建立愿景企業的十二個步驟

愿景企業是一個長期生存、持續成功的企業，它關心的是員工、客戶、當地社群、環境，乃至整個社會。愿景企業非常認真地對待自己所應承擔的社會責任，它們具有以下六個重要特征:具有積極、強勁的由價值驅動的文化；持續不斷的學習和自我更新；根據內部和外部環境的反饋情況，不斷進行自身調整；與內部和外部合作伙伴、客戶、供應商建立戰略聯盟；敢于冒險和實踐；有一套以價值為基礎的測度方法，并對以下方面的績效進行量度：企業生存（財務業績）、企業內在素質（效率、生產能力和質量）、與供應商和客戶的協作、持續的學習和自我發展（企業進化）、企業的內部凝聚和員工的個人實現（企業文化）、企業對當地社群和社會的貢獻。

◆ 籌備階段

第1步：確保領導者全力投入，建立由價值驅動的企業文化

如果領導者確信有必要進行文化轉變，那么他的第一項任務就是實施一個帶有強制性的試驗。如果試驗很成功，那么領導者應進一步進行規劃，制定下一階段企業發展的愿景目標。如果試驗不怎么成功，那么領導者應果斷地采取新的措施，以便推動企業的更新。

企業變革要想取得成功，領導團隊中的每個人都必須認真審視他們個人的價值和行為，并在必要的情況下進行調整，以便適應新的企業文化。因為企業的變革，實質上不是企業自己會發生變革，而是企業中的人在變革！沒有領導者個人的投入，企業文化的轉變不會發生。

許多員工，特別是管理人員，可能發現這種文化的調整十分困難。特別是從控制者變為輔導者，從管理者變為指導者，這些都要求他們進行意識的轉變，而意識的轉變對于許多人來說是十分難的。結果，那些能夠實現自身變革的人將在工作中找到新的意義，而那些無法轉變的人將最終離開企業。

第2步：進行企業文化評估

領導團隊一旦決定全力建設由價值驅動的企業，那么，下一步要做的工作是對目前的企業文化進行詳細的評估。價值評估工具就是為此而設計的，它可以找出企業最重要的10個價值以及弄清楚企業意識的分布情況，還可以評估個人價值與企業價值、企業目前的價值與企業理想的價值、企業理想的價值與企業的實際價值之間相符的程度。價值評估的主要益處是，能夠將\"軟件\"變為\"硬件\"，能夠搞清楚企業文化目前的狀況，并訂立明確的目標，以便對企業文化的轉變進行監控。價值評估可以達到以下目的：明確當前企業文化的優點和缺點;確定企業文化轉變的方向和先后次序;為企業文化變革所采取的措施和行動提供充分的理由。

第3步：在領導團隊內部培育價值凝聚

文化變革必須從最上層開始，并自上而下地在整個企業中推行。管理團隊的所有成員都必須全力投入文化的轉變，并樂于解決他們自身的管理問題。如果領導團隊作為一個整體無法為新的價值和行為做出表率，那么下面一層的管理人員將不會主動地接受轉變。

領導價值評估工具的目的是幫助管理者找出他們在管理方面存在的問題。在領導價值評估結果的基礎上，領導團隊的每個成員都應參加個人領導能力的培訓項目，并從其他成員那里尋求支持，以便解決自身的領導問題。企業如果想成功地對文化轉變進行管理，那么領導團隊內部必須形成一個相互支持和相互信任的環境。

第4步：審核使命、愿景和價值，建立平衡需求積分卡

籌備階段的最后一步是，管理團隊確定文化轉變的方向和戰略；確定測度企業文化轉變成功的標準；制定實施文化變革的框架、過程和時間表。

文化變革的方向是由使命、愿景和價值確定的。“四個為什么”過程為此提供了一個有力的框架，可以確定企業的核心業務，以及企業如何達到內部和外部的自我實現。文化變革的戰略是由企業的平衡需求積分卡確定的。使命、愿景和價值為此提供了框架，在這個框架中可以確定積分卡的目標、任務和指標，其中任務和指標將是企業用于量度成功的標準。領導團隊的職責是起草使命、愿景、價值宣言以及平衡需求積分卡的初稿。在愿景、使命、價值和平衡需求積分卡正式定稿之前，應在實施階段收集員工的反饋意見。

在確定企業變革方向的過程中，一個重要的步驟是領導團隊中的所有成員確定他們自己的使命和愿景，并將其與企業的使命和愿景聯系起來。領導團隊中的每個人都需要知道他們應該如何為自己的同事提供支持，如何相互幫助，以便在工作中實現個人價值。這項活動應通過集體討論的方式在領導團隊中進行，以便彼此相互了解，相互配合。

