中國零部件物流第一單

2003年，盡管競爭對手日漸強大，上海大眾還是保住了在國內轎車市場的王者地位。今年1月公布的數據表明，2003年國內汽車廠商轎車產銷量超過195萬輛，上海大眾以396006輛的年銷量繼續占據頭把交椅，并且還創下了它的銷售新紀錄。

在國內汽車零部件物流市場遠未成熟的時候，把近40萬輛車所有生產用零部件的物流活動一股腦地交給一家第三方物流公司去運作，會不會是一件太冒險的事？

不過，這家中國本土最大的乘用車生產商還是下定決心要冒這個“險”。2003年7月12日，上海大眾和汽車物流服務商安吉天地在上海湯臣高爾夫俱樂部簽下了汽車零部件入廠物流合同。當時，正是安吉天地汽車物流公司成立一周年。

這張為期5年的合同，預計將會給安吉天地帶來約10億元人民幣的總收入，是目前國內最大的一個汽車零部件物流項目。這也是目前國內第一個汽車零部件入廠物流一體化合同。

量身定做的物流商

有著上汽集團背景的安吉天地在國內整車物流市場已經處于優勢地位，但實際上，零部件物流才是它最為看重的一個領域。早在與荷蘭TNT物流公司合資成立安吉天地之前，上海汽車銷售總公司就和TNT成立了中荷聯合工作小組，共同開發中國市場的汽車零部件物流項目，目標直指同為上汽投資項目的上海大眾和上海通用。

“合資公司實際上就是為了做零部件物流才成立的，可以說是先有了零部件項目，然后才有的合資公司。”安吉天地零部件物流部經理徐躍峰說，“安吉天地在大眾這個項目上路途堪稱曲折，整個競標過程持續了兩年。但現在總算是開花結果，開始進入實際運作。”。

上海大眾慣于未雨綢繆。2001年，上海大眾就在留意第三方入廠物流服務商。由于沒有任何現成的數據或信息可以利用，當時上汽銷和TNT的工作組只好自己下廠調研，根據收集到的一手信息并結合上海大眾的實際，提出了物流優化的初步方案，得到了上海大眾的肯定。2002年5月底，項目工作組完成了第二次更為詳盡的入廠物流項目研究及方案論證報告。

2002年6月開始，上海大眾陸續公布了第三方物流的標書，詳細說明了上海大眾對第三方物流的目標和要求。同月，安吉天地汽車物流有限公司正式成立，在TNT專家的指導下，項目組根據標書的要求，認真準備了整體方案，于7月12日把第三方物流投標書遞交給了上海大眾。2002年9月，安吉天地入圍上海大眾第二輪共3家供應商參與競標活動。2002年底，被確認為上海大眾的第三方物流服務提供商，隨后，雙方進入合同的商業談判階段。

進入談判階段后，供應商富余車輛、過渡期、人員安排、零部件價格的確認、現有CKD合同的接管及IT方案的比較和選型等工作逐項展開。2003年7月12日，上海大眾入廠物流的合同正式簽訂。

眼下，上海大眾似乎還要繼續考驗安吉天地的運作水平。經過了前期的方案選擇后，項目目前還處于“試點”階段。而要進入全面實施階段，也就是從安吉天地開始介入生產流程到接管全部入廠物流業務，上海大眾給出的時間表是兩年。徐躍峰說：“我們會力爭在18個月內完成過渡。”

總承包商的使命

在所有行業物流中，汽車物流被公認為技術復雜程度最高的領域之一，入廠物流尤甚。國內外共有360多家供應商為上海大眾提供3大類零部件，包括國產件、自制件和CKD件（進口件）。供應商提供的所有零部件，都要經過運輸、倉儲、改包裝、預裝、排序等物流環節，才能送達生產線。

一體化入廠物流涵蓋了上海大眾生產需求的零部件從供應商到生產線的全過程，必須將分散在各個供應商處的倉儲、運輸、國外供應商的海運、空運與內陸運輸，以及上海大眾11個外借倉庫的倉儲、運輸與廠內的物料流通環節進行重新設計整合。

