高績效組織領導力的挑戰

摘要：隨著整個商業環境的變化，組織要想獲得高績效必須尋求并建立一種新領導風格，引導組織從傳統的命令控制式組織發展為跨職能的、參與式組織。新型的領導力強調以信任為基石，通過授權來建立信任關系。

關鍵詞：領導力；信任；授權

經濟全球化，市場競爭壓力，信息溝通技術的推廣，對質量改善的普遍重視以及對增值的關注等等環境因素的巨大變化迫使組織考慮更好的經營之道。為了能在日益復雜的環境中生存發展，組織不斷地尋求新的方式來適應環境的變化，提高組織的績效。

組織變革是常常采用的方式。其核心是改變管理理念和組織結構，這種變革的顯著特征是傳統的命令控制式組織發展成為跨職能的、參與式組織。人們花費了大量的時間去探求什么是成功時，從反面去了解什么會導致失敗也有利于了解變革時代的有效組織。發表在《財富》雜志上的文章揭示了美國巨型企業，如：安然、凱馬特、世通等的十大管理病癥，最根本的問題就是有效的領導（Charan Useem， 2002）。

一、高績效組織的領導力

過去50多年中，對領導力（Leadership）的研究遠遠超過任何一個與組織相關的論題，不管組織是大是小，復雜或是簡單，全球化或是虛擬化，有效的領導力是至關重要的。人力資源研究會（The Human Resource Institute）的一次調查中，312名被調查者列出他們認為最緊迫的與人有關的問題，70％的被調查者認為領導力是最重要的（Human Resource Institute， 1997）。

盡管在很多組織中管理與領導這兩個術語常常是混用的，但是我們清楚，隨著商業環境的變化，其內涵已經有了實質性的發展。高績效工作組織是繼質量圈、全面質量管理、企業流程再造等變革之后的一種變革措施，從戰略角度重新審視人力資源管理和組織設計，通過人性化和柔性組織結構來確保員工獲得決策權和自主權，以及即時和相關的信息和技能，將人與技術最大化地結合起來，使員工在創造和管理生產流程中能起到更主要的作用，發揮各自的潛力，順利地響應和適應內外環境，提高組織績效。人們曾從個人品質、行為、對他人的影響、相互作用方式、角色關系、管理職位等角度來定義領導力，但是這種定義方式過多地局限于外部的表現，如：遠景、驅動力、創造性、領導氣質等，缺乏從戰略角度上對領導力深層次的探討。傳統組織中的管理通過計劃、財務預算、組織、人員配置、控制、問題解決來維持現有系統的運行，而高績效組織領導力的根本目的是發動有益的變革，尤其是非漸進性變革。管理者能在良好的環境中保持組織的良好運行，而高績效的領導者要保證即使在艱難時刻組織也仍然能夠保持繁榮。缺少管理的強勢領導力可能出現混亂，而沒有領導力的強勢管理則會把組織領入根深蒂固的僵化的官僚制中（Kotter， 1999）。

二、信任—高績效組織領導的基石

通用公司的前CEO韋爾奇認為，成功領導企業的真正奧秘是所有重要決策的決策人都了解事實的真相。韋爾奇觀點的問題在于人們得到的信息是不可能完全相同的，因為人們只從信息中獲取自己認為必需的部分，每個人得到的不過是完整信息的不同部分或者片段，所以不可能做出合理的企業決策。在這種情況下，信任無疑成為控制的中心，甚至為了避免失去控制，組織有必要迅速開發出柔性但是相互依賴的關系。完全掌握未來行為所有的影響因素顯然是不太可能的，對失去控制的擔心使得信任在當代社會關系和組織關系中更加重要和關鍵，信任毫無疑問地成為分析組織內外部關系中最為關鍵的概念之一。

信任可以定義為對他人在誠實、可靠性、堅定和公正方面的觀念和信心。領導者與追隨者的關系中最為重要的就是信任，沒有一定程度的信任，就不可能建立和成功地維持長期的組織關系。信任是組織內部和組織相互之間社會互動的最根本的前提條件，同時也是重要的資源，但是分布不均。因此，信任和控制都是組織生活的兩個方面。

《高效率者的七大習慣》一書作者斯蒂芬·卡維（Stephen Covey）指出，人際關系中存在著“情感銀行賬戶”，一個人誠實、細致、周到、信守諾言，他的情感銀行賬戶就增加了儲蓄，若能一直保持這樣的行為，賬戶就會不斷增值，甚至有時候犯些錯誤也不會危及到信任。信任的培養和開發是沒有止境的，領導者如果先行一步信任員工，相互之間的信任感就會很快建立，參考工作說明書永遠不可能發現如何可以成為領導。

三、如何獲得領導力

高績效組織需要新型的領導，需要領會高績效的真正含義，并將之反映到所采取的行動中。在過去“機器時代”，高績效往往被看成采用復雜的管理技巧和技術的結果，事實上，高績效組織不是形式上建立學習型組織或是虛擬組織，而是依賴于加強內部力量、減少內部劣勢的影響，根據外部環境的要求和性質及時有效地采取行動，表現為識別商業環境變化的能力，預見新的商業機遇并采取相應措施的能力。高績效更是關于人的問題，而不是技術問題，因此有效的領導必然要關注員工問題。員工對周圍工作環境的情感反應影響他們的工作行為，并直接影響和控制他們的績效。影響員工績效的個人情感反應包括：（1）公平公正；（2）任務和目標；（3）尊重；（4）組織積極的反應。

