機(jī)器公司、通用電器公司等已經(jīng)采取了與日本相似的管理方法。日本的管理方法產(chǎn)生于日本獨(dú)特的民族文化傳統(tǒng)，有一整套值得人們思索的管理哲學(xué)。

日本的人力資源管理

日本人力資源管理有很多獨(dú)到之處，其終身職業(yè)制、對現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)評價(jià)緩慢、非專業(yè)生涯途徑、集體決策、質(zhì)量圈和能力主義等方法，是日本一筆寶貴的管理財(cái)富。

1.終身職業(yè)制

在日本，長期職業(yè)可轉(zhuǎn)成“終身職業(yè)”，尤其在大公司更是如此。公司每年招工一次，經(jīng)過試用，除了對那些嚴(yán)重違法違紀(jì)人員實(shí)行解雇外，一般都可轉(zhuǎn)成終身職員，直到退休為止。公司興旺時(shí)有一些臨時(shí)工或承包合同工，碰到經(jīng)濟(jì)困難時(shí)，公司也許會按比例減少所有員工的工資或獎金，解雇一些臨時(shí)工，相應(yīng)調(diào)整長期雇員的工作或減少工時(shí)。但對終身雇員不解雇，而是向他提供福利、培訓(xùn)等，這種政策使個人更加忠實(shí)于公司，每一個雇員都能在信任的基礎(chǔ)上與公司建立長期的關(guān)系，并認(rèn)識到這種關(guān)系對他們的益處。因此，當(dāng)工作有所變動時(shí)，他們樂于接受，不必有任何擔(dān)心。

2.緩慢升職和評估

在日本，年資是增長工資的主要因素。在同齡人中，尤其是那些剛工作幾年的人，他們之間的工資差別不大。職員們知道他們將一輩子工作在一起，公司今后對他們會有承認(rèn)和獎勵。因此，他們?yōu)榱斯餐睦娑ハ鄥f(xié)作。再者，評估個人表現(xiàn)是將忠誠、熱情、合作排在實(shí)際工作表現(xiàn)和知識的前面。獎勵對職工心理上的影響要比經(jīng)濟(jì)上的影響更大。日本公司一般每年年底根據(jù)公司的經(jīng)濟(jì)增長情況，給工人發(fā)相當(dāng)于五個月工資的紅利。

3.非專業(yè)生涯途徑

終身職業(yè)可使工人在公司內(nèi)輪換工作崗位。這種長期繼續(xù)培訓(xùn)的實(shí)踐方法，使員工能學(xué)到各方面的經(jīng)驗(yàn)，與許多人建立和諧的關(guān)系，為實(shí)現(xiàn)公司總目標(biāo)而努力。

4.集體決策

日語中nemawashi一詞是“作一切準(zhǔn)備”的意思，這是日本企業(yè)決策的特點(diǎn)。每個人都有一種參與公司管理的意識，因?yàn)闆]有所有人參與決策并表示同意，實(shí)際上任何事情都做不好。日本人認(rèn)為有了意見分歧，不能靠敵對手段或靠一方壓倒另一方的方式去解決，而應(yīng)靠從許多渠道取得更多信息，待大家都掌握后再來一起決策。一旦決策后，大家就齊心協(xié)力去做。這也許是一個費(fèi)時(shí)費(fèi)力的過程，但由于最后大家的一致承諾，因此執(zhí)行起來花的時(shí)間就少了。

5.質(zhì)量圈

日本管理的另一個突出的方式是質(zhì)量圈。二戰(zhàn)失敗后，日本認(rèn)識到，要打開國際市場而且要在國際市場上占領(lǐng)主要位置，就必須提高產(chǎn)品質(zhì)量。質(zhì)量不僅僅是成品問題，還包括按時(shí)出產(chǎn)品、及時(shí)交貨、發(fā)票賬單準(zhǔn)確無誤，以及維修服務(wù)等一整套措施。降低上述每一項(xiàng)的成本都可以提高生產(chǎn)率。在日本，每個質(zhì)量圈由八名一般員工和一名年長資深的員工組成，是比較自治的單位。在日本參加這類質(zhì)量圈是自愿的，每八名員工中就有一人參加質(zhì)量圈。質(zhì)量圈的成員都接受怎樣解決問題，其中包括一些基礎(chǔ)數(shù)學(xué)方法的訓(xùn)練。質(zhì)量圈為減少次品與廢品，減少返工和停工的時(shí)間，同時(shí)也為改善工作條件，提高自我發(fā)展等問題提出解決的方法。即使他們解決問題的辦法不如技術(shù)人員，但由于自己參與管理，他們的積極性被大大調(diào)動起來，并力爭把問題解決好。

