帕帕瑪拉特的中國黑洞

2003年5月26日意大利帕瑪拉特乳品公司在《中國經營報》的發(fā)出的聲明中稱：帕瑪拉特實行本土化人才策略所帶來的利潤和銷售下滑是暫時的，其對中國發(fā)展充滿信心。然而，人們也沒有忘記，此前不久，《經濟觀察報》對帕拉特\"產品在上海、南京的銷售逐月下降，企業(yè)陷入進退兩難的窘境報道.

一方面是戰(zhàn)略前景暢想的美麗新世界

一方面是經營不善所導致的的赤字高懸。

本文試圖揭示這矛盾背后的個中原因。

上篇：敗退的原罪

沒有人敢忽視，銷售額高達７０億美元的帕馬拉特在全球液態(tài)奶市場上的地位。在它迅速崛起的４０年中，已在全球２７個國家建立１６０多個分廠，中國只是其全球擴張戰(zhàn)略版圖中的一小部分，而就是這個戰(zhàn)略藍圖中的小市場卻讓帕瑪拉特栽得個頭破血流。

2001年7月，意大利帕馬拉特意氣風發(fā)地揮師而入，同南京奶業(yè)集團共同投資約7000萬元人民幣成立南京帕瑪拉特乳品公司。 時隔不到兩年的時間，就在國產業(yè)――光明、蒙牛、伊利、等品牌攻城略地之時，卻傳來帕瑪拉特鳴鑼收兵的消息。據《經濟觀察報》2003年5月5日報道，自2002開始，\"帕瑪拉特\"產品在上海、南京的銷售逐月下降，企業(yè)陷入進退兩難的窘境。帕瑪拉特中國總部已將意方管理人員全部撤離南京，而合資公司---南京帕瑪拉特乳品公司則由南京奶業(yè)集團旗下衛(wèi)崗奶業(yè)公司全權托管。

帕瑪拉特將經營完全拱手讓人顯然是對本土經營方式的認可。那么，意方的悄然引退是因為股東在利潤方面給予的壓力，還是迫于競爭對手的擠兌，抑或市經營管理理念的水土不服？這對很多人來說仍然是個不解之迷。

比清晰的戰(zhàn)略和良好的機遇更重要的是對市場的開拓能力和掌控能力，具體的經營管理往往決定著戰(zhàn)略貫徹的成敗。帕馬拉特在中國的遭遇印證了這一點。

跑馬圈地布局中國

早在1995年，帕瑪拉特進駐中國之初，就緊鑼密鼓的展開了對中國市場的戰(zhàn)略規(guī)劃， 除去2001年其在南京的投資生產基地外，帕瑪拉特還先后在黑龍江、天津和南京以不同方式建立了奶源基地，帕瑪拉特所采取的做法是直接向當地奶牛場收購原奶，為當地奶制品企業(yè)做整個產業(yè)鏈中的上游供應商。這一布局既包括了奶源豐富的北方省市，同時也囊括了目前為止國內市場消費量最高的三大區(qū)域：京津地區(qū)、長江三角洲和珠江三角洲，并且在天津工廠生產常溫產品、在南京工廠生產保鮮產品，資源整合較為有效。應當說，帕瑪拉特其成熟的經驗創(chuàng)造了一個比較成功的戰(zhàn)略布局。在乳業(yè)一個人所共知的事實是，\"得奶源者得天下\"， 有了自己的奶源基地，乳品加工廠不僅可以控制原料的價格，對原料奶的質量也可以保證。搶占了乳源先機也就有望搶得龐大的市場，

按當初戰(zhàn)略部署中的設想，帕馬拉特對南京公司的期望是遙遠而豐厚的――年產5. 5萬噸的高檔乳制品銷往江蘇、上海、武漢、重慶、寧波、深圳等大中城市。然而，一面是投資前景所帶來的美麗新世界，一面是一年來市場經營的巨額虧損，一年多的經營非但沒有達到預期銷售目標還背上了巨額的虧損黑洞，背靠技術、資金、品牌等強大優(yōu)勢卻擋不住經營下滑的頹勢？原因何在？某跨國公司負責人指出，比清晰的戰(zhàn)略更重要的是要對中國這個特殊市場\"生存軟環(huán)境\"的適應和掌控能力，單純地跑馬圈地占領奶源還遠遠不夠，成功往往更依賴對其他市場要素的精耕細作。