但這樣復雜的操作是值得的。安吉天地的分析認為，通過外包，主機廠的總成本能有30％左右的下降。更有說服力的一個例子，是安吉天地的合資方TNT物流曾經為福特汽車公司節約了“驚人的成本”。1999年，TNT通過物流運作，把零部件直接供貨（JIT供貨）的比例從20％提高到了80％，送貨時間壓縮到三天，為福特節省了3000萬美元。這樣的成本下降想像空間同樣吸引著上海大眾。面對越來越強大的各路競爭對手，上海大眾需要捍衛自己不斷被分食的市場份額，降低供應鏈的總成本。

與安吉天地之間的合同范圍覆蓋了上海大眾在安亭的三個汽車裝配廠和兩個發動機廠的所有零部件入廠物流活動。安吉天地在其中擔當物流“總承包商”的角色。

作為在中國戰略擴張的一部分，上海大眾在不斷加快推出新車型的速度。2003年，三廂POLO和GOL上市，今年3月，推出了桑塔納的垂直換代產品桑塔納3000，而新車型途安也計劃將在今年上市。新車型的延伸使得供應鏈的復雜程度進一步加大，上海大眾和安吉天地的合作將要面對艱巨的任務——重構當前上海大眾的入廠零部件供應鏈，同時還要支撐新車型的快速投產，并保持原有服務質量。

在上海大眾給出的兩年磨合期里，將有一系列的事情要做，包括重新設計物流方案并執行下去，以及管理一個龐大的涉及300多家供應商的本土運輸體系等等。

板塊對接

在安吉天地CEO金麒的目標里，今年安吉天地最重要的一件事就是把上海大眾的入廠物流項目做成全國最大、最好。

和整車物流是為賣車服務不同，入廠物流是為造車服務的。通過這樣的界定，安吉天地把大眾入廠物流分為四大板塊：國產件的運輸、CKD、倉儲和生產線的喂料。

目前，上海大眾每年零部件采購額達幾十億歐元，主要是通過從中國本地采購和從歐洲和南美進口CKD散件。上海大眾副總經理Joerg Blecker曾說：“未來要取得成功，是要盡可能地從當地獲得供應。”現在，上海大眾零部件的本地供應已經占到了總量的約87％。

上海大眾的360多家供應商，80％以上分布在江浙一帶，而其中近90％集中分布在上海大眾方圓100公里的周邊。這樣的供應商構成為國產件運輸帶來了很大便利。

所以在運輸板塊，安吉天地的方案注重的是流程的經濟化和透明化。這一環節采用了多樣化的運輸方式，如MILKRUN，直接配送和車輛配載等等，同時采用特殊的軟件把供應商進行區分和歸組，以實現優化運輸路線。安吉天地希望能使大眾的整個運輸系統更加有規律。例如要對歸類相同的供應商采用MILKRUN的取貨方式時，會先用系統進行模擬演示，最后才是實際運作。運輸上，對運輸車輛和料箱進行統一化，使車載率更高。

在CKD板塊，上海大眾在逐步地把現有的CKD合同轉由安吉天地接管。徐躍峰認為，隨著用戶對新車型的需求越來越旺，CKD的供應比例還會有所上升。比如POLO是與歐洲市場同步上市的車型，采用了最先進的工藝，要本地供應商達到新的技術水平需要時間，所以，CKD的量就肯定比桑塔納要多得多。而CKD的運輸主要涉及國際海運和空運，這類部件大約98％是通過集裝箱海運到上海的。

在倉儲板塊，安吉天地把大眾原來的倉庫資源進行平級優化，零部件按照物料流動速度的快慢進行歸類，按類放置，同時建設了一個高架立體倉庫，進行現代化的庫存管理。眼下，他們還在準備做一個更大的物流中心來實現貨物的快進快出運作。

