新經濟條件下戰略制定的一些方法

摘要：新經濟變革所帶來的各種環境變化，使企業的戰略制定趨向于多元化和復雜化。如何依據企業和環境的特點制定出適合于新經濟條件下的戰略，是理論和實業界廣泛關注的問題之一。本文從戰略理論的變遷入手，結合21世紀變化的條件，提出了戰略制定的基本步驟，并且具體介紹了量化的戰略分析方法和系統鎖定戰略制定的方向。

關鍵詞：三角戰略；系統鎖定；行業標準；企業優勢曲線；戰略聯盟

縱觀戰略理論的發展史，從Kenneth Andrews建立的的戰略管理基本框架（1971）開始，有20世紀80年代在國內外學術界和企業界影響深遠的邁克·波特的企業競爭理論，Wernerfelt(1984)等人的“基于資源”的戰略觀，Prahalad和Hamel（1990）等人的“動態能力”戰略觀，到近年麻省理工學院的阿諾德·哈克斯等人提出的戰略選擇三角模型，都隨著提出者所處的時代條件和實際商務活動中出現的情況而不斷完善、更新。

面對市場的瞬息萬變，趨同化的產品和白熱化的競爭態勢，企業在戰略制定和發展的岔口上猶豫徘徊，難以確定進一步的發展目標和具體步驟。我們認為，在戰略制定中，首先要確定戰略制定的方向，然后結合企業實際，依從定性和定量的模型化方法確定具體的戰略，細化到具體的戰術和實施層面，最后對所制定的戰略進行評價和實時反饋。

一、戰略方向的選擇

戰略的方向代表了戰略制訂者對企業未來道路的愿景，主要和企業使命、所處行業、競爭趨勢有關。戰略方向的選擇范圍很廣，本文僅以阿諾德·哈克斯等人的三角戰略理論為基礎，給出戰略制定的三個方向：最佳產品、客戶解決方案和系統鎖定。

最佳產品戰略的思路還是基于傳統的低成本和產品差異化的策略。企業通過簡化生產過程、擴大銷售量來獲得成本領先地位。或者是通過技術創新、品牌或特殊服務來強化產品的某一方面的特性，以此來增加客戶價值。

客戶解決方案戰略的出發點是通過一系列產品和服務的組合，最大程度地滿足客戶的需求。這種戰略的重點是鎖定目標顧客，提供最完善的服務；實施手段是學習和定制化。學習具有雙重效應：企業通過學習可以更好地增強顧客的滿意度；客戶不斷的學習增加了轉換成本，提高了忠誠度。實施這種戰略往往意味著和供應商、競爭對手和客戶的合作和聯盟，大家一起來為客戶提供最好的方案。

系統鎖定戰略的視角突破了產品和客戶的范圍，考慮了整個系統創造價值的所有要素。尤其要強調的是，這些要素中除了競爭對手、供應商、客戶、替代品之外，還要包括生產補充品的企業。典型的例子有：手機廠家和電信運營商，計算機硬件和軟件，Hi-Fi音響設備和CD唱片等等。實施系統鎖定戰略的要義在于，如何聯合補充品廠商一道鎖定客戶，并把競爭對手擋在門外，最終達到控制行業標準的最高境界。

選擇哪種戰略方向，除了傳統戰略選擇需要考慮的因素外，企業需要重點分析企業的技能和資源，核心要素的模仿能力，競爭者能力和市場上互補產品的供應情況等，選擇自己的戰略發展方向。

在這里，企業在戰略制定上要格外關注于產品或行業標準的制定（系統鎖定戰略）并擁有行業標準。整個產業的標準會導致一個潛在的通用產品體系結構。眾多的不同公司基于同一套設計原則來生產，兼容性的實現提高了客戶的長期價值。處于系統鎖定戰略定位的公司建立了行業的標準，成為生產廠商大規模投資的受益者。微軟和英特爾是最典型的例子。80%~90%的PC軟件商都是基于微軟的操作系統（比如Windows98）和英特爾的芯片（比如奔騰），它們之間的聯盟被稱為Win-Tel。作為一個客戶，如果你想使用大部分應用軟件，你就得購買微軟的產品。作為一家應用軟件廠商，如果你想讓90%的顧客能夠使用你的軟件，你就得把你的軟件設計的和微軟的操作系統匹配。微軟和英特爾的成功不是因為最好的產品質量和產品的差異化，也不是因為提供客戶解決方案，而是因為它們的系統鎖定的地位。很早以前，蘋果電腦就以良好的操作系統而著稱，摩托羅拉生產的芯片速度也相當快。然而，微軟和英特爾還是牢牢地控制了整個行業。具體系統鎖定的戰略制定，將在本文第四部分進行說明。

