好戲還在后頭

跑馬圈地、兼并聯合、關門清債、違規開店、整頓規范、工商關系……剛剛過去的2002年連鎖業發展中的“關鍵詞”可謂不少，可以說，2002年既是中國連鎖行業不平凡的一年，更是中國連鎖行業突飛猛進的一年。回首望去，幾個焦點引人注目。

超市：“通道費”是把雙刃劍

2002年年中，一篇題為《連鎖企業的反連鎖現象》的文章發表，在一派擴張購并、高歌猛進的超市界引發了一系列的討論。文章指出，連鎖超市規模在不斷擴大，但連鎖經營的規模優勢卻沒有得到相應的體現。整體運營成本不降反升，平均毛利與外資超市的差距加大，這種“反連鎖”現象暴露了超市企業在加速擴張中的潛在危機。

無獨有偶，一位業內人士曾向作者提供的一組數據顯示，目前國內排名前20位的超市企業，毛利率在20%左右的企業僅有三家，均為較早進入國內市場的大型外資企業。其余大部分企業（特別是內資企業）的毛利水平，僅維持在10%左右。而這些毛利率僅為10%左右的內資超市與外資超市相比，并沒有在消費者心目中確立起價格更低的市場形象。可以設想，當外資與內資全面進入面對面的競爭的階段時，如果外資企業以更犀利的低價策略發起攻勢，內資超市已經喪失了價格抗爭的回旋空間。

對于上述的分析和判斷，在業內也有不同的觀點和論述。有人用新的“贏利模式”來化解“反連鎖”現象。即，雖然超市的綜合毛利較低，但隨著連鎖網絡的擴張和經營規模的上升，超市的核心贏利點已經轉移到“通道費用”上，而獲取通道收益能力的高低取決于企業規模的大小。

新的“贏利模式”論的確吻合了當前大多數超市企業現實的市場策劃。姑且不論營運能力和經營規模在塑造企業核心競爭力中孰輕孰重，但有一個問題無疑對超市通道費的收取構成巨大的挑戰，這就是2002年超市行業最遭人議論的“通道費”和“工商關系”問題。由于“通道費”而引發的工商關系大討論是過去一年超市業的頭條話題，也成為政府主管部門協調企業發展的重要內容。以北京、上海等地政府對通道費的原則性意見和《連鎖超市行業道德規范》等行業自律規定的出臺為標志，“收取通道費符合市場經濟發展客觀需要”的結論雖有塵埃落定之感，但“余音依然繞梁”。

對于超市企業來說，通道費無疑是一柄雙刃劍，舞得不好難免傷及自身，對于劍法尚顯稚嫩的內資超市來說，更須加倍小心。把通道費作為企業主要的贏利點而弱化運營，會產生一系列的負面影響。包括：損壞供應商對超市信任感，弱化商品選擇和組合進而破壞超市在消費者心中的形象，造成管理復雜化和商品積壓等等，而上述問題在超市企業中都不同程度地存在甚至大有蔓延之勢。

加強通道費管理是當務之急，但更應讓超市經營者著急的是消費者。有關機構的調查顯示，2002年消費者對超市的投訴率上升至第二位，如果超市企業把有限的管理資源過多地投放在通道費上而忽略了所有企業都應優先關注的對象——消費者，對于一個有抱負的企業來說，顯然是舍本求末了。

2003年超市企業也許應重新審視自己的戰略排序，而作者建議順序是：消費者——營運水平——規模——通道費……

特許經營：疾行中但求穩健

按照麥當勞在2000年6月“第二屆中國特許加盟大會”上發布的信息，今年應該是麥當勞在中國發展特許加盟店的第一年，一直對政策、市場環境持審慎態度的麥當勞終于要向廣大熱心加盟麥當勞餐廳的中國投資者開啟金色拱門了。

但與此形成鮮明反差的是，已經對特許經營模式有若干年探索的中式正餐連鎖企業，卻逐漸對發展特許加盟流露出遲疑的困感。2002年10月，連鎖協會邀請國內主要的中式正餐連鎖企業在成都召開“中式正餐連鎖擴張模式戰略研討會”，第一次全面深入地分析總結了正餐連鎖特許經營的現狀、問題與出路，以品牌許可、技術輔導、管理支持和產品配送為主要內容的“理想化”特許加盟模式遇到了最大障礙——保證加盟店的規范運營和有效控制尚未得到有效解決。

企業管理者普遍認為，由于中式正餐自身的特點，在現有的控制水平和管理條件下，要實現可持續發展，必須強化總部對加盟店的控制力和凝聚力，并通過資金、人員的深度介入強化特許雙方的合作和溝通。已有的實踐也證明，這種方法是更為有效。人們相信，2003年中式 正餐的特許經營之路會走得更加穩健。

雖然其他行業面臨著與中式正餐相同或相似的問題，但這些行業的特許經營發展的步伐較快。特別是便利店、服裝專賣店、書店、洗衣店、加油站以及汽車養護、教育培訓、房屋中介等行業和業態，進展之快令人刮目相看。

與此同時，海外品牌，特別是臺灣、香港及東南亞和北美地區的特許企業對中國市場表現出濃厚的興趣。可以預見，在今年5月份召開的第五屆中國特許加盟展會上，我們將會親眼目睹特許經營在眾多行業發展的盛況。

專業店：自然戰還在后頭

專業店是2002年中國零售市場最具沖擊力的板塊。特別是家電、家居用品專業店和連鎖藥店。

近一段時間，外資家居用品專業店發展可謂是長驅直入，內資企業也是馬不停蹄。在剛剛結束的東方家園年度工作會上，張宏偉提出要在2003年發展80余家店的目標，天津家世界、上海好美家等幾家主要的內資專業店也表現出加速擴張的勢頭。這與Home Depot、百安居、歐倍德等外資家居專業店在國內外資本市場、零售市場所表現出的卓越成績有著密切的關系。

與家居用品專業店不同，Best Buy、 Circuit City等國外大型家電專業店尚未進入中國家電零售市場，同時，內資家電專業店之間的競爭在一定程度上已達到甚至超過超市業的競爭度，因此，未來家電專業店的競爭會更加白熱化。

2002年，家電專業店的代表型企業——三聯家電在沉寂幾年后終于走出山東，進入黑龍江市場。國美電器依然保持快速發展勢頭，并于2002年年底做出重大調整，創始人黃光裕親自出任國美家電總經理，并把遍布全國連鎖網絡一分為二，齊頭并進。很顯然，鵬潤集團的戰略重點正在進一步向家電零售業傾斜。蘇寧集團總經理張近東也在日前表示，蘇寧已明確業態模式并加快發展。三個家電巨頭的發展模式從各自的以白電、黑電和加盟特許為主逐漸趨于同質化，即面向全國市場、發展大店并大量引進數字化產品。但如何提高品牌忠誠度、形成差異化的市場定位，將是家電專業店面臨的新問題。