上海銘泰乳業(yè)咨詢公司的乳業(yè)咨詢專家勞兵在接受本刊記者采訪時，對帕馬拉特市場營銷體系進行了分析透視出了帕瑪拉特對中國市場判斷的種種失誤. 從產品價格廣告促銷到終端都存在著可圈可點之處.企業(yè)經營成敗很大程度依賴于產品的競爭力，但記者在采訪中發(fā)現帕瑪拉特的產品在當前競爭激烈的乳品市場是缺少競爭力的。勞從特勒營銷4p理論角度對帕瑪拉特進行了分析。從中我們不難發(fā)現，再遠大的戰(zhàn)略也補不齊市場營銷體系這塊木桶短板。

市場營銷體系的敗筆

Products（產品）——即使是一種普通的商品，公司的任務是把它從無差異產品轉化為差異化產品。——《營銷管理》。

銷售的成功很大程度上取決于產品的選擇，這是傳統(tǒng)4P營銷理論中最重要的一點。產品有特色，能吸引消費者，往往是銷售制勝的重要前提，也可帶來事半功倍的效果。那么帕瑪拉特選擇的產品呢？

產品品牌:縱觀那些成功的國際品牌，在進入中國市場之前都會花重金，求得一個符合中國人心理習慣的品牌名。如可口可樂、寶潔、達能、強生、幫寶適、舒服佳顯得中國味十足，反觀帕瑪拉特這個名字就顯得比較拗口，消費者不容易記憶。品牌在推廣上的難度可想而知。記者在一次終端隨機攔截顧客的調查中，一些受帕瑪拉特促銷活動吸引進而購買的消費者，在接受訪問的時候也不能準確說出帕瑪拉特的名稱。

產品結構：帕瑪拉特對我國市場的“高估”還體現在產品結構上。帕瑪拉特以純牛奶、酸牛奶為主，花色奶系列是一個空白。而我國對液態(tài)奶的消費水平決定了花色奶仍然是不可或缺的品種，例如天津市場中，花色奶的市場份額高達24%，（而在英國的伯明翰，這個數值只有0.6%），各種各樣由香精調配而成的草莓奶、花生奶在市場上大行其道，如果只憑借國外的經驗來設計國內的產品結構，或者本著“花色奶淡出市場是國際潮流”的心態(tài)來引導市場需求，意識形態(tài)難免過于超前。

產品賣點：如今，產品之間的差異顯得越來越重要，獨特的賣點依然是在市場上取勝的法寶，在這方面，國內如光明、蒙牛、伊力等企業(yè)不斷的推出有獨特賣點的產品來吸引消費者，光明賣的是科技，伊利賣的是奶源，蒙牛賣的是口感和實惠，那么帕瑪拉特的賣點是什么呢？從市場表現來看似乎難以找到答案。在帕瑪拉特在這種環(huán)境下，還要堅持國際原則無疑顯得孤芳自賞。國際著名品牌的頭銜也因此成了一紙空文。

價格：(ices——高價位會阻擋許多消費者對更高品質的追求，很多中低端消費者會因高價格而被拒之門外.

帕瑪拉特進入中國采用了高價策略，（定位于高端草莓果汁酸奶零售價為2元，這比國內普通酸奶價格高出一倍，）按理來說，哪怕價位再高的產品也會對部分人群產生吸引，只要些消費者認為自己的購買能力能夠承載該商品的價值。可是對于帕瑪拉特來說，由于品牌推行不利，其商品的高價格并沒有轉化成高價值，以至帕瑪拉特在進入中國前兩年維持一小部分忠誠顧客群的戰(zhàn)略設想不能實現，更不用提兩年之后的進一步市場拓展了。

這種故意采取的高價策略是很多跨國公司采取的商業(yè)戰(zhàn)術：先在前兩年始終保持產品的高價位，久而久之在消費者心目中形成帕瑪拉拉特是高檔產品的形象，并逐漸吸納一批高收入人群成為忠誠顧客，隨后逐步降低單價，或推出單價便宜的新品，這時候就會吸引大部分原本采取觀望態(tài)度的消費者產生購買行為。這種價格高開低走的的策略在早些年就被高露潔牙膏采用過，并取得了輝煌的戰(zhàn)績。但帕瑪拉特忽略了一點，高露潔在初入中國市場的前兩年，為了維持高價位的局面，是以犧牲銷量為代價的，牙膏企業(yè)只要人為降低產量，即可以通過減少生產費用的方法度過導入期。而牛奶可不象牙膏那么簡單，乳品企業(yè)跟奶牛養(yǎng)殖戶簽定的是產銷合同，如果牛奶成品賣不出去，而原料奶卻持續(xù)不斷地收購進來，大量的原奶增加了帕瑪拉特在導入期的負擔。

