名刊

《哈佛商業評論》2004.06

豐田領導術

許多公司曾試圖效法豐田著名的生產系統，結果卻都以失敗收場。部分原因在于，這些模仿豐田的公司只是全神貫注于特定工具與做法，卻未能認清豐田生產系統（Toyota Production System，簡稱TPS）的基本原則。

在這里，為有意訓練經理人員應用豐田系統的公司提供4個基本教訓：

1.直接觀察的重要性無可取代——豐田公司鼓勵員工觀察失敗出現的過程。

2.“擬議”的改變，應該都以實驗形式建立。員工對他們的工作進行分析，從而將一些明確而經得起檢驗的“假設”銘記于心。這使他們有能力檢討預期結果與實際成果之間的差距。

3.員工與經理人盡可能多做嘗試。公司教導各階層員工，要透過迅速而簡單而不是冗長而復雜的嘗試，不斷謀取進步。

4.經理人應該像教練一樣教導員工，而不是替員工行事。豐田經理人的功能在于促使員工行動，他們指示員工行動方向，但讓員工自己去尋找改善的機會。

《斯隆管理雜志》2004年春季

真正以顧客為中心

現在的管理者都承認以顧客為中心的重要性，但為什么在客戶服務方面花費不菲，卻常常收不到預期的效果？原因在于他們對以顧客為中心這個概念的理解還很膚淺。真正要做到以顧客為中心，需要進行全面的組織變革。

透過百特醫療用品有限公司、LexisNexis公司、IBM和英國石油公司，我們可以了解到一個共同的道理——要想讓你的客戶中心戰略創造出競爭對手難以復制和模仿的優勢，就必須完成整個公司的全面變革。作者通過多年的研究向我們展示，在觀念上的10大突破和整個公司的協調一致，比客戶關系管理軟件、忠誠度項目和客戶滿意度調查更有效地促進公司 發展和提高產品利潤。

比如，德國百特醫療用品有限公司的管理者們對職員灌輸這樣的觀念——把自己的工作看成是幫助病人進行術后家庭療養，而不僅僅是為醫院提供術后營養品。這種觀念從根本上促進了顧客對百特的依賴感。當真正的顧客中心理念植根于員工的行為當中，每個層次的人員都成了革新者。

《首席信息官》2004.05.15

掙脫“成功經驗”束縛

在一個人的職業生涯里，往往會有一些轉折點，在轉折點之后到達一個更高的、全新的狀態。每個人都期望獲得這樣一種轉折，但這同時也意味著你必須付出更多的努力、運用全新的技能去解決新崗位上的難題。在這當中，最大的挑戰是掙脫以往成功經驗的束縛。

在你走馬上任的第一天，你突然發現自己領導了一個團隊。于是，你開始忙忙碌碌陷入各種日常事務當中，畢竟，你曾經在某個專業領域里做得非常出色。而正是這些精湛的專業技能束縛了你在新崗位上的手腳，這里有一些策略可以幫助你超越事務層面的領導：

1.從宏觀上著眼。

2.時刻把住團隊的脈搏。發展出一系列評估指標，諸如客戶滿意度測量標準、總資產盈利率和生產力，以便更有效地管理好一個集體。

3.把眼光積聚在重要事務上。

4.把時間當作你的敵人，學會駕馭它。

5.眼光要向前看，不要停留在對以往成功經歷的追憶上。

《銷售力》2004.06

頂尖銷售經理的7種素質

要做好一個銷售經理并不像我們想象的那樣容易，成為一個頂級的銷售員并不意味著你可以領導好一個銷售團隊。如果你要想在這個崗位上獲得成功，你只有一個選擇，就是改造你自己。一個老練的銷售經理應該具備以下7種素質：

1.成為一個變革大師。銷售經理面臨的最大也是最富有挑戰性的任務就是要領導整個團隊時刻順應瞬息萬變的市場。經理們要做一個敢于面對變化的榜樣。

2.銷售人員不會花太多時間來聽你講些什么，他們根據你的行為來對你做出判斷。信任是所有關系的基礎，而這種信任不是你強加給他們的，是你在任何時候包括旁邊沒有人的時候的所作所為帶來的結果。

