“宅急送”的“阿信”神話

可口可樂只是一個賣汽水的，也可以賣到世界500強的第四名，超過了那些造飛機、產汽車的公司，陳平常用這句話來鼓勵員工、鼓勵自己。他要做中國的“阿信”——那個賣魚賣出一個大的國際連鎖店的阿信。

90年代的中國，經濟高速發展，人們的需求水平、消費意識不斷增長，但人們對快運服務的認識卻幾乎是一片空白。而陳平覺得，快遞這個行業，就像血管，對經濟有著舉足輕重的作用。懷著這種信念，他頂著種種壓力，闖過了一道又一道的坎，走到了今天。

一片丹心回國去

1990年，陳平東渡日本，在富士國際語學院學習日語，其實是半工半讀，甚至是多半工少半讀，他每天的休息時間僅為3-4 個小時。來日本的人當中，有人盲目地來盲目地走，有人盲目地來清醒地走，有人清醒地來清醒地走，陳平屬于后一種。三年里，陳平拼命地學日語，拼命地打工，分分秒秒地計算著時間，他要讓每一秒都有價值。學習時、打工時，陳平都在想：除了日元，我還能帶回去什么？

東渡扶桑的歲月在那一刻讓陳平的人生出現了轉折。一次，一國內朋友來拜訪陳平，走時匆忙將帶給大阪親戚的禮物忘在陳平那里，請他幫忙送去。陳平一沒時間，二沒錢，這時他想到了日本街頭車型古怪的“宅急便”——24小時服務的快運“飛腿”。陳平接到了大阪的感謝電話，而他沒花半分錢，因為可以對方付費。

方便又快捷的服務！陳平動心了，日本熱火朝天的快運業使陳平看到了一個潛在的市場。90年代的中國已進入了一個經濟快速發展的時期。隨著經濟的不斷發展，人民的生活水平和質量也日益改善，人們對社會服務的要求必然會越來越多。方便、迅速、周到的服務需求已經促使許多服務行業如雨后春筍般涌現出來，當時的中國快運業卻仍是一片空白。

那時的日本可謂遍地是黃金，很多留學生留了下來，找尋他們的金子。陳平決定回國，他要做中國的“宅急便”。1993年年底，陳平夫婦懷揣著打工所得的血汗錢1000萬日元回到北京，除了夢想，他還帶回了一張被標畫得密密麻麻、面目全非的北京地圖，這是他在東京的小屋里設計好的未來北京快運網點布局圖。

東瀛移花北京城

東京的“宅急便”，北京的“宅急送”——這就是陳平的理想。

1994年1月，10多平方米的辦公室，7個人，3輛車，“宅急送”北京雙臣快運有限公司成立，艱苦的創業生涯就此開始了。

“宅急送”在國貿中心、賽特購物中心等繁華地段也設下了代辦點，開始經營業務。第一天，沒生意；第二天，還是沒生意; 第三天，陳平坐不住了，他把司機和車趕上了馬路——“掃街”，自己做開了宣傳。于是接到了第一單生意——一塊錢。一張粉色皺巴巴的鈔票交到了陳平手里，他只說了一個字，“好！”接下來的日子，“宅急送”什么都干，送烤鴨，接小孩，換煤氣……陳平和員工們沒日沒夜，勉強撐到了年底。可是一天早上，他發現他的庫管員連同倉庫的所有東西一起消失了。幸好父母兄弟姐妹伸手拉了他一把，幫他度過了第一次經濟危機。

零散業務利潤微薄，況且先墊付款也不利于資金周轉，“宅急送”步履蹣跚。1995年下半年，第二次經濟危機來臨。冥冥之中似乎有貴人相助，日本交通新聞訪問團來到中國訪問，順道參觀了“宅急送”，他們為陳平的創業精神所感動。在訪問團的引薦下，日本一城株式會社社長小林利夫注入100多萬資金，讓“宅急送”起死回生。

