金融企業(yè)變革的思路

我國加入WTO后，來自發(fā)達國家的對我國金融業(yè)的沖擊是不可避免的。經(jīng)過整合、變革后的國外銀行，正以全新的面貌展現(xiàn)在世人的面前。傳統(tǒng)的存、貸款業(yè)務只占銀行收入的很小部分，面向高端客戶的私人銀行業(yè)務快速發(fā)展，為高收入階層提供全方位的金融服務，是由分業(yè)經(jīng)營轉為混業(yè)經(jīng)營后的必然結果。在這方面，我國的銀行剛剛起步，中間業(yè)務收入僅占銀行收入的很少一部分，銀行利潤主要來源于傳統(tǒng)的存貸款業(yè)務，占銀行總利潤的90%以上，而銀行不良貸款（NPL）比例遠遠高于國際上同業(yè)的比率。據(jù)統(tǒng)計，截止2001年底，我國國有商業(yè)銀行的NPL比率為30%，高達3000億美元；截至2002年6月底，四大商業(yè)銀行不良貸款余額17295億元，不良貸款比例為23.39%。中國人民銀行副行長吳曉靈日前表示，“十五”期間，四大國有商業(yè)銀行不良貸款率有望每年下降2～3個百分點，到2005年底降到15%以下。而我國的證券業(yè)、保險業(yè)無論從規(guī)模和產品上都與發(fā)達國家有著很大的差距，我國的信托業(yè)剛剛起步，正在進行第五次清理整頓，重新登記工作還沒有結束，目前僅有30多家通過重新登記。信托業(yè)比較發(fā)達的英國、美國、日本，已將信托與銀行、證券、保險融為一體，創(chuàng)新出許多產品。我國金融企業(yè)要應對來自各方面的挑戰(zhàn)，必須進行變革。金融企業(yè)只有做到與時俱進，適應外部環(huán)境的變化，適時變革，才能在競爭中生存和發(fā)展。

企業(yè)變革是一項系統(tǒng)工程，要從企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程、組織結構、人員配置、績效考核、企業(yè)文化、IT技術應用等各個方面進行，偏廢任何一個方面都會使變革的效果大打折扣。其中企業(yè)戰(zhàn)略的變革最為關鍵。企業(yè)的戰(zhàn)略確定后，企業(yè)的戰(zhàn)略目標要依靠業(yè)務流程來實現(xiàn)，依靠企業(yè)的組織架構來落實，依靠科學的績效考核來激勵、強化，依靠IT技術的充分配合與支持，依靠企業(yè)管理水平的全面提升。

一、 金融企業(yè)變革框架

1、 明確公司戰(zhàn)略方向是企業(yè)生存發(fā)展的前提

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對環(huán)境的激烈變化和嚴峻挑戰(zhàn)，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃。目前，多數(shù)金融企業(yè)都制定了發(fā)展規(guī)劃，有三年規(guī)劃和五年規(guī)劃，但這些規(guī)劃一般缺乏適應性，不能隨著外部環(huán)境的變化而變化，因此，從實質說，企業(yè)沒有進行戰(zhàn)略管理。所謂戰(zhàn)略管理是指企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。作為戰(zhàn)略管理的重要內容是確定企業(yè)的發(fā)展遠景、使命和價值觀，明確企業(yè)是誰和企業(yè)將要發(fā)展成為什么樣子。

企業(yè)的使命和核心價值觀是恒久不變的東西，而企業(yè)的遠景則會隨著時代的變化而改變。這些東西在企業(yè)中起著北斗星、火車頭、推動力和黏合劑的作用，使人們聚集為一個具有高度一致性的集體，鼓勵和推動著人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的目標而奮勇前進。同時它們還起到了決策和行動的指南和坐標的作用，幫助人們認識哪些事情是重要的，哪些是次要的，哪些是組織不允許的，哪些是組織鼓勵的。德魯克曾說過：“企業(yè)遭到挫折和失敗的一個最重要的原因也許就是很少對企業(yè)的宗旨和使命進行適當?shù)乃伎?。相反，在美國電話電信公司和西爾斯公司這樣一些杰出的企業(yè)中，其成功在很大程度上都是由于明確而有意識地提出了‘我們的企業(yè)是什么？’這一問題并深思熟慮地給予了回答?！?/p>

