寶潔ＣＥＯ雷富禮的溫柔一刀

暴風(fēng)驟雨式的激進(jìn)變革未必能成功，和風(fēng)細(xì)雨似的“平靜”改組更具革命性。

每個星期天的晚上，寶潔公司CEO雷富禮（A.G. Lafley）都要與人力資源部經(jīng)理理查德·安托萬（Richard L. Antoine）進(jìn)行交談。他們面前擺著一大堆業(yè)績報(bào)告——雷富禮對培養(yǎng)人才非常重視，公司200多名高管人員的業(yè)績報(bào)告他都要仔細(xì)審批。

這是一個暖暖的春季的夜晚，他們又一次坐在安托萬辛辛那提的家中，對那名已經(jīng)取得顯著成績但沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的經(jīng)理存在的問題進(jìn)行詳細(xì)分析。雷富禮說：“我們應(yīng)該把他放在一個能充分發(fā)揮其才能的崗位。” 他注視著那張寶潔公司的7級管理結(jié)構(gòu)圖，指著中間的一層說：“公司的中層不夠堅(jiān)實(shí)，不能及時感覺到客戶的新需要。”

雷富禮是在前任總裁德克雅各于2000年6月被迫辭職后接任寶潔CEO的。在德克雅各領(lǐng)導(dǎo)的那短暫的17個月中，寶潔業(yè)績不斷滑坡，股票價格大幅下跌，公司內(nèi)怨聲四起，變革已如箭在弦。臨危受命的雷富禮通過一系列新政，當(dāng)年就扭轉(zhuǎn)頹勢，使銷售收入大幅增加。

德克雅各之失

●德克雅各失敗的一個重要原因，就是變革進(jìn)行得太多太快了。

●德克雅各拿自己和公司文化進(jìn)行對抗，自然難撐大局。

雷富禮上任后對管理層提出的第一個要求，就是要把工作重點(diǎn)放在進(jìn)展情況良好的項(xiàng)目上。也就是說，要著力銷售主打品牌汰漬、幫寶適、佳潔士等，而不是去做各種所謂的新嘗試。結(jié)果，那些顧客信賴的老品牌獲得了巨大的市場份額，公司的股價連連上漲。

接著，雷富禮便開始對企業(yè)進(jìn)行深入的變革。盡管他在寶潔工作了23年，對公司情況了如指掌，但他并不希望這種變革是翻天覆地式的，他只想恢復(fù)公司原有的平衡能力。他認(rèn)為，德克雅各失敗的一個重要原因，就是變革進(jìn)行得太多太快了。

德克雅各是寶潔歷史上“壽命”最短的CEO。有人說：他的固執(zhí)導(dǎo)致了災(zāi)難性的后果。他曾計(jì)劃推出一系列能像汰漬那樣可以給企業(yè)帶來數(shù)十億美元收入的新品牌，為此，企業(yè)付出了高昂的代價，但這些產(chǎn)品卻從未受到過客戶的歡迎，以徹底失敗告終；與此同時，已在市場上風(fēng)靡多年的老品牌的銷售額卻不斷下滑，市場持續(xù)萎縮。他在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行的改組也使員工們迷惑不解；短短半年時間，他就錯誤地預(yù)測過兩次公司的收益，他在任的第一個也是最后一個財(cái)政年度，曾預(yù)計(jì)寶潔的股票每股收益將增長13%，事實(shí)上僅增長了3.5%，致使寶潔的股票價格狂跌52%，總市值大幅縮水。寶潔的在職員工與退休人員持有公司20%的股份，他們開始明確地反對德克雅各。

寶潔悠久的歷史培育出的極具家庭觀念的保守主義，是德克雅各這個激進(jìn)派注定失敗的另一個原因。在辛辛那提這個不大的城市里，寶潔的員工大都互為鄰居，在同一個俱樂部健身，在同一個餐館吃飯，共同為在寶潔工作而感到自豪，這種帶有溫情色彩的企業(yè)文化對一切變革都充滿敵意。德克雅各忽視了寶潔固有的企業(yè)文化，漠視員工的親情觀念，令老員工極度不滿。寶潔公司女性美容與護(hù)理部總經(jīng)理蘇珊·阿諾德說：他拿自己和寶潔公司文化進(jìn)行對抗，自然難撐大局。

事實(shí)上，上世紀(jì)90年代初，柯達(dá)、理光等一批老牌企業(yè)遭遇經(jīng)營危機(jī)時，時任北美洲運(yùn)營總經(jīng)理的雷富禮就萌發(fā)過徹底革新寶潔，以提高其速度和靈活性的想法，但真正坐上頭把交椅時，他卻表現(xiàn)得慎之又慎，德克雅各的教訓(xùn)實(shí)在太深刻了！

