談以人為本的企業文化建設

摘要：市場經濟的社會法則遵循著一個真理，就是競爭。不同的企業競爭力決定了企業的生死存亡，而企業文化直接影響著企業競爭力，企業的競爭最核心的一層就是文化的競爭。我國已經加入WTO，如何在激烈的市場競爭中尋求企業的一席之地？建設一個以人為本的企業文化尤為重要。

關鍵詞：企業文化；建設；以人為本

就一個企業而言，企業文化是指在經營活動中形成的經營理念、經營目的、經營方針、價值觀念、經營行為、社會責任、經營形象等的總和，是企業個性化的根本體現，更是企業生存、競爭與發展的靈魂。

20世紀50年代，我國的一些大型國有企業就有自己獨具特色的經營理念，如：鞍鋼憲法、大慶鐵人精神等，當時雖未冠之以企業文化的概念，但實際上發揮著企業文化的價值功能和整合功能。從80年代末到90年代初，隨著我國改革開放的進一步深入，全國掀起了企業文化的熱潮，有些企業模仿外資企業管理和企業文化的一些形式，熱衷于搞文藝活動、喊口號、統一服裝、統一標志，有些企業還直接請廣告公司做CI形象設計，認為這樣就是塑造企業文化。由于忽略了在這些形式下面的內涵和基礎，導致了許多明星企業在90年代中期紛紛星辰墜落，這是什么原因呢？

一、注重企業文化的形式，忽略企業文化的內涵

企業文化滲透著創業者個人在社會化過程中形成的對人性的基本假設、價值觀和世界觀，是將企業在創業和發展過程中的基本價值觀灌輸給全體員工，通過教育、整合而形成的一套獨特的價值體系，凝結了在創業過程中創業者集體形成的經營理念。只有將這些理念和價值觀通過各種活動和形式表現出來，才是比較完整的企業文化，如果只有表層的形式而未表現出內在價值與理念，這樣的企業文化是難以持續的。

二、將企業文化等同于企業精神，使企業文化脫離企業管理

企業組織不同于教會的信念共同體，需要依據生產經營狀況和一定的業績來進行評價，精神因素不是單獨發揮作用，只有將企業的經營理念和企業的價值觀貫穿在企業經營活動和企業管理的每一個環節和整個過程中的，才能發揮其應有的作用。

三、將企業文化視為傳統文化在企業管理中的直接運用

中國傳統文化中也有一些不利于企業創新和企業發展的因素，如：知足長樂、槍打出頭鳥等思想，這些都是抑制企業創新的隱型殺手。企業文化不是對社會文化的玩賞，而是用文化的氛圍和文化價值去管理企業，為企業、為社會創造價值。要區分傳統文化中的積極因素和消極因素，不能簡單而為之。

四、忽視了企業文化的創新和個性化

企業文化是企業的個性化表現，不是標準統一的模式，更不是迎合時尚的標語。每一個企業的發展歷程不同、構成成分不同、面對的競爭壓力也不同，因此對其環境作出反應的策略和處理內部沖突的方式都會有自己的特色。

我國已加入WTO，隨著國外大企業的進入，市場競爭更為激烈，什么是決定競爭勝負的重要因素？現代管理學家認為：“照顧好你的員工，那么市場就會對你倍加照顧”，他們指出企業取得成績的核心在于用人哲學，建設一個“以人為本”的企業文化尤為重要。

1． 要做到求賢若渴，唯才是舉。

美國通用汽車公司前總裁阿爾弗雷德·斯隆曾經說過：“把我的資產拿走吧——但是請把我公司的人留給我，五年后，我將使拿走的一切失而復得。”企業發展中人才的重要性由此可見一斑。

首屈一指的企業必須有首屈一指的人才。凡是有膽識、有謀略、明智而稱職的企業領導者，都應該樹立正確的人才觀，并在實踐中識才、聚才、育才、用才和愛才，創造出一種求賢若渴、唯才是舉的企業文化氛圍。要像劉備對待諸葛亮那樣，不顧冰天雪地而降貴屈尊；要像孫權那樣，喜聞魯肅來，“下馬立待之”；要像曹操那樣，聽說袁詔的謀士許攸相見，競高興得“跣足而迎”，“先拜于地”。

王永慶被企業界稱為“臺灣經營之神”。他認為，人才往往就在你的身邊，因此求才應首先從企業內部去尋找。他說：“尋找人才是非常困難的，最主要的是自己企業內部的管理工作先要做好。管理上了軌道，大家就懂得怎樣做事；單位主管有了知人之明，有了‘伯樂’，人才自然就被發掘出來了。自己企業內部先行健全起來，是一條最好的尋求人才之道。”

2． 要做到人盡其才，相輔相成。

漢高祖劉邦在高歌《大風》暢論“三杰”時，道出了勝利者自鳴得意的心得體會和識人用人的精髓。他正是團結和重用了四類人才群，才得以在戰亂中統一全國：軍事人才群，如韓信、彭越、英布等；謀略人才群，如張良、陳平等；行政管理人才群，如蕭何、張蒼等；外交人才群，如隨何、陸賈等。而且，他善于將這些人才組織成協調配合的互補結構，并使他們為建立新王朝而立功建業，終于平定四海，征服群雄，建立了大漢的統一天下。可見，人有謀略之才、有開創之才、有獨任之才、有輔弼之才，如何鑒別取舍、因才施用，使人盡其能，才盡其用，這是企業文化建設的要義之一。

