海棠”黯然凋落

當產品供不應求，企業制造為王的時候，海棠紅火了；當賣方市場供過于求，企業營銷為王的時候，海棠卻有些力不從心了。海棠在紅極一時后迅速凋落，看似突然，實則是一種綜合癥的必然迸發，表面上看海棠破產與其經營管理的失敗密切相關，但根源卻是體制的原因。

一個萬米長跑的競技者，當他 奇跡般地出現在第一陣營，并以飛快的速度將對手拋在身后，觀眾的掌聲與吶喊，會不會讓他感到苦盡甘來的自得和滿足？當他陶醉在成績與榮耀面前沒有蓄積繼續向前沖刺的力量，看到當年并駕齊驅的同行成長為今天的大鱷品牌，而自己卻陷入被淘汰出局的窘境，會不會讓他感到窮途末路的尷尬和苦澀?

海棠，這個曾經“笑傲江湖” 的洗衣機行業新貴，如今已是“殘花敗柳”。此時此刻，正真真切切地品嘗著這種滋味。正當外省電器品牌和洋品牌攻城掠地，搶灘登陸，占領市場壯大自己的時候，“海棠”卻開始枯萎凋零了。2002年12月17日成都一家電器公司以海棠到期債務不能償還為由，向山西省長治市中級人民法院申請海棠破產還債。法院審核了海棠提供的審計后，作出了破產還債的裁定。“親眼看著海棠從‘小苗苗’一天天長成參天大樹，今天倒下了，我們于心不忍啊！”一位在海棠工作了近20年的老工人哽咽著告訴本刊記者。

山西海棠電器集團股份有限公司始建于1996年，原為長治縣電器廠。1979年開始，該廠開始轉產洗衣機，在海棠的發展史上梁吉祥是一個極為重要的人物，他曾帶領職工投資近億元成功進行了3次技術和設備的引進，使海棠步入了輝煌歲月。在商品短缺的80年代，梁吉祥獨具慧眼看到了洗衣機市場空白點的商機，先后投資9000多萬元，從日本松下公司引進了先進的生產技術和設備。一年后，企業扭虧為盈，海棠單缸洗衣機一舉在全國打開了銷路，成為全國六大名牌之一。

隨著消費需求的激增，“海棠”很快在屈指可數的洗衣機品牌中脫穎而出。山西人永遠不會忘記海棠電器曾給他們帶來的那份榮耀。據統計，全國曾有400多萬家庭主婦使用海棠洗衣機而擺脫了手洗的艱辛。80年代初期，就在海爾等洗衣機還只是“小弟弟”時，海棠洗衣機已在家電行業引領風騷。海棠牌洗衣機曾行銷全國各地，各類產品不但榮獲國家銀質獎，還連續八年被中國消費者協會確認為推薦商品，并獲全國首批免檢產品稱號。

回顧海棠成長的歷史，我們可以清晰地看到特定時期為海棠所締造的一切。正因為如此，這一時期的成功也深深地烙上了時代的痕跡。80年代，老百姓的生活質量開始逐步得到改善，由于洗衣機與老百姓的日常生活息息相關，很多家庭都將買上一臺洗衣機當作生活水平提高的一個標志。在那個年代，同一商品幾乎沒有多少選擇余地，消費者接受產品是屬于被動的，在一個完完全全賣方市場的條件下，海棠幾乎沒有經歷什么激烈的市場競爭就占領相當一部分市場份額，并獲得了相對穩定的利潤。不難發現，海棠當時成為行銷全國的名牌是與市場大環境密不可分的。

跟若干年前獨步天下、一馬平川的市場競爭環境完全不同，90年代后期，洗衣機行業早已江山變色。家電行業競爭日益加劇，一方面是國內眾多家電新品牌，另一方面是跨國公司的搶灘登陸。沒有集中發揮優勢兵力的生產能力、難以突破規模效應的瓶頸使海棠在經營上遭受重創。

決策失誤喪失良機

九十年代后期，海棠洗衣機開始身處“前有狼，后有虎”兩面夾擊的境地，一方面，洋品牌已開始挾先進的技術與資本大舉進入中國；另一方面在中國制造業快速發展大潮中，國內洗衣機業上下游制造中心都集中到長江三角、珠江三角及山東半島一帶，依托地域優勢，當地一時興起了上百家洗衣機生產企業。從企業的地理位置來看，相關產業形成了生態圈與產業鏈，在這樣的群聚環境中，地處圈內的品牌制造商、流通渠道商在生態圈內構成了最經濟的互動，生態圈和產業鏈為其提供了前所未有的市場競爭力。第一，因為不斷積聚的規模效應產生最大化的選擇空間，不但帶來傳統意義上的生產成本的降低，還可以最先捕捉到該領域的最新科技信息。第二，可以找到理想的員工和最有效的銷售渠道，帶來信息成本的降低。而位于太行山南麓的海棠無疑被圈在了供應鏈之外，其在原材料采購和運輸費用居高不下使生產成本陷入競爭劣勢，面對內外品牌夾擊重壓力，海棠幾乎找不到可以相抗衡的比較優勢。