領導力最重要的決策功能應該是創建和管理，如果必要的話，還需要重建文化。文化和領導力是同一問題的兩個方面，兩者不可能分開來理解。領導者要有獨特的能力來創造、融合、管理文化，并與文化一起生存發展，只有這樣人員之間才能更有效地相互影響和關聯。

1． 授權。建立信任關系的最佳方式是通過授權。如果領導者凡事都親歷親為，不愿意放棄對工作和項目的控制，短期里可能不會因為授權而導致效率降低，但是也無法從追隨者處獲得承諾和合作。如果想順利高效地完成工作任務的話，領導者需要員工協助，遲早是要將一部分工作分給他們去做。另外，員工往往比他的上司對自己工作有更全面的理解和最詳細的信息，因此，可以在更有利的位置上計劃和安排工作，確定和解決完成任務的障礙。權力不是一項零和博弈，授權增加了組織中的權力總量。特別是如果員工在工作感受到被授權，他們還會表現出更高的工作滿意度和內在激勵，并因此而提高績效（Spreitzer， et. al 1997）。員工也可以從自我導向和決策中獲取經驗，并對自己的能力有信心，這兩點使得他們在組織里更努力地工作并改善績效。

對于領導者而言，提高授權效率可以參考一些小技巧：（1）提出目標，弄清楚任務的重要性和目的，確定完成任務的期限；（2）責任制，指定負責人。考慮任務的內在吸引力，如意義、激勵性和挑戰性；（3）識別資源，了解哪些員工手邊就有與任務相關的資料或者能夠完成任務，分別授權；（4）建立控制機制，定好實施步驟，列出先后順序，定期召開會議討論問題并報告進度；（5）激勵，授權的正強化非常必要，也非常有用。額外的任務可能會激勵有些人，根據對于不同員工的個人目標，提供針對性鼓勵。

2． 建立有效的團隊。美國運通公司轉型為高績效組織的成功經驗在于首先轉變了傳統意義上經理和團隊領導的角色，在變革過程中減少了管理層級，在以團隊為基本工作單元，經理和主管的角色更像指導者、提供便利者和團隊協調人?？逻_公司在其團隊開發之初就采取團隊領導在不同階段上輪換的措施，這樣一旦需要某些人的個人專長，他們就能順利地承擔不同職能的領導角色。

毋容置疑，當組織結構單元日漸扁平化、團隊化后，成功的領導者首先要考慮的必定是團隊的整體績效，而不是個人的成績。既然整體績效是個人貢獻的最優化，領導者的任務自然就轉變成促進和協調這樣的貢獻。如何建立有效的團隊有以下五點建議：（1）確定領導者的任務。領導者有三項工作，分別是個人貢獻者、經理和領導。大多數領導者都有他們直接負責的工作，比如：完成項目、負責銷售或與銀行打交道。領導者作為經理時，他們負責招聘、談判、分配資源、確定目標、管理績效和商討短期任務。作為領導者，他們要理解規劃和問題解決過程中工作變動性，全面考慮問題，知道如何領導系統；（2）評估領導力績效。正如銷售、工程、市場等方面有績效考核，領導力也需要有績效管理，主要目的是評價領導力的投入與產出，并視團隊的共同貢獻來獎勵。這樣經理們會用更多的時間在引導性工作上，而不是花時間在管理或是以個人身份工作；（3）視領導力為職能。領導者是人，而領導力是職能。一個人無法保證組織能夠成功，有效的領導者需要了解成功運行所需的人才，評定他們的能力，配備能力互補的同事，允許他們共享領導力責任，放棄過去那種英雄式領導的觀念；（4）視領導力為有待提高的技能。盡管領導者需要一些基礎性能力，領導所需的技能還是要從實踐中獲得。領導力是不斷發展的新概念，領導應鼓勵每一個團隊成員強化自身的長項，理解系統、變化、學習以及行為之間的相互關系和影響，并知道相互之間是如何影響的；（5）處理大事情。只重視短期的、迫在眉睫的事情是非常自然的做法。有效的領導者需要放棄一些不是很重要的短期任務，而提出組織的遠景、存在方式、意義和發展重點（Scholtes， 1999）。這一轉變需要信任和勇氣，有效的領導者花時間來與員工對話、反省工作的失誤和自我教育。

四、結論

實際上從20世紀80年代初開始，一旦提到組織轉型，不能不涉及的一個相關問題就是領導力問題，可以這樣說，新的管理風格希望領導者能應付復雜性和不確定性，并從引導變革中獲得動力和樂趣，領導力也因此被視為改革過程中最重要的問題。我們相信關于領導力的問題與傳統的領導結構、程序和期望是分不開的，領導者需要及時調整角色，領導力也需要確保組織成員被激勵來改善和提高績效，并得到即時的獎勵。這些必要的技能要求領導者有承諾、投入和學習的意愿，通過團隊和授權是獲得成功的重要保障。

參考文獻：

1．Charan，R，J．Useem．Why Companies Fail．Fortune， 2002， 145(11): 50-62．

2．Human Resource Institute．Major Issues Impacting People Management St. Petersburg．Fla.: Human Resource Institute．Eckerd College，1997．

3．Spreitzer，G. M，M. A. Kizilos S. W. Nason．A Dimensional Analysis of the Relationship between Psychological Empowerment and Effectiveness，Satisfaction，and Strain．Journal of Management，1997，23(5)：679-705．

（作者簡介：趙曙明，南京大學商學院院長、教授、博士生導師；宗騫，南京大學商學院企業管理博士生）