有人不禁要問，帕瑪拉特不是可以通過長效奶來實現原奶調控嗎？誠然，有不少乳品企業(yè)在遇到原奶過剩的情況下，首先通過長效奶來實現調節(jié)，如果長效奶仍不能消耗掉多余奶源，那么轉而生產奶粉，若通過生產奶粉還是不行，那么只有依靠冷飲了。打比方來說，奶源就象水源，雨季的時候水資源過剩，那就通過人工蓄水的方法來儲存水資源，等到旱季的時候再開閘使用。長效奶、奶粉和冷飲就相當于原奶的蓄水庫，當保鮮產品銷售淡季到來的時候，多余奶源可以通過生產長效奶、奶粉和冷飲來轉化成營業(yè)額，等保鮮產品銷售旺季到來的時候，再增加鮮奶產量。可是蓄水庫再大再多畢竟不是無底洞，如果不增加主力產品的銷量，終有一天也會拖垮長效奶。大量剩余原奶消耗了帕瑪拉特的流動資金，而決策層的國際通行營銷手段又致使主力產品的銷售又始終不見起色，造成了上下巨大的壓力。

促銷—（romotions）點營銷是企業(yè)在品牌營銷時，引導消費者潛意識購買欲望的關鍵點。——哈佛大學營銷AIDMA法則 。

2001年5月，帕馬拉特乳品在南京上市后，僅僅作過為數較少的電臺和報紙廣告，開業(yè)時舉辦過消費者抽獎活動（當時確實利用了其品牌資源，以帕爾瑪球衣等為獎品），接下來就悄無聲息了，能看到的只有買產品贈禮品等超市買贈行為。這樣造成的最終結果是：即使在南京市場，不要說美譽度了，就連知名度都很低，在此情況下如何讓目標消費者覺得你的產品是高檔產品并產生購買動機呢？又如何讓消費者指牌購買你的產品呢？定位為高檔產品、賣相對高價都原本沒有錯（南京、上海和杭州具有這樣的消費群體），錯在它的品牌攻勢遲遲沒有開始，即使是它自己宣稱的以“品質”取勝也很鮮有消費者知曉。由此引發(fā)的是它將“第一個運作利樂枕產品”的機會大大方方地浪費了，并引來了更多國內知名品牌的跟進、模仿并借此大行其道。

帕馬拉特稱雄于世界奶制品舞臺，積累了豐富的經營管理經驗習慣了歐美市場運作的“洋奶”因此用于宣傳的投資很少，但中國的市場環(huán)境和歐美地區(qū)有著天然的差別，歐美地區(qū)的液態(tài)奶消費者已經相當成熟，體現在消費者在對待液態(tài)奶的品種、規(guī)格、包裝形態(tài)、價格上都非常理性。在液態(tài)奶消費量大的國家，銷路最好的品種是純牛奶，而且純牛奶的口味普遍較淡（按照外國消費者的看法，原奶的口味本身就是這樣）。在國外發(fā)達地區(qū)，純奶的價格相當低，企業(yè)賣出純奶所得利潤無幾，于是在市場推廣費用上并無大手筆。而反觀我國市場，消費習慣還十分幼稚，消費者心里原始非理性階段，廣告多銷售多，消費者對口味的認知很膚淺。直到現在，消費者對牛奶的認知水平還是停留在“誰的奶香，誰的奶就好”的水平上，初來乍到的帕馬拉特特作為世界乳品的知名品牌來說，沒有將自己的品牌資源很好的傳遞給消費者。不能不說是種遺憾。帕瑪拉特始終堅信，只要是好的牛奶，不打廣告還是能夠依靠回頭客重復購買和口碑傳播打開市場，因此帕瑪拉特在國內的廣告推廣上一直顯得比較低調（與帕瑪拉特持相同想法的可能還有卡夫、優(yōu)諾和雀巢）。帕瑪拉特還不比雀巢，雖然雀巢近年來在液態(tài)奶品類中投入的市場費用也不高，但是雀巢咖啡已經帶動起了公眾對雀巢品牌的歸屬感，而雀巢牛奶又分享到了雀巢總品牌的資產，因此即便雀巢牛奶的市場投入并不龐大，但還是有一定數量的消費者成為了其忠誠顧客。帕瑪拉特的單一品類顯然無法做到這一點。與國際乳業(yè)巨頭的低調相比，國內乳業(yè)諸強卻紛紛在媒體上一擲千金。根據AC尼爾森的媒體監(jiān)測數據顯示，2001年伊利投入的大眾媒體費用約為5600萬，而當年帕瑪拉特的特濃奶投入的廣告費用才區(qū)區(qū)3萬，投入上如此大的差距不難推測出市場的反響。