此外，準備階段還有其他一些需要完成的步驟：（1）制定實施新企業文化的規劃，對實施過程和時間表做出安排；（2）在企業規劃和價值評估的基礎上，確定一個必須進行文化轉變的令人信服的理由；（3）制造文化轉變的緊迫感。此時，企業可以向員工通報擬進行的變革，并開始實施變革。

◆ 評估企業變革的時機

在實施階段開始之前，應該進行文化轉變時機的評估，時機是否成熟取決于兩個因素：（1）領導者和領導團隊能否努力進行個人變革；（2）企業內部的文化是否已傾向于進行變革。如果領導團隊不能言出必行，如果企業沒有形成對一些價值和行為的傾向性，那么企業變革就不會發生。這些價值和行為應該是能夠促進培養內部凝聚力的價值和行為，如信任、正直、公開和透明。價值評估的結果和領導團隊領導能力評估的結果將會表明，企業應該開始實施變革，還是應該再多花些時間，解決可能對變革過程造成障礙的問題。

◆ 實施階段

第5步：樹立整個企業對于愿景、使命、價值以及平衡需求記分卡的認同

文化變革要想取得成功，企業中的每個人都必須認同并實踐新的愿景、使命和價值。因此，要讓所有員工參與全過程。開展員工參與的第一步，應該是向員工通報領導團隊對于目前情況的評估以及進行文化轉變的原因（第4步）。應將愿景、使命和價值宣言的草案交給員工并征求他們的觀點和意見。只有完成了這一過程，才能將宣言定稿。但員工的參與需要在深層次上進行，需要在企業的愿景和使命與每個工作單位及每名員工的使命之間建立驅動關系。如果不能建立這種驅動關系，員工就無法通過工作實現他們的個人價值。

對于平衡需求記分卡也需采用類似的方法。如果在目標、任務和指標的制定過程中沒有員工的參與，員工就不會認同這些目標、任務和指標。領導團隊所處的地位最適于制定企業的總體戰略并將其轉換為具體目標，而各個工作單位則更適于訂立任務和指標。讓直接從事工作的人們自行訂立他們的任務和指標永遠比自上而下地下達指標更為有效。人們在情感上更容易接受自己訂立的指標，而不是他人為其訂立的指標。平衡需求記分卡的目標、任務和指標，以及每月或每季度進行監測的結果，應經常性地向員工進行通報，培養員工的主人翁責任感。

第6步：建立監督機制

實施階段中的一個重要步驟是在企業內部成立兩個跨部門的委員會，以便（1）對新的企業文化的實施和維護進行監督，（2）使創新觀念的采集制度化。文化委員會的目的是營造一種能夠激發創造力的氛圍，以便將所有員工的智慧集中起來，用于解決企業所面臨的關鍵問題。創新委員會的目的是通過建立一定的機制，將新觀念、新想法轉化為對流程和產品的改進，從而促進企業內部的創新。

文化委員會應由企業內各類人員的代表參加。越來越多的企業開始設立以管理企業文化為主要職責的高層管理職位，如企業文化副總裁。他們的主要職責是監督企業文化的實施、發展和維護。在愿景企業里，這種工作包括：對企業文化進行定期監控，以確保企業所信奉的價值得以實踐；開展領導能力培訓項目，重點是培育內部凝聚力和對員工賦予權力；幫助員工通過工作實現個人價值；確保人力資源管理機制和程序符合企業文化；聘用個人價值與企業價值一致的新員工；使企業成為充滿樂趣的工作場所。

創新委員會的工作是激發員工產生能夠改進產品和流程的觀點和想法，建立鼓勵員工提出新觀點并對員工的觀點進行評估的機制。同時還要建立與客戶和供應商溝通，讓客戶和供應商充分發表想法的制度。創新委員會面臨的挑戰是，需要開辟一條創新的渠道，使企業能夠不斷地進行產品創新，領先于它的競爭對手，同時還能使企業不斷地進行流程創新，降低成本或提高質量。

第7步：將企業信奉的價值納入人力資源管理體系和程序

對于企業而言，能夠成功實施并能長期保持文化轉變的最有力的工具，是在人力資源評估過程中引入企業所推崇的價值和行為。企業所信奉的價值必須完全反映在員工的提拔或降級、聘用或解雇的標準上。只有具備企業所信奉的價值的員工才能得到提升或聘用。領導價值評估和員工價值評估工具可以測量出領導及員工的價值與企業價值之間的相容程度，并為職位的晉升和員工的錄用提供依據，同時為員工的培訓打下基礎。