零部件的庫存數量則通過專門的信息管理系統和大眾的生產計劃保持平衡。4月到5月，安吉天地將會有兩套新的系統被運用到上海大眾這個項目上。新的WMS（倉庫管理系統）和TMS（運輸管理系統），將通過實時滾動的信息，和上海大眾生產部門之間保持信息暢通，把運輸、倉庫和生產線上的各個環節都有機聯系起來。

特別是WMS系統中還有幾個模塊是專門針對庫存管理而設計的，能把庫存基本壓縮在1－1.5天，同時提高JIT運輸比例。“IT系統的一個總原則就是要使得鏈條更短，銜接得更緊密。我們的目標是在18個月后，也就是到了全面實施階段，上海大眾的JIT運輸比例能夠達到67％－70％之間。”徐躍峰說。

而眼前的一個難題就是上海大眾所使用的SAP系統和安吉天地WMS/TMS系統的對接。SAP這樣的大型系統修改起來困難重重，很多設置需要考慮系統之間的兼容性，比如要修改采購系統和物流系統就必然要涉及修改財務系統，耗時耗力。

但是能否對接又是整個業務流程能否走通暢最根本的一步。而不能對接的影響已經在初期的結算環節表現出來：大量信息被隔斷使得雙方一直不能完成結算，到目前為止，僅僅完成了到去年10月的結算。所以安吉天地成立了一個專門的“攻關”小組，并邀請了眾多的本土公司和德國大眾一個全資子公司來共同完成對接難題，據說現在這項工作已經完成了大部分。

物流整合之難

從頭參與了上海大眾項目的徐躍峰在談到零部件物流整合最難的環節時，認為最大的難題就是對原有分供方的整合。“最大的一個阻力來自原先的物流服務商對我們的挑戰。要知道，原先大眾有多少供應商就會有多少家物流分供方，而現在既然要讓安吉天地要來做總承包商，其他分供方在數量上就會有很大的削減。這個削減的過程異常困難。”

在上海大眾供應商原來采用的物流商中，有的本身是供應商的三產，有的是政府所屬的企業，因為整合牽扯各自的利益，誰都不愿放手，這個問題最終通過艱難的談判和政府高層的協調才得到解決。

第二個難題是富余人員的安排。上海大眾的入廠物流從原先自己做到外包給第三方，帶來的是組織機構的變更，不可避免地出現機構調整和重新設置。而一些職工對離開自己熟悉的工作崗位和人際圈子感到恐懼，如何跨越人事震蕩是一大考驗。

還有雙方企業的溝通問題。上海大眾是合資企業，安吉天地也是合資企業，開始時彼此之間溝通起來非常困難，常常形成合資四邊形各執一角的局面。

上海大眾外包零部件入廠物流尚且有諸多難題，目前中國汽車零部件物流市場的發育就更難了。

目前的情況是，除了上海大眾和上海通用正在將入廠物流外包給第三方外，大多數的國內汽車主機廠都還在采用傳統的零部件物流模式。他們的運輸體系往往還停留在由供應商自行找一些中小運輸商組織外部運輸的水平，車輛的規格和運輸的頻率也是自行確定的，缺乏運輸體系的整體規劃。倉儲方面，因為產能是漸進增加的，主機廠通常會選擇在產能每增加幾萬輛時，再增加一個零部件倉庫，從而在周邊形成為數眾多但又分散的小倉庫。

而大部分主機廠的零部件物流運作都缺乏完善的IT系統作為支撐。這種情況在上海的廠商中稍有改善，其他的很多廠商甚至還在人工操作階段。即便是少量的供應商成員使用了部分倉儲和運輸系統，但出于對成本的考慮，這些系統往往比較單一，相互之間沒有接口，供應商和主機廠之間還是獨立的體系，無法形成高效運作的整體。

還有一個現實問題是，不管是主機廠還是供應商，都有自己的一套物流班子，由此帶來規劃型的物流管理人員缺乏，操作型人員和設備冗余已經成為一大“頑癥”。