異途拾金選放棄

陳平走在“宅急送”的道路上，卻拾到了異途的金子，不過“貴在堅持”的陳平最終還是放棄了。

第一桶金是在北京站拾到的

當時的車站管理者過著悠哉悠哉的日子，毫不在意幾千平米的貨場上堆滿了滯留貨物。陳平發現了這一商機，便試著說服車站站長。最終，幾千張包裹催領單上蓋上了宅急送的印章和電話。一夜之間，“宅急送”生意火得不亦樂乎。然而生意越火，陳平壓力越大，這塊肥肉不可能長期享用。陳平決意放棄，不過他逼著“宅急送”在一個多月時間里跟著客運站學會了自己發貨。

“送鮮花”是他拾到的第二桶金

貨送不了，我們干什么？陳平很快又發現了一次商機：送鮮花，這在當時的北京城還是新鮮事物。“宅急送”業務立即空前火爆。陳平記憶猶新，僅1996年2月14日情人節這一天的營業額就達15萬。

“宅急送”不缺錢了，但不清晰的業務范圍讓陳平覺得“宅急送”離自己的理想越來越遠了。“當斷不斷，必有后患”，陳平決定回到他理想的道路上來，他要專注地走一條路。

貼近客戶門對門

在陳平的腦海里，“宅急送”是一個規模化、集團化、制度化的大型現代化企業。為了這個理想，他不能滿足于現狀，不能只專注目前收益很好的送貨業務；況且隨著市場的不斷開發，涉足發貨業務的快運公司越來越多，眾人通吃一塊蛋糕，即便是蛋糕很大，也會很快被吃光。“宅急送”必須摒棄短期利益，大刀闊斧地進行二次創業。為了公司轉型，陳平和同事們四處出擊，到各大企業進行公關。很快他就與松下、東芝等外企建立了業務關系，也尋求到了國內企事業單位的極力合作。

漸漸地“宅急送”知名度日益高漲，營業額逐月上升的同時，業務范圍也從為老百姓修電視、冰箱、洗衣機，代送鮮花、蛋糕轉向為企業取貨、發貨、倉儲、配送上來，向著陳平的理想邁進了堅實的一步。

隨著人們生活水平的進一步提高，港到港的發貨方式已不能滿足客戶的需要，他們需要一種能上門提貨、上門送貨及長久儲存物品的服務方式，于是門到門服務誕生了。對日本的快運服務的網絡化運營模式有著深刻體會的陳平立即捕捉到了這個信息。他將24小時門對門服務當作一個方向，自加壓力，割舍利潤，尋求航空代理，解決上站難題; 接著他在全國各地建立自己的分公司，鋪設內網。兩招并出，“宅急送”成功實現了24小時門對門服務，更加貼近了客戶。

紅紅火火“宅急送”

陳平讓“宅急送”率先進入了24小時門對門服務的門檻，打響了以速度制勝的第一炮，接下來的日子陳平沒有停止探索。1998年，“宅急送”自主開發ERP貨物信息控制、MIS業務管理系統，邁出了企業向信息化發展的第一步。2000年9月，陳平與首都信息發展有限公司攜手合作，讓“宅急送”與電子商務接軌，向現代物流邁進。2001年的“宅急送”轉變為一個以信息技術為基礎的現代型快運企業。

過去的“宅急送”服務承諾“只要一個電話，一切不用牽掛”，現在的“宅急送”服務承諾進一步延伸“如果您有牽掛，請到網上去查”。陳平終于走近了他的理想。

2002年10月30日，“宅急送”人難以忘懷，陳平難以忘懷。據財務報表統計，“宅急送”的總營業額達到近2億元人民幣，營業收入超過1億元人民幣，實現了突破億元大關的歷史性目標。

從當初送烤鴨、送鮮花到今天有自己飛機的速遞業巨人，這么多年來，陳平與“宅急送”員工風雨同舟，頑強地做著一個企業，也做著一個行業。陳平沒有理由不感慨萬千，他覺得，“宅急送”就是中國的“阿信”，從最初回國時的“三輛車，七個人”到今天“擁有40多個直屬機構及80多家營業所，業務覆蓋全國400多個城市和地區”。陳平并不滿足，他要讓“宅急送”上市、上天、上榜，走向國際。