這種質(zhì)量圈的管理方法，充分發(fā)揮了每一個人的積極性與創(chuàng)造力，這正是重視人力資源管理的具體表現(xiàn)。

6.能力主義管理

日本的能力主義管理是20世紀(jì)70年代發(fā)展起來的。這種能力主義管理，是將日本人力資源管理方法與美國的人力資源管理方法結(jié)合而成的。能力主義管理的意圖是要維持和強(qiáng)化資本家和經(jīng)營者主導(dǎo)式，即資本家主導(dǎo)式的公司秩序，并追求“少而精主義”。其基本要義是由重視每個員工能力的“個別管理”，和以工廠小集團(tuán)“尊重自主性”為方針的“小集團(tuán)管理”組成；需要有一般人事管理上不可缺少的并與安全衛(wèi)生和企業(yè)內(nèi)部福利設(shè)施有關(guān)的管理。

日本人力資源管理的哲學(xué)

是什么樣的管理哲學(xué)促進(jìn)了日本的人力資源管理呢？

第一種管理哲學(xué)是關(guān)于日本企業(yè)在社會上的作用問題。正如著名管理專家彼得·德魯克和伊茨拉·沃蓋爾指出的，日本將企業(yè)作為人類群體，認(rèn)為首先要為這一群體的成員服務(wù)，包括自己的員工、管理人員。利潤對日本經(jīng)理來說當(dāng)然很重要，但滿足職工需要，提供就業(yè)機(jī)會更為重要，這種哲學(xué)使得日本經(jīng)理感到滿足職工需要以及在職工中建立共同目標(biāo)很重要。

第二種管理哲學(xué)是日本人怎樣看待雇員的管理問題。在日本，經(jīng)理們將他們的雇員看成是能為組織起巨大變化發(fā)揮重要作用的寶貴財(cái)富。他們根據(jù)美國工業(yè)心理學(xué)家麥格雷戈提出的X、Y學(xué)說，依照Y理論，靠工作去解決組織的問題，產(chǎn)生出高質(zhì)量的產(chǎn)品，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

第三種管理哲學(xué)是日本經(jīng)理特別注重集體解決運(yùn)行中的問題。這種集體或群體哲學(xué)主要思想是，組織的大部分任務(wù)要求人們通過合作才能完成。日本公司的重大決策很少是由個人作出的，但大家意見統(tǒng)一后，執(zhí)行起來就會大大節(jié)省時(shí)間。

日本人力資源管理的哲學(xué)分析

是什么原因促成了日本獨(dú)特的管理哲學(xué)呢？細(xì)分有以下五個原因。

第一，中國孔子的“人本善”、“忠孝”、“利人主義”等學(xué)說影響并規(guī)范著日本人良好的教育。他們守紀(jì)律，忠誠于組織，熱情幫助別人，把追求享受看作為道德衰敗。這種學(xué)說鼓勵商人要為人們服務(wù)，這樣才能得到公眾的尊敬。另外日本的禪宗佛教也教育人們要在集體中和睦生活，這種思想對日本人影響也很大。

第二，工業(yè)結(jié)構(gòu)上的區(qū)別，尤其是工業(yè)籌資的方法，大大影響了日本人對組織作用的認(rèn)識。日本私人資本形式缺乏，迫使公司依靠銀行得到資本。日本人將收入的20%儲蓄，這就是提供資本的來源。他們很少有股東和資本市場的壓力，這樣他們不只是考慮短期利益目標(biāo)，而更注重長遠(yuǎn)利益。

第三，日本社會的單一民族觀念鼓勵經(jīng)理們將雇員與他們自身同等看待。日本工業(yè)界的這種平均主義觀念使經(jīng)理們對雇員更有人情味，雇員們可以與經(jīng)理享有同等的機(jī)會。

第四，日本是一個古老民族，長期的封建家庭式關(guān)系對日本工業(yè)組織管理有著深刻的影響。表現(xiàn)在雇員與雇主以及下級之間家長式的統(tǒng)治作風(fēng)上。這種家長式統(tǒng)治關(guān)系，在日本叫上下級制。組織領(lǐng)導(dǎo)人對下級像養(yǎng)父母或師徒關(guān)系那樣。同樣地，下級對上級守信、忠誠。

第五，自然資源上的差異影響了管理哲學(xué)上的差異。日本是個島國，自然資源缺乏，可是人口達(dá)一億多。這種有限的自然資源狀況間接地迫使日本竭盡全力實(shí)現(xiàn)生存、高就業(yè)、擴(kuò)張國際市場的目標(biāo)。

總之，一種管理方法是一種管理哲學(xué)和文化的反映。雖然日本的人力資源管理的基本觀念源于西方，但日本將西方的管理思想與日本的管理哲學(xué)相結(jié)合，成功地運(yùn)用到日本社會實(shí)際和企業(yè)管理中去，獲得了巨大的商業(yè)成功。