第8步：實施培訓項目，為新文化提供支持

支持新文化需要三種培訓：為員工提供培訓，幫助他們通過將個人的工作使命與企業的愿景、使命和價值相聯系，在工作中找到他們人生的意義；為員工提供培訓，幫助員工理解他們所完成的任務是如何推動企業成功的，這種作用是通過平衡需求積分卡的目標、任務和指標進行量度的；為管理者提供培訓，幫助他們成為領導者。

由價值驅動的企業文化，要求企業將重點從管理轉為領導，從智商轉為情商。它需要的是真實、認同公共利益并在生活中保持平衡的人，即由較高的意識層次主導的自我實現的人。向由價值驅動的企業文化進行轉變時，最大的障礙將來自那些個人價值完全由較低的意識層次主導的管理人員。他們對生存、地位、自我尊嚴存在很大的擔憂和恐懼。

◆ 維護階段

第1至第8步關注的是結構和程序方面的問題，即建立新文化并形成一種以價值為基礎的衡量成功的方法的程序問題。第9至第12步關注的是業績量度和戰略更新，是一個自我更新的過程。在第8步中的培訓項目完成之后，建立愿景企業的過程就進入了一個不斷更新的螺旋式的進化階段。這個階段需要建立一種能夠定期提供以下反饋的機制：（1）完成平衡需求積分卡指標的進展情況，以及（2）企業的內部和外部環境的變化。以此為依據，不斷地對企業的信念、價值和行為進行檢查和反思。

第9步：對完成平衡需求記分卡的目標和任務的進展情況進行量度

愿景企業用于績效量度和實施戰略更新的機制是某種形式的平衡需求積分卡。它應為企業提供一種量度企業的物質、情感、心理和精神健康狀況的方法。

第10步：對內部和外部經營環境的變化進行鑒定評估

愿景企業用于確定戰略更新方向的依據是企業內部和外部環境提供的反饋。作為對企業績效進行年度審核工作的一部分，文化委員會應對內部文化進行鑒定評估（價值評定）。文化評估報告應包括以下內容：實際價值與企業所信奉的價值的比較，意識的分布，價值的類型，以及文化的力量。

同時，創新委員會需要對外部經營環境進行鑒定評估。評估報告不應僅限于企業目前經營的領域，還應包括社會價值的主要發展趨勢、人口變化的情況、教育、政治、環境和科技等。理解并分析這些趨勢對企業的使命和愿景的影響，以及這些趨勢對支持員工個人實現、客戶滿意和社會商譽的價值的影響。在大型企業中，這些信息被用來進行以遠景預測為基礎的規劃——考察它們可能產生的結果以及它們可能對產品和服務帶來的影響。

內部和外部經營環境的評估結果應能提供充分的證據，用以證明修訂企業的使命、愿景和價值以及平衡需求積分卡六個方面目標的必要性。通常，企業每年對平衡需求積分卡進行修訂，企業一般不會每年對愿景、使命和價值進行更新。但企業仍有必要建立一種機制，定期對愿景、使命和價值進行檢視，以便在必要時進行修訂。

第11步：檢視或調整平衡需求積分卡以及愿景、使命和價值

根據內部和外部環境的評估結果，以及完成平衡需求積分卡任務情況的評估結果，管理團隊應對平衡需求記分卡的目標和任務進行調整，并在必要的時候對愿景、使命和價值進行微調。之后應向生產經理和員工通報管理團隊的建議，而經理和員工應對擬做的修訂進行審核，并制定下一年的指標。這些結果反饋給管理團隊后，管理團隊最后確定所應做的調整，并通過會議、培訓項目和公告欄等形式向所有員工進行通報。美國強生公司每兩年邀請所有員工就使命、愿景和價值宣言的修改提出他們的建議。強生公司的首席執行官拉爾夫·S·拉森將公司的宗旨宣言稱為他們價值體系的核心，他說：\"保持價值活力的唯一方法是不斷地討論它們，學習并實踐它們。\"

第12步：根據中期成果進行運作調整

設計合理的平衡需求積分卡，并確定先行指標和滯后指標，每月和每季度對積分卡的每個方面進行量度。對這些情況進行連續監測可使企業發現實施過程中存在的問題，并盡快地采取措施。

上述四步過程，即調整平衡需求積分卡和愿景、使命、價值，保持企業文化的不斷進化，實際上是一個綜合全面的戰略規劃過程和實施過程。