Places（渠道）——渠道就是一切！——銷售箴言

放棄了廣告宣傳的帕瑪拉特唯一可以和消費者“親密接觸”的惟有銷售終端了，就是這最后一公里的競爭，6月適逢乳品企業(yè)銷售旺季，記者在北京的一些超市中發(fā)現，各乳品廠家的競爭已經從單純的廣告宣傳轉向終端的競爭，從促銷到堆頭擺放各家都使盡渾身解數。反觀帕瑪拉特則顯得平淡許多，看不到什么特色之處，相反，記者看到國內的一些乳品廠家促銷員在做促銷的時候都會同消費者進行一對一溝通，向消費者介紹產品的特點，了解他們的需求，打消他們的顧慮，協(xié)助他們選擇所需的產品。消費者在此也更多的了解產品特色，廠家也爭取到大量的目標購買者。

由此看來，帕瑪拉特在南京的失敗，是整個營銷系統(tǒng)的失敗，從價格定位，到促銷推廣，到產品結構到渠道終端無一不違背了中國市場的行情， 帕瑪拉特在中國的表現偏離了消費者也偏離了市場. 如今很多國內乳品品牌在生產技術配方與國際品牌實力相當的前提下，整個營銷體系都處于弱勢，失敗也就不足為奇了。

人力成本成負累

 傳統(tǒng)的智慧認為，管理者要全球化思考，本地化執(zhí)行。不同的消費習慣和商業(yè)環(huán)境都必須包括在企業(yè)的思考與執(zhí)行中。

而市場行為是由人來掌控的，因此，帕馬拉特花重金空降到中國的意大利管理層也是一個不能不讓人反思和回避的話題。帕馬拉特作為排名全球前十名的乳品企業(yè)，其優(yōu)秀的管理水平是毫無質疑的，合資后，意大利帕馬拉特和南京乳業(yè)的股權比例分別為65%和35%，隨后絕對控股的\"帕瑪拉特\"從意大利調兵遣將進入合資公司把持各個重要的管理崗位。然而忽視中國特色而全盤拷貝的后果是：意大利方面所派的十幾個高層管理人員給南京帕瑪拉特不僅僅是高額的管理成本，更多的是對市場的水土不服和管理中形成的隔膜，導致企業(yè)在具體的運作中在市場營銷與推廣和企業(yè)管理等方面形成種種障礙。究其根本，是南京帕瑪拉特的經營模式導致企業(yè)在“融合創(chuàng)新方面”無所作為。除了經營管理中的一系列失誤之外，還有一個不能忽視的就是高額的人力成本支出，在中國所啟用意大利的管理人員幾乎都在享受著百萬年薪的優(yōu)厚待遇，管理成本、工資成本居高不下，導致生產銷售越多，虧損越大，“在合資公司中，每個外方員工的年薪都達到１００萬元，要賣多少車牛奶才能賺回來？”中國乳制品工業(yè)協(xié)會理事長宋昆岡認為，牛奶行業(yè)屬于薄利行業(yè)，在一些合資企業(yè)中，勞動成本過高會使其在競爭中處于劣勢。

