聲音

中國與印度：龍象共舞

●幾年前，比爾·蓋茨曾評論說：“印度對于整個微軟公司，或者是整個軟件業來說是一個超級帝國。”印度能得到這樣的評價，有如下幾個原因：首先，我們在數學方面非常優秀，這對于軟件業的發展是非常重要的。印度每年有340萬理科畢業生，其中有30萬是軟件工程師，有一些人在世界上也是非常杰出的。其次，我們在軟件方面無論是質量還是速度都是領先的，在價格方面也非常有競爭力。最后，在國際軟件業的高層中，有一半是印度人。有故事說，在微軟的一些高層會議中，會開幾分鐘后，會議的語言就從英語變成印度語了。因為每個人都意識到，在座的都能夠說印度語。

●印度之所以能保證軟件開發人才源源不斷，第一，我們的基礎教育非常好；第二，我們有更高層次的技術教育，培養了很多程序員。在這樣的私營教育機構，只要你掌握英語，6個月之后，你就能夠成為很好的程序員。

●在印度，人才外流已經不是問題了，我們現在的現象是人才回流。很多印度人在美國、歐洲或是世界其他國家學成之后回到印度，建立自己的企業，成為了企業家。鼓勵我們的大學生出國，并回到印度創業，這是一個持續發展的過程。他們覺得印度是個理想的地方，建立企業會有一個美好的未來。

——印度工商會聯合會主席 優根達·庫馬爾·穆迪

●在人力資本的開發方面，印度是一個很有特色的國家，這使得印度在構造一個合理的人力資源的成本方面，能夠把高、中、低層次的人員做一個很好的結合。另外，印度的軟件服務業非常發達。印度的軟件出口中，只有20％是純粹的軟件，剩下更多的則是服務和維護，構造了一個十分完整的體系，印度的軟件業就像印度的電影一樣，劇本寫的很好，各種各樣的角色搭配得也很好。

——東軟集團有限公司 劉積仁

●印度人非常崇尚個人主義，崇尚個人的創造力，印度人非常獨立。而中國人崇尚集體主義，一起行動、一起工作。在這方面，兩國應該有一個相互的轉變——印度人應該更有紀律性、有更好的協作，而中國人則需要更多的獨立思考、更多的創造力，

——印度工商會聯合會秘書長 阿米特·米特拉

中國企業：學習韓國

●不要總想著少做事、多回報，如果你做十分的事，只要八分的回報，周圍的人對你的評價就會很高，也會盡力去幫助你。這是我的一種人生哲學。還有一點，一定要有創新精神，要做研究，不能人云亦云。別人做什么你就跟上，這樣的話你永遠做不了第一。另外，你一定要對社會、對國家有一種奉獻精神。

●家族式的企業未必一定不好。美國很多大企業也是采取家族式的管理方式，發展得非常好。重要的是，你選拔什么樣的優秀人才來管理，使本企業的精神和文化最大限度地發揚光大，造福于社會？因此，如今在歐美等發達國家，即使是家族式企業也會找合伙人共同融資，并委托優秀的經營人才來管理，將企業的運行方式透明化，使企業所有層與管理層分開。這是當今企業發展的一種潮流，在發達國家非常盛行，說明這種體制具有先進性和可行性。因此我覺得，企業創立初期，我們采用家族式管理方式；等到企業發展到一定規模之后，可以通過從外部吸引資金、吸納優秀人才等方式，使企業健康良好地運行，為社會創造更多的財富。

●中韓兩國企業在基本素質和能力方面沒有什么本質的區別。在提倡個人創新方面，應該是韓國的氛圍較好一點。但中國有廣闊的市場和無限的潛能，因此中國企業有著得天獨厚的優勢。在中國，辦企業的環境非常好。如果能夠進一步，鼓勵和提倡發揮個人的創造性。不久的將來，大家就會看到一大批優秀的、國際性的中國企業。

——韓國貿易協會會長 金在哲

●“公司”和“公”、“私”是同音的。我們說“公私公私”，不說“私公私公”，就是要把“公”放在“私”的前面。做任何一個公司的時候，你都要把自己的定位想清楚，尤其是想做成一個具有產業影響力，甚至在全世界都具有影響力的公司的時候，你一定要回到根本上：“公”在前，“私”在后。