雷富禮溫情操刀

●人們都想與雷富禮共事，喜歡他就像喜歡自己的兄弟。

●徹底解除了員工的戒備心理，是雷富禮能夠?qū)ζ髽I(yè)進(jìn)行深刻變革的重要原因。

在寶潔160多年的歷史上，曾經(jīng)歷過諸多大大小小的變革，但雷富禮領(lǐng)導(dǎo)的變革卻是規(guī)模最大的一次。

同是改革，為什么雷富禮獲得了巨大成功而德克雅各卻遭遇失敗呢？兩個字：風(fēng)格！德克雅各脾氣暴躁，凡事常常命令和逼迫下屬就范；雷富禮則語言溫婉，常用解釋和說服的方法做員工的思想工作。他聽得多說得少，因?yàn)樗J(rèn)為，傳播信息的人和信息本身一樣重要。他不是個遇事就大呼小叫的人，但他是個極其果斷的人。寶潔公司全球織物、家居護(hù)理用品部總經(jīng)理羅伯特·麥克唐納說：“人們都想與他共事，我喜歡他就像喜歡我的兄弟。”

沒有什么比變革寶潔的研發(fā)業(yè)務(wù)更具挑戰(zhàn)性了。寶潔曾有個頑固的觀點(diǎn)：新產(chǎn)品研發(fā)和所有的技術(shù)革新都要立足于內(nèi)部。在雷富禮上任之前，通過購并方式獲得新品牌或新產(chǎn)品的比重只占寶潔全部新品牌及產(chǎn)品的10%；雷富禮擔(dān)任CEO后，立即將這個比重提升到了20%，他還表示，要將這一數(shù)字提高到50%。2001年，他曾以50億美元的價格收購了“伊卡璐”；2003年3月，又宣布以59億美元收購德國的“Wella”。

雷富禮希望寶潔是一個主業(yè)集中、經(jīng)營靈活的企業(yè)。為此，他將很多業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包給其他企業(yè)。2003年4月，他將全部的肥皂生產(chǎn)部門，包括寶潔最老的品牌之——“象牙”，都轉(zhuǎn)包給一個加拿大承包商；5月，又將信息技術(shù)業(yè)務(wù)外包給了惠普。

已被雷富禮任命為公司董事的原eBay公司CEO瑪格麗特·惠特曼說：“他完全打破了寶潔固有的模式。”當(dāng)然，雷富禮對改組寶潔的探索是艱難的——任何一位科學(xué)家都會說，購買革新技術(shù)是件比較棘手的方法；從別人的實(shí)驗(yàn)室挖走優(yōu)秀的研發(fā)人員不僅困難，而且費(fèi)用昂貴，還被人指責(zé)為不道德。

寶潔在沃爾瑪?shù)匿N售額幾乎占了其整個銷售額的1/5，雷富禮又將銷售渠道向醫(yī)藥及美容護(hù)理方面發(fā)展。盡管進(jìn)入這些渠道利潤很高，但與競爭對手相比，寶潔還缺乏經(jīng)驗(yàn)。

徹底地解除了員工的戒備心理，是雷富禮能夠?qū)ζ髽I(yè)進(jìn)行深刻變革的重要原因。他將公司一半以上的高層人員進(jìn)行了置換，精簡了9600個職位，同時將一批才華橫溢的女職員提升到高級職位。有一次，他竟然越過78個資歷較高的總經(jīng)理，任命42歲的黛博拉·亨萊特為市場出現(xiàn)麻煩的北美洲嬰兒護(hù)理部總經(jīng)理。Intuit軟件制作公司創(chuàng)立者斯科特·庫克在雷富禮上任不久，就加入了寶潔董事會，他說：“寶潔取得現(xiàn)在業(yè)績的速度比我想象的提前了5年 。”

用開放打破守舊

●雷富禮沒有對寶潔的前途發(fā)表什么宣言，而是花大量時間與員工溝通，傾聽意見。

●他努力將問題簡單化，讓員工都明白目標(biāo)是什么，以及應(yīng)該為此做些什么。

自誕生之日起，寶潔就是美國最卓越的公司之一。1946年，“汰漬”成功上市，創(chuàng)造了“洗衣奇跡”；1961年，寶潔首創(chuàng)的嬰兒紙尿片“幫寶適”推出。其營銷策略同樣具有開創(chuàng)性：19世紀(jì)80年代，寶潔成為首批在全國刊登廣告的公司之一；1933年，由寶潔贊助的電臺系列劇“Ma Perkins”播出，大受歡迎。于是，寶潔又開始贊助播出更多的“肥皂劇”，“肥皂劇”的忠實(shí)聽眾也成了寶潔產(chǎn)品的忠實(shí)消費(fèi)者。