面對強敵的重兵壓境，面對成本的攀升，梁吉祥再次帶領員工開始了自救之路，將雞蛋裝進一個籃子，這種單一產品經營方式在自身競爭實力和抗風險能力方面都很弱。怎么辦？將雞蛋裝進不同的籃子里。梁很快上馬了全自動洗衣機，投產后梁才發現：當時消費者的主流購買能力還是雙缸洗衣機，海棠所生產的全自動洗衣機其零配件依賴進口，生產成本很高，市場銷量很小，造成了實際產量只有5萬臺，有的年份還不到2萬臺，一直賠錢生產，根本達不到規模效應。不但占用大量貸款，還使企業背上了沉重的包袱。與此同時，在市場和技術條件尚不完善的條件下，又上馬了抽油煙機、消毒碗柜、空調扇等家電新產品，初衷是想使產品全面開花，結果卻不理想，虧損的黑洞越撐越大。

洗衣機行業進入相對飽和期時，企業利潤空間縮窄。由于長時期以來的品牌老化，加上價格居高不下，紛涌而來的頹勢讓海棠感到了迎面而來的危機。

貪大而未做強

有關資料顯示:目前我國洗衣機的家庭平均擁有率已超過36%，家用洗衣機在大中城市的普及率已超過85%，與空調、電視機一戶多機不同，每個家庭通常只需要一臺洗衣機。洗衣機行業步入了低利潤的相對飽和時期，擺在每一個家電企業面前一個共同的現實問題是：必須是規模生產才有效益，也才能保證生存和利潤。

在當時，海棠企業和產品知名度很高，“海棠電器，至誠通天”，這曾是中央電視臺黃金時段的一句廣告詞，在很多百姓中“海棠已經是一個知名品牌”。其實雙缸洗衣機一直是海棠的拳頭產品，生產成本低，市場占有率高，曾幾何時，前來提貨的車在廠門前經常排成長龍，一直忙于新產品開發的海棠，卻忽略了集中精力發揮優勢兵力的作用，沒有擴大生產規模滿足市場需求，而是堅守20萬臺左右的年產量，自己辛辛苦苦培育出的核心產品市場就這樣拱手讓給了別人。其實，條條大路通羅馬，企業從開發產品品種、改善工藝、增加功能等方面入手，都能從不同角度提高生產效率達到增加利潤的目的。海棠最大的失誤在于，沒有發揮自己的優勢兵力作戰而一味地追求將產品線做長、攤子鋪大，四處出擊的最終結果是“樣樣通，樣樣松”，沒有一個強勢產品。

其實，身處同樣的市場競爭環境的不止海棠自己，現已成為洗衣機行業老大的小天鵝也同樣經歷過暗無天日以及被對手重重包圍的日子，在小天鵝生產基地——無錫，方圓500公里范圍內，就有上海日立、蘇州三星、杭州松下、南京LG。面對強大的國際競爭對手，1988年，工廠生產經營一度跌入低谷，由于生產質量不過關，“小天鵝”一只只飛出去又一只只飛回來……產品大量積壓，經濟效益極差。就是在這樣極度惡劣的情形下，小天鵝卻憑借獨特的經營理念從逆境中突圍，走出了困境并開始蒸蒸日上。

對此，小天鵝的朱德昆認為：當前家電市場競爭的特點是國內競爭國際化。許多世界著名大公司紛紛進入中國市場，小天鵝每年花費百萬元采購國外大批家電產品，進行測試分析，促使自身產品的不斷改進和提高，法國規定洗衣機的壽命是2500次，小天鵝把目標瞄準了世界水平5000次，我國洗衣機沖洗標準是30公斤，而小天鵝的標準是50公斤，所達到的技術指標比日本還高。針對一些地區電壓不穩定的問題，他們在電腦控制板上增加了穩壓線路，從根本上排除了故障；針對我國部分住房無地漏的問題開發了上排水功能的洗衣機；針對目前普通水龍頭受壓后普遍漏水的問題，開發了與洗衣機配套的密封水龍頭，“小天鵝”認為衡量產品質量的好壞，不能只看頒布的國家標準，還要看國際標準、用戶標準，有沒有比較優勢是要在實際中自己挖掘出來的。