3.定期提供回饋。如果銷售人員的努力工作沒有得到任何回報或是鞭策，他們必定會失去積極性。

4.激發員工的熱情，讓他們時刻保持愉悅的心情和充沛的精力。

5.身體力行。一個成功的銷售經理應該走出辦公室，經常與客戶接觸，經常和員工分憂。

6.為員工提供持續的指導、培訓和發展機會。

7.在完成現有銷售目標的同時，注意帶領屬下時刻追求進步。

《智能企業》2004.05.15

優化業務流程

在當今的IT界，人們關注的焦點集中在了BPM（業務流程關系）上面，BPM是IT技術、管理學和方法論的集合體，自動化是它最主要的目標，BPM的使用，不僅可以節省時間和金錢，更主要的是可以對企業內部、企業之間復雜的業務流程起到巨大的作用。

BPM是計算機、軟件、關系數據庫等多種技術發展的產物，同時還是企業管理和IT技術融合的產物。

BPM之所以能夠被廣泛應用，首要的驅動力是一些用以支撐BPM的技術得到發展和認同，例如Web Service、SOA、XML等標準的技術和協議。

另一個驅動力是業務發展的需要。企業業務流程不暢通會嚴重降低企業運作的效率。

最后一個驅動力就是企業降低成本的壓力。企業必須清楚地認識到哪一個處理流程最能夠影響其運作的效率和成本，因此必須對這個關鍵的流程進行優化和重組，企業真正的競爭力在于企業的流程。

《管理雜志》2004.06

先把策略搞定再做！

自從12年前，推動平衡計分卡（The Balanced Scorecard）制度的柯普朗（Robert Kaplan）與諾頓（David Norton）在《哈佛商業評論》發表企業導入實務經驗的文章后，平衡計分卡被美國前1000強企業所采用，在1/2采用的企業中，也只有10％的企業能夠真正落實。

臺灣的中國信托公司于3年前導入平衡計分卡，負責計劃推動的個人金融執行長周榮生表示，有些人誤以為平衡計分卡是協助企業擬定策略的工具，造成一開始策略錯誤卻不自知，接下來的行動變成白忙一場。其實應該先確定策略，再思考要如何做才能達到目的。

周榮生形容，企業碰到瓶頸就像人從樹上摘果子一樣，當下面的果子摘完后，一定要往上摘才摘得到，此刻就需要借助梯子或其他工具來達到目的。導入平衡計分卡就是希望降低風險，提高成功率，可以從策略、組織、制度方面先建立基礎架構，排除可能的障礙，以提高導入成功的幾率。

《突破》2004.06

品牌權益的五大關鍵

旗下擁有卡夫（Kraft）食品、萬寶路（Marlboro）香煙與麥斯威爾（Maxwell House）咖啡等一流品牌的菲利浦·墨里斯（Philip Morris）說：“我們的品牌力量來自我們的員工。”

一向對打造國際品牌不遺余力的宏基創辦人施振榮曾提出，品牌的創值公式是：品牌價值＝品牌定位×品牌知名度。那么到底品牌價值的決定因素是什么呢？

根據許多學者、品牌專家、行銷專家和企業家的綜合看法，品牌權益（品牌價值）的決定主要因素有5個：品牌知名度、品牌聯想、品牌忠誠度、顧客所感受的品質和其他專屬的品牌資產。當這5個決定因素都相當豐厚時，其品牌價值絕對是高于市值的。

《世界經理人》2004.06

延伸，還是專注？

你可以通過以下七個途徑，實施品牌延伸：

1.分銷。你可能已經建立起理想的分銷網絡，或者擁有了完善的分銷渠道管理體系，打算開發可以通過現有渠道和網絡來銷售的新產品。

2.制造。你的生產能力可能有過剩。然后，你開始制造的新產品，并掛上原有的老品牌。

3.營銷。如果實踐證明了貴公司某個品牌的營銷措施是卓有成效的，你就可以通過營銷環節來延伸這個品牌。

4.消費者的人口特征。假設你的產品面向某一較窄的年齡段的顧客，當他們的年齡超出了該年齡段，你希望繼續保持住這些顧客。這時候，你就需要把品牌延伸到其他產品上。

5.定價。你希望向不同購買力的細分市場延伸。

6.地域。你打算到其他地區拓展業務，就把原有品牌延伸到現有經營地域之外，或干脆創立新品牌。

7.“大的就是好的”。或許貴公司想把公司規模做到最大，進入新的領域、延伸品牌或者創立新品牌。那么，你的發展之路有可能類似于韓國企業巨頭三星、大宇和現代。