我國金融企業(yè)對這一問題的回答還需要進一步下功夫，企業(yè)高層領導必須高度重視。尤其入世后，國外混業(yè)經(jīng)營模式的金融企業(yè)的到來，而我國仍實行嚴格的分業(yè)經(jīng)營管理模式，如何應對這一挑戰(zhàn)，更應該認真思考、明確回答。此外，金融企業(yè)一定要明確自身的市場定位，如商業(yè)銀行如何發(fā)展，是進一步分工為專業(yè)化銀行，如交易銀行、存款銀行、按揭銀行，還是發(fā)展成為銀行集團；信托投資公司是發(fā)展成為金融控股公司，還是發(fā)展為信托銀行或其他。因為，企業(yè)市場定位決定企業(yè)的發(fā)展方向。

2、 確定公司核心業(yè)務流程

傳統(tǒng)上，絕大多數(shù)組織或企業(yè)都是按照職能分工的原則組織活動。這是一種專業(yè)化的、縱向分割的方式，完整的過程被組織的各部門或單位割裂成為一個個斷片。這種方式的最大缺點在于忽視了顧客，沒有人對顧客真正負責。一個個職能部門猶如一個個林立的“碉堡”，每一個部門都只關心自己所分擔的那一塊任務，每個部門中的人們都在努力追求本部門利益的最大化，但沒有人對整體負責，沒有人對顧客的需要負責。施樂（法國）公司的質量總監(jiān)迪迪埃·格羅（Didier Groz）曾討論過該公司內的職能碉堡是如何導致組織方面問題的：“公司典型的職能式結構并非顧客所期望的，顧客不愿意從一個職能部門跑到另一個職能部門。職能碉堡的存在使得所有的跨部門決策都被推到組織的更高一級，降低了我們對顧客要求做出迅速反應以及與顧客聯(lián)系更緊密的能力。”

把這些割裂的斷片連接起來就構成了完整的流程。流程就是創(chuàng)造出一定產品或服務的一系列業(yè)務活動。合理的流程應具備以下幾個特征：有明確的責任人，有明確的顧客（內部或外部），有明確的輸入、輸出，沒有扯皮，沒有浪費。

許多企業(yè)的現(xiàn)有流程都不同程度地存在扯皮、官僚主義和浪費的現(xiàn)象。據(jù)一份國外統(tǒng)計資料，許多保險公司填寫和處理保險單需要20多天，但實際工作可在2～3個小時內完成，許多時間都浪費在各個職能部門的傳遞、等待中。耗用時間與工作時間的比率過大，表明該流程需要再造。通過流程優(yōu)化，消滅流程中時間的浪費，取消無效的活動，運用并行工程原理，降低等待時間，從而達到流程最優(yōu)。如福特公司北美貸款支付處流程再造前，有500多名員工，再造后，人員減少了75%，工作效率有了極大提高。

核心流程圖就是從流程的角度對于組織活動的圖示。正如通常用組織結構圖對組織所進行的靜態(tài)描述一樣，近年來許多領先的企業(yè)都著力于從流程的角度來對自己加以描述，以便于控制和改進組織的核心流程。