高工資的目的是激發(fā)員工能為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤，如果企業(yè)是良性發(fā)展，高收入是起著激勵作用；如果企業(yè)遲遲不能得到良性發(fā)展，高工資就成了包袱、累贅，成了企業(yè)發(fā)展的一個不良因素。企業(yè)付給員工工資是有成本核算的，付給員工工資的成本永遠也不會超過企業(yè)所獲得的利潤，關鍵是看這群拿著高工資的人員是否為企業(yè)發(fā)展做了正確的工作。如果沒有，那說明是這個人不適合在這個崗位，而不是這個崗位不適合這個人；不是這個崗位的工資高，而是在這個崗位工作的人不適合，沒有給企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤從而造成了企業(yè)總成本過高。而本土強勢品牌由于歷史原因大多數是由國營企業(yè)發(fā)展而來的，有著良好的資產優(yōu)勢與基礎優(yōu)勢，歷次的股份制改造都是根據其為企業(yè)做出的貢獻與擔任的職務來確定收入標準，其高層收入與企業(yè)發(fā)展成正比。相比較而言，本土強勢企業(yè)的高層收入更具有合理性，因其薪金成本是與企業(yè)發(fā)展共同呈正比發(fā)展的，而帕馬拉特進入中國市場是從零開始，相對而言薪金成本較高，但是這不是影響企業(yè)發(fā)展的絕對因素，真正的原因是這些管理層在中國市場采取的戰(zhàn)略有誤。

光明乳業(yè)總經理王佳芬在分析國際乳業(yè)巨頭的競爭優(yōu)勢時曾指出：國際乳業(yè)巨頭決勝中國奶業(yè)的核心在于企業(yè)的創(chuàng)新。這種創(chuàng)新，一方面在于對新經濟新變化的學習能力和超越能力，另一方面則在于把中西管理融合的本土化能力。很多跨國公司以及國內公司都會遇到這一問題，全部中國化不行，全部西化也不行，只有融合創(chuàng)新。可口可樂公司是這一方面成功的典范。可口可樂最初在北京的銷售方式是堅持全球一貫的營銷理念，采取直接銷售到零售點的做法，批發(fā)渠道開發(fā)并不積極。但是，在實踐中他們發(fā)現，北京有著地域的特殊性，北京作為中國的政治文化中心，常常有大型國內、國際活動， 交通管制對于可口可樂這種快速消費品的運送來說，是極大的無法逾越的限制，同時，企業(yè)要在短期內建立龐大的零售網絡需要投入巨額資金，這將會加大企業(yè)成本，削弱產品的市場競爭力。北京可口可樂飲料有限公司根據中國國情很快調整了營銷方式，開始與批發(fā)商合作，優(yōu)勢很快便體現出來。利用批發(fā)商的網絡資源、交通資源、渠道資源 ， 以最快的速度 ， 把產品送到各零售點， 企業(yè)降低了成本，擴大了市場銷售， 批發(fā)商也獲得了利潤 ， 消費者能在任何地方隨時喝到可口可樂， 這樣一個三贏的結果， 讓各方都受益。除了整體營銷戰(zhàn)略的本土化外， 可口可樂公司的廣告宣傳也大做本土化文章。比如在春節(jié)期間推出的\"問福\"和\"剪紙\"包裝 ，12 生肖、申奧金罐、中國之隊足球版等， 讓消費者感到可口可樂就是本國的產品。

業(yè)內人士指出，洋品牌從前臺的退出，并不代表著洋品牌對中國乳品市場的放棄，相反，不久的將來，洋品牌發(fā)動的攻勢將更加猛烈。王佳芬認為，盡管帕瑪拉特\"尚自舉棋未定\"，但它和雀巢等一樣，隨時都可以通過資本力量后發(fā)先至。\"奶源固然重要，但決勝中國奶業(yè)的核心在于企業(yè)的創(chuàng)新。\" 世界奶業(yè)發(fā)展的經驗證明，只有靠管理和規(guī)模才是企業(yè)發(fā)展的正道，品牌將決定一切。在今后激烈的市場競爭中，誰能在資金、品牌、管理、規(guī)模上先聲奪人，誰將成為市場的強者。

下篇：帕瑪拉特-金蟬脫殼還是回馬槍?

