項目管理組織結構的選擇

摘要：項目管理以其目標的明確性、組織的靈活性和環境的適應性等優勢而倍受企業的親睞，而項目管理的組織結構又處在其核心位置，選擇什么樣的組織結構并不能一概而論，而要依據組織自身的特點和組織文化，選擇能平衡項目與母體組織需要的組織結構，有時又要根據項目特點選擇“混合式”的組織結構。

關鍵詞：組織結構；組織文化；母體組織

現行項目管理組織結構類型主要有：職能式組織結構、項目式組織結構和矩陣式結構（其中又包括職能矩陣、平衡矩陣和項目矩陣）。

一、項目組織結構類型

1． 職能式組織結構。

職能式組織結構就是在組織目前的職能型等級結構下加以管理，一旦項目開始運行，項目的各個組成部分就由各職能單位承擔，各單位負責完成其分管的項目內容。如果項目的性質既定，某一職能領域對項目的完成發揮著主導性的作用，職能領域的高級經理將負責項目的協調工作。

這種結構的優點：一是在人員的使用上有較大的靈活性，只要選擇了一個合適的職能部門作為項目的上級，該部門就能為項目提供它所需要的專業技術人員，而且技術專家可以同時被不同的項目所使用，并在工作完成后又可以回去做他原來的工作；其次，在人員離開項目組甚至離開公司時，職能部門可作為保持項目連續性的基礎；第三，職能部門可以為本部門的專業人員提供一條正常的晉升途徑。

這種結構的缺點在于：一是項目經常缺少重點，每個職能單位都有自己的核心常規業務，有時為了滿足自己的基本需要，對項目的責任就被忽視，尤其是項目給單位帶來的利益不同時；二是這種組織結構在跨部門之間的合作與交流方面存在一定困難；三是項目參與者的動機不夠強，他們認為項目是一項額外的負擔，與他們的職業發展和提升無直接關系；四是在這種組織結構中，有時會出現沒有一個人承擔項目的全部責任，往往是項目經理只負責項目的一部分，另外一些人則負責項目的其他部分，最終導致協調困難的局面。

2． 項目式組織結構。

項目式組織結構就是指創建獨立項目團隊，這些團隊的經營與母體組織的其他單位分離，有自己的技術人員與管理人員，企業分配給項目團隊一定的資源，然后授予項目經理執行項目的最大自由。

這種結構的優點在于：一是這種項目團隊重點集中，項目經理對項目全權負責，項目團隊工作者的唯一任務就是完成項目，并只對項目經理負責，避免了多重領導；二是項目團隊的決策是在項目內制定，反應時間比較短；三是在這種項目團隊中，成員動力強、凝聚力高，參與者分享項目及小組的共同目標與個人責任比較明確。

這種組織結構的缺點在于：一是當一個公司有多個項目時，每個項目有自己一套獨立的班子，這將導致不同項目的重復努力和規模經濟的喪失；二是項目團隊自身是一個獨立的實體，容易產生一種被稱為“項目炎癥”的疾病，即項目團隊與母體組織之間出現一條明顯的分界線，削弱項目團隊與母體組織之間的有效融合；三是創建自我控制的項目團隊限制了用最好的技術來解決問題；四是對項目組成員來說，缺乏一種事業的連續性和保障，項目一旦結束，返回原來的職能部門可能會比較困難。

3． 矩陣式組織結構。

矩陣式組織結構是一種混合形式，它在常規的職能層級結構之上“加載”了一種水平的項目管理結構。根據項目與職能經理相對權力的不同，實踐中存在不同種類的矩陣體系，分別有權力明顯傾向于職能經理的職能矩陣，權力明顯傾向于項目經理的項目矩陣和傳統矩陣安排的平衡矩陣。

這種組織結構的優點在于：一是和職能式組織結構一樣，資源可以在多個項目中共享，可大大減少項目式組織中人員冗余的問題；二是項目是工作的焦點，具有一個正式指定的項目經理會使他對項目給予更強的關注，負責協調和整合不同單位的工作；三是當有多個項目同時進行時，公司可以平衡資源以保證各個項目都能完成其各自的進度、費用及質量要求；四是項目組成員對項目結束后的憂慮減少，他們一方面與項目有很強的聯系，另一方面他們對職能部門也有一種“家”的感覺。

這種組織結構的缺點在于：一是矩陣結構加劇了職能經理和擁有關鍵技能與看法的項目經理之間的緊張局面；二是任何情況下的跨項目分享設備、資源和人員都會導致沖突和對稀缺資源的競爭；三是在項目執行過程中，項目經理必須就各種問題與部門經理進行談判和協商，從而導致決策的制定被耽誤；四是矩陣管理與命令統一的管理原則相違背，項目組成員有兩個上司，即項目經理和部門經理，當他們的命令有分歧時，會令成員感到左右為難，無所適從。

矩陣的三種不同形式并不一定都具有上述優缺點：項目矩陣可能會提高項目的整合度，減少內部權力斗爭。不好的是職能領域對其控制力較弱，容易出現“項目炎癥”；職能矩陣能提供一個更好的系統來管理項目之間的沖突，問題在于職能控制的維持是以低效的項目整合為代價的；平衡矩陣能夠更好地實現技術與項目要求之間的平衡，但它的建立與管理是很微妙的，很可能會遇到與矩陣組織有關的很多問題。