日本索尼公司創業的兩位主角：井深大與盛田昭夫。井深大自幼即在科技方面顯示了過人的才華，在早稻田大學攻讀電氣工程專業期間就曾以“光度調節器”參加巴黎博覽會，并榮獲發明獎。盛田昭夫原來也是在技術領域有所專精，但不一定會比井深大有更突出的成就，于是盛田作了一個重大的決定：專心致力于經營業務的拓展。每逢公司推出新產品之際，他都要走遍日本各地，親自推銷。于是井深大全力開發新產品，盛田專心致力開拓市場，彼此尊重對方的特長，取得共識，結合成長為團隊力量，終于經過短時期的艱苦奮斗，奠定了索尼公司深厚的產業基礎和世界性商業信譽。

我們不難看出人才的相互提攜與相輔相成的重要性。這也充分表明，聚集智慧相等的人不一定能使工作順利，往往只有分工協作，才會有輝煌的成果！而使這種人事關系能夠融洽、協調、高效的基點，是企業中各種人才對本企業文化的認同。

3． 要做到人事相宜，流動有序。

英國軍隊的著名元帥蒙哥馬利一次在談到用人之道時，曾經引用一位德國將軍對軍官的分類和使用方法：他們把“軍官分成四類，聰明的、愚蠢的、勤快的、懶惰的。假定每個軍官至少具備上述兩種品質，那么，聰明而又勤快的人，適宜擔任高級參謀；愚蠢而又懶惰的人，可以用命令支配著工作；聰明而又懶惰的人，適合擔任最高指揮；至于愚蠢而又勤快的人，那就危險了，應立即予以開除。”這段軍中的傳說，雖似笑話，卻生動而幽默地闡明了“人事相宜”這一重要的用人原則。

人事相宜指在進行用人決策時：一方面要進行人員分析；另一方面還要進行工作分析，對兩者必須綜合考慮，使之相互適宜。通過對完成某項工作所需的智力、體力、品行、知識、技能、經驗、以及適應力等七類主要素質的職業要求分析，結合人員在思想社會差異、能力差異、性格差異和生理差異等方面的表現，就可以進行用人組合，以利于用長避短、取長補短，區別對待，使之各得其所。

社會群體中的流動，一般可分為向上流動，向下流動和平面流動。上下流動的管道通暢，則群體的內涵較為健全。平面流動大的社會，其活動性強，但穩定性不高、延續性弱。一些具有較強流動性的企業，形式上看來能不斷地淘汰無用者，不斷地吸收新人，表面上似乎能夠提高效率，能夠提高員工素質，而實際上，因為流動性過大而可能造成巨大的人力資源成本，喪失可能增長的機會，其競爭力反而有可能下降。群體內因高度流動會導致人際關系松散、冷漠，個個我行我素，人人岌岌可危，難以形成群體凝聚力。

相反，假如完全犧牲流動性而過分顧及穩定性和延續性，則企業將流于呆滯、刻板，缺乏生命力。因為如果缺少平面流動性，上下的流動性也將受到影響而趨于停滯。在這樣的企業中，除非相關崗位的人員老死，否則就不會有汰舊換新的機會。因此，完全無流動性也不行，過度強調穩定性將造成企業內部的組織僵化，不僅無法實現獎勤罰懶，吸優汰劣，更為重要的是從根本上扼殺了企業的創新沖動，窒息了企業活力，新思想不能得到發揮。這樣的企業在當今急劇變動的社會中，肯定不會有生命力和競爭力。

4． 要做到任人唯賢，知人善任。

以人為本的企業文化建設，就是要在企業內營造一種人盡所能、各盡其才，而為全體員工所認同的文化氛圍。人們常常聽到“千兵易求，一將難尋”這樣的感嘆。另一方面，懷才不遇的也大有人在。人才的供需何以失調了呢？從《論語》之“子路篇”孔子對任用人才的一段論述中，我們不難得出答案，用人之道在于應先有知人的本領，然后再加以善任，形成唯才是舉的文化氛圍，才是符合高績效的“治世”道理。

在中國歷史上，不乏知人善任的事例。例如：以“貞觀之治”而名垂千古的唐太宗，即以知人善任而著稱于史。在貞觀元年，唐太宗與大臣封德彝的對話，最能刻劃出唐太宗求賢若渴的心情與要領。原來他早先曾命令封德彝舉賢，但遲遲未見下文，太宗乃加以垂詢，封答曰：“非不盡心，但于今未有奇才。”太宗乃立即指示：“君子用人如器，各取所長，古之政治者，豈借才于異代乎？正患已不能知，安可誣一世之人？”結果封德彝聽了之后，“慚愧而退”。

取人之長，棄其所短，取得共識，攜手并進應是企業文化建設中求才用人不可或缺的基本思想，上升到企業文化的深層次，就是要在企業中營造一種注重人才、重視人的素質的提高，鼓勵人才脫穎而出的文化氛圍和文化認同，這是企業文化建設的頭等大事。

參考文獻：

1．（美）哈羅德·孔茨，海因茨·韋里克．管理學．經濟科學出版社，1993．

2．（美）邁克爾·波特．競爭戰略．中國財政經濟出版社，1999．

3．羅仲偉．創新與企業文化．廣東旅游出版社，1999．

4．劉光明．企業文化．經濟管理出版社，1999．

5．范法明．企業競爭論．人民出版社，2000．

（作者單位：鎮江高等專科學校）