一個核心流程圖通常包括5～8個核心流程，有趣的是，中小公司的核心流程圖通常也包括同樣數(shù)量的流程，核心流程圖的復雜程度與組織規(guī)模相對無關，因為所有組織在一定程度上都做著類似的事情。但不同的組織所選擇的核心流程是不同的，這就是企業(yè)核心競爭力所在。在定義核心流程時，通常有兩種基本的方式，即內視法和外視法。內視法是觀察組織現(xiàn)在正在做什么；外視法是從顧客或市場的需求出發(fā)，定義組織為了滿足顧客或市場的需求應當做什么。確定組織的核心流程是一件復雜的過程，英國TSB銀行從1992年就開始了測繪其流程的努力，總共花費了近兩年的時間。分析員花了6個多月的時間詳細描繪了74個過程，關注這些流程的時間超過了一年。接下來的幾個月用于詢問顧客的真正需求以及根據(jù)顧客需要重新構造TSB的“內部”流程，最終定義出五個面向顧客的流程：購房服務，支付服務，保險服務，儲蓄和投資服務，借貸服務。

3、 構建過程導向的組織結構

為了實現(xiàn)組織的目標和愿景，就必須對包括人、財、物和信息在內的各種資源在一定的空間和時間范圍內進行有效的配置，建立起一種既有分工、又有協(xié)作的集體活動的關系，這種關系就形成了組織的結構。

組織結構的形成是一個長期演化的過程，經(jīng)歷了直線制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣組織、網(wǎng)絡組織、水平組織等。在這一演化過程中，“縱向的分化”和“橫向的整合”是企業(yè)必須加以權衡的一對矛盾?！胺只币馕吨止ず蛯I(yè)化程度的提高，有利于培養(yǎng)員工的專門技能和實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益，有利于促進部門內部的溝通，但會使跨部門之間的溝通和協(xié)調變得越來越困難。一旦分散在各部門的人員被組合起來專門從事某類活動時，由各部門形成的專門化的工作風格、思維方式和處理事務的定式，就對“整合”形成巨大阻力。

正確處理這一矛盾可考慮采用工作團隊方式，團隊可分為臨時團隊和永久性團隊?？缏毮軋F隊可以完成一個核心流程，從而避免被各職能部門割裂。團隊方式組織結構的極端形式就是取消職能機構，以永久性團隊構成水平組織。

“分化”和“整合”的權衡要依據(jù)組織面臨的外部環(huán)境變化情況而定。具體可參照外部環(huán)境的技術變化率、市場變化率及流程的內部依存度來確定。不管怎樣，組織結構要堅持顧客導向和過程導向，要牢記組織結構是果，而不是因，它是因應企業(yè)戰(zhàn)略、流程、信息技術及績效評估的變化而轉變的。隨著信息技術的發(fā)展，信息傳遞的時間幾乎可以不作為主要參考因素，信息共享程度大大提高，組織結構扁平化成為必然趨勢。

4、 強化績效評估，推動企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務流程的實現(xiàn)

“能夠衡量的，才能夠實現(xiàn)”，“有衡量才能有管理”，這兩句管理格言充分表明績效評估對績效改進起著非常重要的作用。通過績效評估，推動員工不斷提升行為表現(xiàn)，再將績效指標與企業(yè)的戰(zhàn)略目標及流程目標相比較，以進一步改進，從而確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。為了達到這樣的目的，績效評估應遵循以下幾個原則：與組織目標一致，如邯鋼的“模擬市場核算，實行成本否決”；按最終效果衡量，如海爾集團的索酬、索賠、跳閘機制；完整和簡潔的統(tǒng)一，如平衡記分卡。

在制定績效評估的獎勵政策時，要注意從物質獎勵和精神獎勵兩個方面同時進行，同時注重短期效果和長期效果相結合。尤其在我國，過去，注重長期績效的獎勵辦法不多，期權獎勵辦法正在試點階段，還有待完善推廣。績效評估一定要避免出現(xiàn)“荒唐的管理獎勵”。見下表：

5、 搭建信息技術平臺

奈斯比特曾指出：“網(wǎng)絡組織可以提供一種官僚制度永遠無法提供的東西——‘橫向聯(lián)系’，這種橫向延伸的特性可以有效地破壞高度集中的金字塔式的縱向官僚等級結構，使社會結構逐步扁平化?！?/p>