●中國企業有三方面要向韓國企業學習：第一，韓國企業在成長和起飛的階段，所體現出來的那種百折不撓和在夾縫中生存、發展的精神，是我們絕大多數的中國企業家要學習的。第二，韓國企業家的國際化遠遠走在中國企業家前面。因為韓國國土面積的原因，國內市場相對較小，所以許多韓國企業還非常小的時候，就已經開始走向世界了。這對一個企業的發展非常重要。第三，轉型的徹底和在這種痛苦中重新崛起的精神。典型的就是亞洲金融風暴以后，韓國企業家的再生。現在的這些大企業家能夠生存和發展下來的，和十年前的外部環境已經徹底地改變，公司雖然還是同一個名字，但已經是完全不同的內涵。這是值得中國企業家學習的。

——北京新華信管理顧問有限公司董事長 趙 民

●現在做經營的許多公司究竟在競爭什么？是產品，是服務，還是市場？實際上最關鍵是競爭顧客。因為顧客是個稀有資源，這個稀有資源掌握了一個很關鍵的特性。就是說你的產品再好再多，沒有顧客購買的話，還是不能轉化為價值。在中國進WTO之后，搶占中國的一些公司大部分都是接近零售終端的，它圈的是人頭，它贏的是人心。就像《商道》里面講的誠信，經商之道不是賺錢，是賺人心。這并不是說讓你去騙顧客，而是為顧客創造價值，也只有這樣，你才能做成一個基業常青的企業。

●做企業，“大”是一個充分條件，你不大的話，根本沒有分量。但是“強”是必要條件，如果你不強的話，大是沒有用的。兩者結合在一起，才是充分必要條件。對于一個中國企業，政府支持你做大，所以，對企業家來說，放在第一位的應該是做強。要平緩地實現“從做大到做強”這個戰略基因哲學的轉移，這是我們應該從韓國的大企業成功的經驗和教訓中所學習的。

——北京大學光華管理學院副教授 龍軍生

中石化的品牌起跑

●我們出巨資拿下2004～2006年F1賽事中國站的冠名權，這是一種策略。主要是想通過F1，把中石化的品牌推向國際。從某種程度上，也是給自身的一種壓力，F1就等于是我們進入快車道的一個發令槍，我們現在必須起跑。如果我們沒把產品做好，品牌做出來，可能會摔得比不做F1更慘。

●中石化是個國有企業，在計劃經濟的時代，我們的產品只要生產出來，就有人買，不好賣了，國家還會幫你分配。但到了市場經濟時代，我們這個大企業的產品，因為沒有品牌，很容易就被一些有自己品牌的民營企業打敗。比如潤滑油，我們在各地都有自己的品牌，所以盡管我們中石化潤滑油的絕對量是全國最大的，但由于沒有統一的品牌，最后在高端的市場就沒有我們的位置。品牌對某些企業來說，就是賈寶玉的那塊玉，所以我們現在必須要加大自己的品牌建設。

●我們中國的國有企業，要真正地參與競爭，在競爭中取勝步履極為艱難。中石化比5年前減了36萬人，股份公司也減了11萬人。蛋糕要做大，我們就要通過勞動機構的調整。另外在銷售思路上，中石化主要是靠生產經營，但跨國公司一般都有三部分：生產經營、資本運作、國內外的貿易。這給我們很大啟發，我們應該走出去，不只是去拿資源，也可以在當地投資。我們準備在資源豐富的國家，利用那里的天然氣，生產化肥、甲醇，在國際市場銷售。

——中國石油化工股份公司總裁 王基銘

美林國際：創造，而非摧毀

●有人說，投資銀行就像一位獵人。獵人必須手疾眼快，必須極具進攻性，而且非常高效。當一個客戶需要收購一個公司而非另一個客戶的時候，我們必須與客戶一道全力以赴地工作，爭取成功。但是我們做的工作并不像打獵，大部分時間我的工作更像是園藝或耕田。我不太喜歡打獵這個比喻，因為打獵是具有毀滅性的，要殺死獵物。我們要創造一個公司，而不是要摧毀它。我真的認為，給人們帶來更多的儲蓄與投資是一項具有創造性的工作。

●我是美林的董事長，也有人戲稱我為高爾夫董事長。我認為，打高爾夫球對于生意場是非常有幫助的，特別是當你打高爾夫球輸掉的時候，我經常覺得在高爾夫球上輕易輸一場球，對我的生意非常有幫助。所以你輸掉一場高爾夫球，你的客戶心里感到很舒服，那么你就可以在業務上參與他的項目。

●在與高盛及摩根斯坦利競爭的時候，譬如我們在同一天向同一個客戶發出了打高爾夫的邀請，我會更先抵達，這是非常重要的。比別人更早地到達，先去了解客戶，這意味著精心地選擇并有效地評價與客戶所建立的關系，我們三個中的任何一個先到者將更有可能獲得成功。如果你不早點到，那么追上去是很難的。早點做準備，就能盡快找到最佳位置。

——美林國際董事長 偉凱文