而我們都知道，外資的快運公司——聯邦很早已進入中國市場，它實力強大，目前之所以沒能很大程度上影響“宅急送”的業務，是因為聯邦快運的“門對門”服務一道門在國內，一道門在國外，它需要解決公司業務本土化的問題。在聯邦本土化，“宅急送”國際化的過程中.在其他小型快運企業飛速發展的勢頭下，“宅急送”能否頂住壓力，順利地“上市、上天、上榜”呢？我們拭目以待。

激情打拼莊吉品牌

“個子小腦袋大，外表穩重偏內向，內心豐富有激情，臉面如孩子般靦腆，胸中藏著男子漢的雄才大略。”這就是陳敏。

就是這樣“如孩子般靦腆”的陳敏，施展著他的“雄才大略”，與莊吉員工一起一步一步邁向國際。

不得不說的家學淵源

6歲母親因病去世，小小的陳敏便很少講話，很獨立。他常跟隨于在工藝美術學校作校長的父親身邊，藝術的浸染于無形之中，使得他在以后的創業和經營中游刃有余，無論是在對企業形象的策劃，對企業內部管理乃至對公司員工言談舉止規范的定位，還是直至目前擔任溫州服裝商會會長，為業界創一片綠洲。

結緣服裝業只為5件風衣

24歲的陳敏有著一份體面的工作，但是內心充滿激情，不安于現狀。當時溫州服裝生意很好，他突發奇想，小試了一把：他和同學在百貨公司買了面料請人加工了5件風衣，一周以后5件風衣為他帶來了100元的利潤。小小的100元大大地影響了陳敏的后半輩子，已是全國聞名的服裝集團董事長的陳敏，現在提起來，仍是激動不已。就是這5件風衣，他認準服裝業有前途。

華聯服裝廠和“金頂針”

賺了100元的陳敏內心頗不寧靜，他和同學再一次出資：買帆布、染色、做牛仔褲、銷售，第一次賺了，第二次賺了……可到了1986年，大批褲子積壓，這事讓他很沮喪。他只有和同學到青島、大連，將兩大包褲子賤賣了。“什么樣的產品市場前途會廣？”陳敏不禁問自己。1987年，陳敏正式下海創辦華聯服裝廠，主營男式西服。“華聯”產值成倍增長，陳敏也意識到溫州服裝不打自己的品牌是沒有前途的，于是他選擇了自己服裝的商標——“金頂針”。“金頂針”在陳敏的經營下脫穎而出，利潤居溫州同行之首，也創造了產品無積壓的奇跡。

鼎新的“金頂針”還是危險的“莊吉”？

1996年春，陳敏遇到了正為莊吉今后發展之路苦苦尋覓的鄭元忠。陳敏設想著將“金頂針”帶入“莊吉”，讓“金頂針”作為溫州服裝企業“聯合艦隊”成員，和其他企業走聯合發展之路，但董事會竭力反對，害怕因此而拖垮了“金頂針”。一邊是鼎新的“金頂針”，僅每年分紅就100多萬；一邊是危險的“莊吉”，經營狀況很不理想。如何抉擇？陳敏毅然撤出了在“金頂針”的全部股份600萬元，把這份資金注入了“莊吉”，夠魄力，夠膽量。新官上任的陳敏，燒了三把熊熊烈火。

第一把火：引進世界上頂尖的先進設備，提高產品質量。

電腦帶刀同步縫紉機、自動縮絨機、意大利成套整燙設備……一批批世界先進設備和生產線被引了進來，投入生產。“莊吉”的大投入、大規模，讓同行們覺得“是不是頭腦發熱”。陳敏卻在想：面對市場大環境不佳，別人都在設備改造，技術改造方面停滯不前時，肯定會有空檔，作為“后起之秀”如何去尋找“先機”？唱這曲“反調”，需要平常經營者不會有的膽識。

先進設備的引進，因為“莊吉”要求高質量的產品，“莊吉”西服原來是以中檔西服、批發加工為主，狀況與溫州90%以上的西服企業雷同。轉向高檔產品的生產，意味著拋棄原有的老客戶、老營銷網絡，猶如“壯士斷腕”。老客戶來下單子，加工低檔貨，“莊吉”一概拒絕。為了公司的發展，陳敏義無反顧。