信息技術的發(fā)展速度超出人們的想象，從DEI、MIS、DSS到MRPⅡ、CIMS、ERP，信息技術為企業(yè)變革提供了有力的技術支持。信息技術使得金融企業(yè)的前臺、后臺有機聯(lián)成一體，使得網(wǎng)上支付、網(wǎng)上銀行成為現(xiàn)實。但信息技術的快速發(fā)展，也加大了企業(yè)在信息技術上的投資。因此金融企業(yè)在應用信息技術上，要根據(jù)自身的實際需要和資金實力來統(tǒng)籌安排，不要追求一蹴而就。信息技術的應用可分為三個層次。第一個層次是建設基礎架構，搭建信息平臺；第二個層次是能為顧客提供服務，顧客對IT的滿意程度是衡量其成功與否的最好尺度；第三個層次是為組織創(chuàng)造價值。信息技術必須被用來支持新的流程才有意義，如果一家公司不能改變它對信息技術的看法，它就不可能再造。

對信息技術的應用要有一種開放的視野，不能認為它只能解決我們想到的問題。如果一家公司先尋找問題的所在，然后再去找解決問題的技術，它也不可能再造。

二、 如何有效實施變革

企業(yè)變革是一項復雜的系統(tǒng)工程，涉及各個方面，因此必須對變革實施有效管理。企業(yè)變革大致可分為五個過程：

1、動員過程 轉變觀念，包括確立服務理念；樹立危機意識，企業(yè)上下認識到變革的必要性和緊迫性；構建公司愿景。

2、規(guī)劃過程 確定公司變革目標，根據(jù)公司的愿景和戰(zhàn)略，制定出短期的、具體的、可操作的公司變革目標和達到這一目標的具體變革項目與內容；制定變革計劃，包括規(guī)劃時間、進度安排，制定行動計劃及應急計劃。

3、試點過程 選擇切入點，啟動變革，并努力爭取短期見效。切入點的選擇要確保合理性、可能性、連續(xù)性和效益性。

4、 實施過程 根據(jù)試點的經(jīng)驗教訓，復制成功的做法，快速推進變革。

5、 變革成果評價與鞏固過程 評估變革是否按計劃完成？目標是否完成？是否實現(xiàn)了變革的需求？公司的經(jīng)營業(yè)績是否達到預定目標？同時將變革成果制度化，而且必須將它融入到企業(yè)文化中?？铺卣J為，只有當變革成為“這就是我們這里做事的風格”時，只有當變革滲入公司機體的血脈時，變革才能鞏固下來。

科特在20世紀80年代中期至90年代中期10年間，總結了100多家實施變革企業(yè)的經(jīng)驗和教訓，從比較成功的案例中總結出的第一條基本經(jīng)驗是：變革過程要經(jīng)歷一系列階段，常常需要相當長的時間，跳過其中一些階段，只會造成一種速度的假象，絕不會產生令人滿意的結果。第二條基本經(jīng)驗是：在變革的任何階段中出現(xiàn)的關鍵性錯誤，都會造成毀滅性的影響。同時他總結了八種常見的錯誤：缺乏足夠的緊迫感；未能建立強有力的領導聯(lián)盟；缺乏一個愿景規(guī)劃；欠缺對愿景規(guī)劃的溝通；沒有掃清實現(xiàn)新愿景規(guī)劃道路上的障礙；沒有系統(tǒng)的計劃和奪取短期勝利；過早宣布大功告成；未能讓變革在企業(yè)文化中根深蒂固。

金融企業(yè)變革要牢記上述的錯誤，避免重蹈覆轍。同時要堅定信心，花大力氣，加速企業(yè)變革，把我國的金融企業(yè)構建成為服務型企業(yè)、精益型企業(yè)、學習型企業(yè)和數(shù)字型企業(yè)，以迎接WTO的挑戰(zhàn)，樹立金融企業(yè)新形象。