海棠人在把自己的洗衣機做大做強的同時，卻沒有把自己的企業也打造得堅不可摧，幾經風霜的山西海棠電器集團終于沒有能實現其東山再起的夙愿。

蛀蟲蠶食

產品開發決策失誤后，企業效益日漸滑坡。梁吉祥痛定思痛，認為企業要復發生機還要從根本上調動人的積極性和創造性。1993年，梁開始在海棠內部進行股份制改造，按照職工的職務高低、工齡長短分配股份，全廠800多職工人人當上股東(但80％以上的資產仍為集體所有，個人持股只占很少一部分，而且只有分紅權，沒有買賣權。)，長治洗衣機廠改組為山西長治洗衣機股份合作有限公司，梁吉祥也從一廠之長改稱為總經理。 1996年盡管按現代企業運作模式改組為山西海棠電器集團股份有限公司，制定了公司章程，召開了股東大會，選舉了董事會、監事會，但企業起色不大，根本就沒有按照公司章程運作，管理方式照舊。現任總經理宋文斌在接受某媒體采訪時說，由于股份分散，董事長由股東大會選舉產生。因此在海棠，謀人比謀事更重要，誰都不敢惹人，惹人多了就下臺，嚴格管理，科學決策無從談起。“董事長選舉，報名的便有30多人，誰背后沒有幾個支持者？為了拉票，封官許愿都是很正常的，上臺后不兌現諾言便是不守信，下次誰還選你？”有的職工說。在海棠是誰有關系誰當領導，職工們只是領導手中的紙牌。

這次改制后，企業經濟效益下滑的問題非但沒有解決，而且企業開始虧損。當年的下半年，海棠銷售收入比上年同期下降25.8%，次年又減少1億多元。由于產品積壓，海棠洗衣機不得不從上海、南京等重點商業城市撤出，銷售市場由22個省市縮減為6個，產品的市場份額由原來的10%跌到1.7%。此后，海棠公司生產時開時停，職工工資不能按時發放，企業內部人心不穩，改換領導的呼聲越來越高。

1999年，經過股東投票選舉，產生了第二屆董事會。第二屆新董事會想要改變過去那種股權分散“大鍋飯式”的管理模式，人人都是股東但誰都沒有管理決策權，要求董事會集中股份執大股，由管理層個人出資購買分散在職工手中的部分股份。結果引起一片反對，改制方案還沒有來得及推行便夭折。“職工人人是股東，個個不負責，蛋糕好了有人吃，蛋糕壞了沒人管”，1999年，新上任的管理層曾為海棠定下了年銷售３億元的目標，上半年完成了1.7億元，但到下半年，公司的問題集中暴露出來：總經理和分管銷售的副總經理意見出現分歧，并演變成集團內部斗爭。海棠忙于內訌時，中國其他幾大洗衣機品牌迅速崛起，海爾、小天鵝大舉占領市場，海棠洗衣機銷售急速下滑，坐失擴張發展的最佳時機。

梁吉祥自此結束了他在海棠的職業生涯。梁在執掌海棠17年之久的同時，他本人也被罩上了不少榮譽光環。從1982年到1995年先后7次被評為山西省勞模，其中兩次被評為山西省特級勞模；1988年榮獲全國“五一”勞動獎章；1995年被評為全國勞模；1988年到1997年兩次被選為八屆、十屆全國人大代表。17年的光陰換回的只是這些精神上的榮譽光環，這能讓他得到滿足嗎？海棠的衰敗難道僅僅只是經營管理上的失敗嗎？在他離任之際，來自官方的處分通告還證實了人們對海棠沒落存在腐敗問題的猜測。在“海棠花”盛開和梁吉祥滿身光環的照耀下，也有“燈下黑”，在梁離任時審計部門發現梁任職期間少提少攤、超支掛賬費用共6677.37萬元，偷稅136萬元。經長治市紀委查實，由于制度缺陷，身為董事長的梁吉祥利用職務之便，助其親屬侵蝕海棠。