20世紀(jì)30年代，寶潔成立了專門的市場營銷機(jī)構(gòu)，由專人負(fù)責(zé)單一品牌的管理，各品牌之間相互競爭，每一品牌都具有獨(dú)立的市場營銷策略——寶潔的品牌管理系統(tǒng)正式誕生。寶潔還是世界上最好的商業(yè)培訓(xùn)基地，通用、3M 公司、eBay等大型公司的諸多管理人員都在寶潔接受過培訓(xùn)。

但是，20世紀(jì)90年代，寶潔卻面臨著變成另一個柯達(dá)或施樂的危險——這個偉大的公司迷失了方向！其18個高端品牌的銷售額在不斷下滑，而且面臨著高露潔等強(qiáng)大競爭對手的圍追堵截。寶潔保持贏利的惟一方法，就是削減費(fèi)用，但很顯然，這并非長久之計(jì)。德克雅各時代，寶潔的頹勢更加明顯。

在擔(dān)任CEO之前，雷富禮相繼擔(dān)任過寶潔肥皂與清潔劑業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人、亞洲區(qū)總經(jīng)理，并負(fù)責(zé)過整個北美洲的業(yè)務(wù)。他極具親和力，常常幫助員工解決實(shí)際問題，在員工中享有盛譽(yù)。一位一直在他身邊工作人員說：“人們都希望他成功。”

擔(dān)任CEO后，雷富禮并沒有對寶潔公司的前途發(fā)表什么宣言，而是花大量時間與員工進(jìn)行溝通，讓他們就企業(yè)的發(fā)展提出建議和意見。

過去，寶潔要求員工用一頁紙的篇幅來描述即將開展的工作，但雷富禮推崇的表達(dá)方式卻是簡簡單單的口號。他說：“我們所做的很多努力就是要把問題簡單化，讓員工都明白我們的目標(biāo)是什么，以及應(yīng)該為此做些什么。”當(dāng)他發(fā)現(xiàn)寶潔過于注重技術(shù)而忽視消費(fèi)者需求時，便提出“顧客至上”；他發(fā)現(xiàn)寶潔忽略零售商在銷售環(huán)節(jié)對消費(fèi)者的重要影響，又提出“零售商的感覺是檢驗(yàn)企業(yè)營銷真理的第一契機(jī)”；寶潔不夠重視消費(fèi)者使用產(chǎn)品的切身體驗(yàn)，他又說：“消費(fèi)者的體驗(yàn)是檢驗(yàn)營銷真理的第二契機(jī)”。雷富禮的語言風(fēng)格被迅速“克隆”。以致全球市場經(jīng)理會議結(jié)束后，經(jīng)理們也用雷富禮式的語言來總結(jié)會議成果。

雷富禮是位溝通高手。自20世紀(jì)50年代起，位于寶潔總部11樓的高級經(jīng)理工作區(qū)就是相互隔離的。雷富禮上任后，立即將5大分部的總經(jīng)理與他們的員工安置在同一樓層，原來的空間除分隔出一個領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)中心外，余下的部分統(tǒng)統(tǒng)打通，讓剩余的總經(jīng)理與他自己共享一個開放的辦公空間。

雷富禮時代的另一個象征，就是辦公樓的新會議室。他將方形的會議桌換成了圓形。過去，領(lǐng)導(dǎo)們常常要坐在指定的位置上，而現(xiàn)在，他們可以隨意地坐在自己喜歡的位置上，局外人甚至分不出哪位是CEO。開會時，雷富禮大多數(shù)時候在傾聽，偶爾也發(fā)表些意見。通用電氣公司的董事杰夫這樣形容雷富禮：他是一位優(yōu)秀的傾聽者，他就像一塊不停地吸收信息的海綿。

雷富禮的經(jīng)營理念在寶潔也是史無前例的。他說，寶潔沒有必要去生產(chǎn)費(fèi)用高的商品，例如，收購伊卡露系列能使寶潔生產(chǎn)便宜的洗發(fā)香波。在雷富禮的激勵下，管理者們開始對大多數(shù)產(chǎn)品的生產(chǎn)費(fèi)用進(jìn)行審查，努力地降低產(chǎn)品的成本和費(fèi)用。

雷富禮還在努力使寶潔獲得更多富有創(chuàng)造性的品牌。例如佳潔士，已不再僅僅是個牙膏品牌，還包括SpinBrush電動牙刷——這是寶潔2001年1月收購的新技術(shù)。與此同時，寶潔也開始向其他廠家轉(zhuǎn)讓自己的技術(shù)。2002年10月，寶潔與Clorox 公司合作，與其共享自己研發(fā)的食品包裝技術(shù)，在此之前，寶潔還沒有與競爭對手合作的先例。美洲銀行的分析家斯蒂爾說：“雷富禮使寶潔更具靈活性。”