楊路的雅致人生

整合出好的形象，不僅別人看著舒服，自己也會因此而充滿快樂和滿足。——楊路觀點

放棄了芭蕾舞的楊路選擇學習計 算機進入IT業。在法國布爾工

作一年多后，她走進惠普公司，最終成為中國惠普大客戶部銷售經理，負責全國政府部門相關工作。32歲的她放棄百萬年薪、熟悉的IT業，突然辭職，投入完全不了解的新行業，做起了形象設計公司。

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 從惠普出來，楊路想做一些自己喜歡做的事情，一些女人自己的事情，哪怕只是個小花店也可以。楊路到國外去了一趟，這趟旅行對她來說收獲很大。世界500強企業大都來自美國，其中3/4的企業擁有專業的EII（Employee Image Integration，員工形象整合）服務。它們和專門從事EII事務的公司建立長期的合作，購買這些EII公司的咨詢服務，定期請他們深入企業做調研，制定相應的解決方案，達到使企業的員工形象與企業文化相互體現最終融合的目的。

在國內，她去過一家小的形象設計公司，當時就覺得形象設計是個很新的概念，喜歡設計的她因此有了一種沖動，一種想幫助企業里的員工整體或個人進行形象整合的沖動，于是她做起了形象設計公司，員工形象整合成為自己公司經營的主要業務。

公司剛創辦不久，就有很多企業老板打來電話，他們抱怨自己公司前臺形象太糟糕，抱怨公司很多員工連基本的辦公室禮儀也不懂……嘉里中心的老板就抱怨他的員工不夠時尚。他建立嘉里中心的初衷是希望自己不要走其他香格里拉酒店保守的老套路，因此在酒店的裝潢設計以及員工制服的配備方面都走時尚路線。可是這種時尚的感覺不是僅靠裝潢設計、服裝就能解決的，他的員工離他的要求差距太大。

中國目前市場上存在很多公關公司，他們負責為企業整合品牌、整合市場等等，可是沒有類似這樣為企業做形象整合的公司。而中國企業的發展是迅速的，企業一旦進入成熟期需要穩固企業品牌時，他們必然會思考企業員工和企業文化的問題。中國的企業數量是龐大的，也意味著員工形象整合的發展前景是很樂觀的。

公司起步時很辛苦，這是楊路沒有想到的。可是看到如今華為、IBM等這樣的國際型大公司成為自己公司的客戶，想想這些辛苦也很值得。楊路要把“企業員工整體形象整合”作為公司發展的重中之重，要把公司做成“企業員工整體形象整合”的中國第一品牌。

二

在雅致文化藝術公司位于現代城的辦公室里我見到了楊路，她短發、黑色緊身上衣、綠色寬腿長褲，一條花色方巾似乎不經意地在胸口挽個結垂下來，很女人的打扮。

很自然地進入話題，談起雅致文化的成長，楊路打開了話匣子。談話間她多次提及惠普公司，談起惠普的管理模式，可能是她源于對原公司比較深厚的感情，也可能是因為目前自己的公司就是套用惠普的管理模式的緣故吧。

創辦這樣一家以整合個人、企業員工形象為主業的公司，楊路還需要先從加深或者說是建立企業、個人對于形象整合概念的認識開始做起，然后她才能告訴企業，雅致人生是為企業做員工形象整合的。國內企業對于員工形象的認識還處于比較初級的階段，企業老板往往只在乎員工能拿來單子就OK了。至于著裝是否整潔、舉止是否得體這些更進一步的要求他們并未太在意。

因為形象整合是一個比較新穎的行業，人們對此并不了解，疑惑和猶豫要通過交談來消除，正所謂三分做，七分談。一個優秀的形象整合專家首先應具備的不是精湛的技術，而是首先應具備心理學家的素質，要從心理上與客戶親切溝通。楊路辦酒會，舉行講座，她給每個人講述形象整合的理念，告訴他們自己對于國外公司運用形象整合的感受。員工形象整合這個全新的概念慢慢被大家所接受， “image”一詞并不是其中文翻譯“形象”的字面意義，應該從外在形象和內在素質兩方面來解釋，而員工形象是企業文化的重要表現，對企業進入品牌穩定期穩定發展意義重大。