早在1988年2月，梁吉祥的女婿王某登記注冊了長治市長安物資供應站，與海棠電器集團供應科長李某商定，由該站給海棠供應部分塑料。梁吉祥出面讓李某幫其女婿聯系貨源，并轉給長安物資供應站貨款90萬元，而集團要求貨到付款，不許墊支。1998年11月，海棠又轉給長安物資供應站貨款45萬元用于購買塑料，王某僅這兩次就牟利約20萬元。2002年12月，長治市紀檢部門經過調查，對海棠電器前任董事長梁吉祥在任時以權謀私的行為給予留黨查看兩年的紀律處分。海棠的興衰成敗也記錄了梁吉祥的是非榮辱，他以一個領袖的身份將海棠帶到成功的巔峰，卻以被處分的結局而草草收場。

然而，“上梁不正，下梁歪”梁吉祥能借“海棠”這棵大樹庇蔭親屬，其他掌管一片天地的財務、駐外機構等各路“諸侯”也不甘落后，紛紛效仿，或侵占或挪用海棠資金，造成了一片混亂。

“董事會濫用職權根本沒有受到股東代表大會、監事會的制約和監督，一些重大決策在出臺前，廣大職工還被蒙在鼓里。與現代企業制度配套的相應規程和監督機制更是嚴重缺乏。”一位曾在海棠任過要職的人員這樣說。在海棠，現代企業制度名存實亡，監督機制、制約功能無從談起，公司財務、審計人員不按制度辦事，報表虛假、少攤少提費用時有發生。沒有建立與現代企業配套的相應制度及操作規程，致使銷售環節漏洞百出，企業資產難免落入個人腰包。

審計資料還顯示，在全國60多個銷售辦事處，白條入賬、招待費超支、重復報銷、發票連號報銷、私改單據等損公肥私行為猖獗。總之，不該報銷的都作了報銷，不該個人占有的個人占有了。銷售費用的增大和銷售環節成了一個無底洞，凡是能折海棠一枝的，都要折上一枝。破產前，海棠一臺洗衣機的銷售成本高達200多元，產品從出廠到消費者需經銷售、駐外辦事處、批發商、零售商多個環節，造成銷售費用猛增。到2002年6月，海棠公司總負債2億多元，資產負債率高達134.2%，不包括銷售公司內虧1100余萬元，股東人均債務6萬多元。

成本管理是企業最古老的一個話題，這也是關乎企業興衰的關鍵，而海棠在這方面的管理和體制的疏忽無疑加速了海棠的衰敗。在家電生產能力過剩、競爭激烈的市場環境下要想擴大利潤空間，最大限度地降低成本是一條重要的途徑，在這方面我們不妨看看深諳此道的美菱。美菱大到購買設備、銷售成本，小到發傳真、打電話都有指標，各部門立費用控制臺帳，對費用申請、使用、登記、結算都按計劃控制不得超支，所有目標逐級分解，落實到人，上至董事長下到車間工人，每個人都有費用指標，超過了指標則自己掏腰包。

很多人將海棠破產歸全部結于企業內部“蛀蟲”的蠶食，其實海棠這個木桶有著不止一塊短板。梁吉祥等人的行為只不過是企業走向衰敗的一個加速劑。

“海棠”樹下的啟示

目前，梁吉祥等人已分別受到黨紀、政紀處分，或移送司法機關處理。“海棠”這棵枝繁葉茂的大樹支撐不住了，這不乏市場競爭、同行擠兌的無情因素，但主要因素是“海棠人自己打敗了海棠，海棠園丁毀了海棠”。

對海棠走到破產的境地，有業內人士分析，海棠新產品開發跟不上，關鍵在于體制不活，老一套管理體制不愿融入新思想、新理念。三番五次搞改制，換湯不換藥，改得人心渙散，內亂不止，體制不順，沒有人真正對企業負責。黨和政府雖然給企業“松了綁”，但不等于企業運作放任自流，建立監督機制必不可少。

本刊記者就此問題采訪北京視野咨詢中心主任鐘朋榮時，他說改制后的海棠在股權分配形式沒有從根本上解決激勵經營者的問題。一是因為經營者股權比例小，另外只有分紅權，沒有買賣權是一個完整的股權，這對員工從根本上起不到激勵作用。激勵作用隨著股權的分散和股東職位的降低而遞減。這是失敗的一個很重要的原因。 海棠這個集體所有制企業里主要領導人充當了經營者和所有者的雙重身份，在這里真正是所有者缺位，經營者錯位。企業的興衰成敗系于經營者一人：不僅取決于這個人的經營能力，更取決于這個人的道德品質和自我約束力。一個現代企業的建立和運作，不僅僅只是“翻牌”而已，而要靠種種配套制度的接軌制約，不能只靠某個人的威望和力量，而是要靠“法治”來保證。