第二把火：導入CIS企業形象策劃，實施名牌戰略。

最初的“莊吉”兩個字只是個沒有意義的詞組，品牌的內涵、文化沒有特色。陳敏決定重新設計商標，以改進視覺形象，賦予這個毫無意義的詞組豐富的文化內涵。直到現在，莊吉繼續秉承這一理念，打造自己的品牌，而且選擇了臺灣歌手周華健為形象大使，有檔次，有品味，也充滿文化味道。

當你聽到“莊重一身，吉祥一生”這句廣告語時，當你看到周華健一身西裝，富有親和力的微笑時，你就會想到“莊吉”——這個已經聞名全國的品牌。

第三把火：進行規模經營，建立全新的生產營銷管理體系。

陳敏和其他股東商量決定：實施經營商“零風險”。招術一出，同行們大驚失色。自古以來的定例都是生產企業不承擔流通領域的風險，“莊吉”卻承諾，只要經營商按公司要求去統一經營，不管產品屬于換季，還是賣不出去，公司都給予100%退貨，經營商承擔“零風險”。同行紛紛猜測，“莊吉”能否熬過一二年？“莊吉”董事會也捏著一把汗，萬一決策不當，出現大量積壓，能否承受得了？陳敏決定，搏一下。

當年北京舉辦的國際服裝博覽會上，“莊吉”新產品一炮打響，全國各地70多家代理商加入，一下子將新“莊吉”形象在全國市場鋪開了。陳敏要求“莊吉”化承擔流通風險的壓力為動力，在產品開發與設計上更加注重與市場接軌。最終“莊吉”不僅沒有面臨大量退貨，而且由于抓住了經營商這一環節，“莊吉”產品的生產與銷售配合得更好了。

三把烈火將原來經濟不景氣的“莊吉”燒進了溫州企業界的“第一艦隊”，并成為“領頭羊”。企業迅速發展壯大，自然需要注入資金。沒有資金怎么辦？貸款？用什么作抵押？ 膽大心細的陳敏想，投入了數千萬養大的莊吉品牌應該能派上用場了，他將莊吉品牌送進了評估機構。結果出來，居然價值1.1億元！以“莊吉”作抵押，陳敏順利地從廣發行融到了4000萬資金，這成為全國首例以品牌為抵押獲得的貸款。同行們不得不佩服陳敏的敢想敢為。

現在的“莊吉”以臺灣歌手周華健作代言人，也聘請了意大利著名設計師毛里齊奧·巴達薩里先生為首席設計師，在陳敏帶領下穩健地走在多元化路上，不盲目，結合自身優勢，小心地探索；看準了，也就大膽邁進。“莊吉”開始賣鞋，也經營著領帶、皮帶、襯衣等其他商品。莊吉專賣店競相開業，“捷報頻傳”，因為經營商、消費者對這個牌子有信心。陳敏說，莊吉集團的誕生也是實施品牌戰略的開始，即把品牌作為企業的經營對象，也可以這樣解釋它：莊吉經營的不是服裝、皮鞋產品，也不是其他商品，而是利用產品作載體，參與市場營銷、競爭。

經營著莊吉品牌的陳敏同時還是溫州服裝商會會長，這個沒有報酬的苦差事陳敏很積極，每年繳納3萬元會費，各種扶貧公益活動帶頭參加。問及此事，他總說整個行業不好，企業再努力也無濟于事；整個行業發展起來了，企業才會有發展。這里面的社會效益，值得！這就是陳敏！

如今的陳敏駕駛著“莊吉號”列車奔馳在浙江大地上。他的目標是運用品牌進行產品的延伸、品牌的擴大，產品不斷的豐富，來擴大市場份額及覆蓋率。另外，他還認為莊吉品牌所賦予的單一品種還不夠，必須跨行業、跨地區的發展，像科技業、教育業等，他要讓莊吉品牌成為全球的焦點。在這個擴張、國際化的過程里，“莊吉”會遭遇什么樣的難題？陳敏還會有怎樣的拼搏之舉？我們關注著，祈禱著，也相信愛拼的陳敏會帶著“莊吉”一路走好。