三

初次與企業溝通，企業就表現出對大課培訓的興趣，他們希望通過大課的形式快速提高員工的整體素質。楊路發現，很多企業已經意識到自己的員工素質存在問題，只是還沒有足夠重視，也沒能找到合適的解決方法。一旦發現市場，楊路馬不停蹄。

每個企業都有他們不能解決的問題，都有老板不能應對的問題。而對于企業員工形象素質的問題，楊路主張“總結問題，解決問題”。她將惠普理性的管理模式搬用到自己的公司，公司設置了技術部門、銷售部門和設計部門。設計部門與銷售部門相互合作，在銷售部門做銷售的同時，技術部門就已經開始了他們的售前工作。項目一經銷售部門確定，技術人員會立即投入做調研工作。通過技術人員深入企業的調研工作提出問題，將問題擺上桌面，與老板、員工一起探討。問題是否存在，是否需要及時解決……都需要企業的認可。然后結合企業文化這個共性的東西，設計部門會與技術部門溝通協作制定可行性的方案。方案或簡單或復雜，但絕對是量身定做的計劃。而計劃的實施或一個部門一個部門逐個擊破或整個企業一起接受計劃。

對于楊路而言，計劃實施后企業員工的總體形象會有多大的變化是一個難題，尚可通過方案的制定、設計人員和調研人員多下功夫等在實施過程中把握，而企業員工在接受了形象的變化后能持續下去嗎？這才是難點。

猶如一個發型師給客戶做頭發，發型師能保證從自己手下出來個好發型，讓客戶頓時覺得眼前一亮，可是客戶回到家里，洗個頭，形勢就變了：他可能在發型師的指點下學會了自己做出發型，也可能一知半解、模模糊糊，也有可能洗完頭一切又是老樣子。

怎樣才能保證方案實施后結果的持續性呢？沒有售后服務，沒有24小時熱線……就不可能保證精心設計的方案實施完畢后的結果會被持續。一個監督機制的設立成為必然。這時楊路很明智地設立了售后支持服務體制。有哪個發廊為顧客做了個發型還提供一系列售后服務的？沒有。美容院為顧客化了妝，還會為接下來這個妝容提供保證嗎？沒有。而雅致文化有。售后服務是在IT行業橫行的概念，在惠普呆了七年的楊路把它帶入雅致人生，售后服務期限是半年到一年。

《Seven Habits》一書中講到：人類的生活方式會在22天以后變成自己的東西，形成習慣。楊路設置“問題管理”制度，實施效果的保證期、形象整合的定位期得以保證。“問題管理”即方案實施后不斷進行效果反饋及跟蹤服務，通過兩個階段的售后服務實施。

整合完畢緊接著的一個月是回訪階段。雅致人生會對企業不間斷的回訪，并開通24小時電話，從而及時發現問題，采用一對一或一對多的方式及時解決。

一個月以后，企業員工若能在這段時間內能保持整合后的變化，基本上他的習慣就算養成了，他會繼續保持這種感覺。對于那些仍沒能保持變化的人員，半年時間內楊路還會保證有不間斷的回訪和培訓，從而讓企業接受員工形象整合后能真正受益，企業的文化能通過員工的一舉一動展現出來。

對于自己公司的發展前景，楊路很有信心。她認為，國內企業發展非常迅速，企業一旦進入穩固發展期，企業品牌的持續發展還要靠員工去延續。企業的領頭人必然會轉過頭來考慮他們的員工的整體素質，像惠普、IBM等大公司一樣建立完善的培訓系統來提高和保證員工素質和企業文化的統一，那時雅致文化的工作就會顯得尤為重要。

說到行業里存在的和即將出現的競爭對手，楊路似乎不在意。出身藝術世家的她對“美”的嗅覺和藝術修養非常人能及；另一方面，她在外企十年學到的現代化管理制度、流程、十年的銷售經驗又非藝術家能比。這兩個優勢合二為一，她相信文化領域里，不是每個人都能像自己一樣準確地將感性和理性相互結合靈活經營的。

雅致文化的發展真的就不必擔心其他對手的競爭嗎？我們一貫注意著這些新興企業的發展，到了明天或著明天的明天，希望雅致文化還能成為我們積極關注的企業成員之一。