二、選擇合適的項目管理結構

1． 選擇能夠平衡項目與母體組織需要的組織結構。

大多數人會認為組織項目的最簡單、最有效的方式是創建一個全日制的專業項目團隊，但這樣可能會同時損害其他的組織活動，引發母體組織與項目團隊成員之間的嫉妒心，妨礙了項目成員返回母公司時的融合，容易產生“項目炎癥”，依靠它來完成項目就會對母體組織造成不利影響，因此無論選擇什么樣的組織結構，首先要考慮到能平衡項目與母體組織需要，使權威性、資源分配及項目成果能與主流運營業務完全融合。

2． 選擇與組織文化相融合的組織結構。

組織文化指的是一個由共同的規范、信仰、價值觀及假設將人們聯系到一起，因此對事物產生共同理解的系統。文化反映了組織的個性，與人的個性一樣，文化能使我們預測組織成員的態度和行為，文化還是組織定義的一個方面，它能將某個組織與同一行業內的其他組織區分開來。

在項目管理結構、組織文化及成功的項目管理之間有很強的關系，我們可以用一個比喻來描述組織文化與項目管理之間的關系，就是水與舟。文化是水，項目是舟。在組織文化有益于項目管理的組織中，組織與完成項目就如順水推舟，只需掌舵就可以了，這種環境中團隊工作和跨職能合作是一種風氣，完成項目不需要太多的正式的權力及資源投入，組織文化有利于項目的完成，較弱的項目管理結構可能會有效；反之，如果組織中主流文化的幾種重要特征妨礙有效的項目管理，在這樣的組織中完成項目類似逆水行舟，為達到目的地，必須花費更多的時間和努力，這種情況創建一個專業的項目團隊，將項目團隊與主流文化隔離開來，這樣的做法值得一試。如果因為資源的約束問題，不可能建立專業項目團隊，那至少也應該用一下項目矩陣，其中項目經理對項目有絕對的控制權。

3． 選擇“混合匹配”的方式來管理項目。

選擇項目管理的組織結構時，有時涉及的并非總是“或者——或者”這樣的選擇題，有很多大量參與項目管理的企業用專業項目團隊來處理特殊的項目，而絕大多數其他項目則使用矩陣安排。如一家企業將項目分為3類：高級開發項目、平臺項目與增長式項目。高級開發項目風險高，目標是創建突破性的產品或流程，企業就使用專業項目團隊來完成項目；平臺項目風險中等，主要內容是系統升級，從而產生新的產品與過程，項目的完成是在項目矩陣結構下進行的；增長式項目風險低、期限短，主要是對現存產品及流程的小調整，項目基本上都在職能矩陣結構下完成的。這種“混合式”組織結構使公司在建立項目組織時具有較大的靈活性，但也有一定的風險。同一公司的若干項目采取不同的組織形式，由于利益分配上的不一致性，容易產生矛盾。

三、實例驗證

A網絡與信息系統有限公司依托某著名高校和地區科研優勢，主要從事大型應用軟件的開發和計算機網絡應用集成。作為一家資深的IT企業，在多年的市場競爭中形成了具有自己特色的組織架構和市場競爭優勢，公司具有極為高效的執行效率，是一個典型的項目型企業。公司十分注重項目團隊與母體組織的融合，時刻注意培養團結協作的工作氛圍，形成鼓勵項目運行的組織文化。在這種企業模式的運行過程中，企業強調部門之間的合作，每一位員工都清楚地認識到沒有順暢的信息傳遞，就沒有有效的溝通，也就沒有公司的高效率運行。這一切就形成了A企業的組織文化，而企業就其本身的特點與組織文化組建“職能項目型”團隊，充分發揮員工的積極性和創造性，給公司帶來明顯的收益。同樣，隨著公司規模的不斷擴大，眾多項目的同時執行，需要其建立協調多項目之間的資源配置與項目運行機制，體現多項目協調運作帶來的整合效應與成本優勢，正是因為這種組織文化與組織結構使企業管理溝通發揮著比在傳統企業狀態下更為重要的作用。經過8年的發展，A企業在網絡、計算機、數據庫、嵌入式軟件、地理信息系統等領域展開了卓有成效的研究，已在教育、電力等行業取得了領先優勢，成為中國IT業界的實力之師。

四、結語

項目型企業在選擇自己的組織結構時，只能據實而定，不僅要考慮到組織自身的特點，還要考慮到這種組織結構是否能平衡項目與母體組織的需要，考慮到企業自身的組織文化和各種運行環境，有時也要結合項目的特點選擇“混合式”的組織結構，最大可能地發揮組織的潛力和優勢。

參考文獻：

1．（美）克利福德·格雷，埃里克·拉森著．項目管理教程．人民郵電出版社，2003．

2．邢以群，鄭心怡．“一種新的多項目管理模式—流程導向型組織結構模式探討”．軟科學．2003年·第17卷·第4期．

3．任偉民，趙禹驊．項目組織結構的設計問題研究．東方電氣評論．2002年·第16卷·第3期．

作者簡介：何建敏，東南大學經濟管理學院副院長、教授、博士生導師；許保榮，東南大學經濟管理學院研究生。

收稿日期：2004-01-05。