二、具體戰略的制定

定性的分析主要是對影響企業發展的內外環境的要素分析，有關方法包括經典的SWOT分析法、情景分析法（Scenario Planning）、波士頓矩陣法(the Boston Matrix)、經驗曲線法(the Experience Curve)和價值鏈法(Value Chain)等，這里不再繁述。為了能夠對企業戰略制定和相關環境要素的綜合分析有一定的客觀認識，這里引入兩種戰略的定量分析方法。

1． 模型法。假設對A企業情況進行定量分析。首先，依據企業戰略制定需要考慮的要素和重要性設計和填寫表格，把取得的數據制成如下的表格。表1是對新戰略的效益提升可能性分析，包括業務驅動能力，企業決策層態度和當前戰略運作現狀三類指標（實際操作至少應包括企業內外環境分析，讀者可以根據實際情況對指標科目進行增刪，原理不變）。

其中，把上表中的原有戰略運作現狀這一較為關鍵的因素拿出來單獨分析（類似其他因素也可以作具體分析），有：

表中標準方差的引入，是為了反映調查被試者對原有戰略運作現狀的意見集中度。方差越大，反映意見集中度越低；反之越高。

具體到表中所列的數據，我們可以看出企業的實際情況和戰略選擇的擬合方向。比如，決策層對戰略改變的態度較為積極，但對戰略的貫徹推動不足，這可能是現有戰略失效的一個原因。而表2的現狀評估平均得分低，大家對于戰略實施的實際績效低認識比較一致，表示這是大家都比較關注的企業的重大問題所在，可以以此為戰略制定的基點。

綜合各個戰略制定要素的分析，結合所得的數據，企業可以制定出較為切實的戰略。

2． 曲線圖法。首先也是設計和填寫調查表，調查表的各項包括上文所述戰略制定所涉及的各種數據。然后賦予各類數據以不同的權重，進行數據的整理和計算。最后，利用軟件（如：EXCEL）按數據的集中度繪制出曲線，該曲線代表企業在不同情況下的優勢高低程度，我們稱之為“企業的優勢曲線”，選擇企業優勢曲線最高處的組合為企業的發展戰略。

三、戰略制定反饋和評價

新的戰略制定出來后，并不代表此項工作的完成。戰略需要有一定的穩定性，所以在制定過程中需要通盤考慮，慎重選擇。但是，戰略也需要有一定的柔性和開放性，要隨著具體環境的變化而進行局部甚至全部升級。所以，戰略在實施的過程中，也要予以實時的關注和反饋。首先要制定出戰略的評價標準體系，再依據企業資源、環境變化和收益等，通過檢測目前或預期的績效，與標準相比，看看達到目標的百分比如何。如果差距太大，則要對整個戰略制定和實施管理過程進行重新審視，調整有關步驟或重新規劃。

四、關于戰略制定的一點補充

公司可以通過以下三種主要戰略來制定行業標準：

1． 可協議和OEM協議。通過許可他人使用其技術，公司可以使采用該技術的市場快速擴張，并且公司可在OEM基礎上把附屬元件賣給競爭對手，擴大使用該技術的市場份額，培育了客戶對技術的依賴。

2． 建立戰略聯盟。通過與一個或多個實際或潛在的同行、競爭者簽署合作協議。聯合開發某種技術標準。比如：飛利浦公司與索尼公司聯合將第一個CD系統實現商業化。前者提供高級基礎設計，后者提供糾錯系統，這個聯盟提出了飛利浦——索尼標準。推出產品后的18個月中，就有30多家公司簽署了飛利浦－索尼標準技術許可協議。

3． 進攻性產品定位。為最大程度擴展現有客戶基礎而進行的產品定位依賴于滲透定價法、產品擴散化和廣泛的分銷 這幾個方面。滲透定價法的例子有移動電話公司愿意提供免費手機，互聯網公司免費提供電腦的原因，也是像賽格（Sega）那樣的公司對其客戶只收取少量基站費用的原因。產品擴散化是針對不同細分市場開發產品，可行的給盡可能多的客戶提供服務。廣泛的分銷有助于建立新技術的初始時常地位，確保其作為市場標準的地位。

綜上所述，企業在戰略制定的過程中，要結合新經濟的管理趨勢、企業所在行業的變化特點和企業優劣勢，進行定性和定量分析，制定出合適的戰略，并在戰略實施中不斷地改進和完善。

參考文獻：

1．Ford， David and Chris Ryan (1981)，“Taking Technology to Market”， Harvard Business Review，59．

2．Takahashi and Dean(1997)， “Digital Files Antitrust Suit Against Intel，” Wall street Journal， July 24．

3．Jakki Mohr編著，奇英譯．新產品與創新的營銷．機械工業出版社，2002．

作者簡介：北京交通大學經管學院碩士生。

收稿日期：2003-12-15。