帕瑪拉帕瑪拉特敗徹南京讓我們看到了其在中國經營碰壁的原因，中國當前的市場環(huán)境和消費者需求、心里同成熟的市場經濟國家有著天然的不同，對進駐中國的跨國公司來說，假如缺乏預見性和先求自變，很容易在擴張過程中遭遇滅頂之災。 帕瑪拉特暫時的撤離意味著什么？中國乳品企業(yè)在別人失敗的陰影中應汲取什么教訓？本刊記者就此采訪了長期服務于國內外乳企業(yè)的上海銘泰乳品咨詢公司（以下簡稱銘泰）的有關專家。

CM:特選擇托管策略撤退南京，按照協(xié)議，如果進程順利的話，三年后位崗乳業(yè)所經營的帕瑪拉特扭虧，是否意味著帕瑪拉特將要卷土重來。

銘泰：現在很多乳品巨頭選擇暫時\"托管\"的另外一個原因是因為整合風起導致得收購成本過高。在這種情況下，要在本身利潤較低的乳品行業(yè)上花上昂貴的基礎建設成本不是最好的進入時機。在目前國產乳業(yè)品牌正進行混戰(zhàn)時，本來就不熟悉中國市場的國際品牌似乎更愿意從自己的弱項--產業(yè)經營中抽身出來，待大局初定時，一擲千金的洋品牌再將看得上眼的品牌買回來并非難事。而那時，市場秩序也將更利于國際性經營。

CM:您認為帕瑪拉特在中國的比較優(yōu)勢是什么？失敗的根源是什么？

銘泰：帕瑪拉特的真正優(yōu)勢是企業(yè)本身所具有的強大資源。其成熟的經驗創(chuàng)造了戰(zhàn)略規(guī)劃上的成功，而折戟于具體的執(zhí)行過程。

CM:最近兩年，國內乳品市場尤其是液態(tài)奶市場發(fā)展迅速，國際乳品企業(yè)紛紛進駐中國，目前國內乳企發(fā)展現狀如何？

銘泰：目前，國內多數大中型乳品企業(yè)的迅速擴張、行業(yè)外資本的迅速涌入，在加劇競爭的同時也將乳品市場的蛋糕作大，加強了我國乳品行業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，實為可喜可賀。然而不容忽視的是，在行業(yè)與市場高速發(fā)展的同時也出現了很多或明顯或隱藏的問題。比如說部分乳品企業(yè)的浮躁心態(tài)、投資的盲目性、市場運作過程中缺乏戰(zhàn)略性等等，都是非常值得思考的問題。

面對現實，我國人均不足10公斤的乳品消費量和世界100公斤的人均消費量相比相去甚遠，而國內最大乳品企業(yè)年營業(yè)額40億元與國外乳業(yè)巨頭動輒數百億美元的營業(yè)額相比也尚微不足道。國際乳業(yè)巨頭在中國乳品行業(yè)逐步崛起的時候，卻紛紛采取不同的方式退出了同國內乳品企業(yè)在本輪的競爭。而作為相對弱小的國內企業(yè)，是否認識到這個行業(yè)所處的發(fā)展階段了呢？

CM:南京帕瑪拉特的退出反映了國內乳品行業(yè)競爭的殘酷。暫時的失敗，不能對其全盤否定，帕瑪拉特有哪些值得本土企業(yè)借鑒的方面？相比之下，我國乳企有何不足之處？

銘泰：從95年進入中國，帕瑪拉特布局既包括了奶源豐富的北方省市，同時也囊括了目前為止國內市場消費量最高的三大區(qū)域：這方面帶給國內乳品企業(yè)（尤其是想著要做全國市場的中大型企業(yè)）一個很有價值的經驗：隨著市場的發(fā)展，行業(yè)內的競爭越來越激烈，對企業(yè)在經營與運作方面的規(guī)范化要求也越來越嚴格，它需要企業(yè)對自身的發(fā)展上，在根據自身資源、市場發(fā)展和競爭狀況等方面深入分析后，作出嚴謹的戰(zhàn)略規(guī)劃。然而，看看2003年的部分乳品企業(yè)的所作所為，很多決策顯得略為輕率了，也許在不久的將來肯定會有為數不少的企業(yè)會為此付出昂貴的代價。

CM:跨國公司的管理是一種優(yōu)勢，國內企業(yè)在面對全球化的的競爭應該在管理方面強化什么？

銘泰：國內企業(yè)中最需要對此深入思考的是，在未來對旗下各乳品企業(yè)的實質性整合中，如何既要發(fā)揮自身的管理優(yōu)勢（大多數國內乳品企業(yè)在管理方面與其他行業(yè)的企業(yè)相比確實存在一定差距），又要發(fā)揮各乳品企業(yè)的本地化資源，是一件不得不重點考慮的事情。而對于絕大多數國內的乳品企業(yè)而言，重要的是審視自身的管理資源是否能夠適應企業(yè)發(fā)展的需要、又將如何改變，如何相互整合。